成本控制基础知识

成本控制基础知识
1。

高利润是由于成本控制。

家企业以盈利和利润最大化为目的从事生产经营。

对于现在的大多数企业来说，薄利多销伴随着快速扩张。

没有低成本的运作，就难以生存。

成本决定生存。

佳能提高利润率的秘诀在于成本控制。

我们严格控制从研发、设计到生产和销售的整个过程。

我们在确保高质量产品的同时降低了产品成本，从而在高度竞争的市场中保持了良好的利润。

佳能中国新任总裁小泽秀树在接受中国记者独家采访时坦言在全球数码相机行业利润逐年大幅下降的背景下，佳能近年来一直保持着较高的利润率，这让外界多少有些难以置信。

虽然这是第一次接受中国媒体的采访，但小泽一郎毫不掩饰他对中国市场的雄心:佳能的目标是在2006年实现所有成像产品在中国市场的第一份额，到2007年在中国的销售额达到10亿美元。

自2005年上半年以来，柯达、奥林巴斯、尼康和富士都在不增加收入的情况下实现了增长。

尽管销售量增加了，利润却下降了。

老牌数字巨头索尼甚至陷入了销售额和利润同时大幅下降的尴尬境地。

相反，佳能可以说是独一无二的根据2005年的财务报告，佳能上半年的全球净利润为15.8亿美元，同比增长9.0%。

净销售额约为158亿美元，同比增长 6.5%今年上半年，佳能数码相机的销量甚至同比增长了31%。

2、成本控制应着眼于长远
麦肯锡曾对中国企业说过:成本优势的巨人是成本管理的侏儒事实
上，成本控制是花钱的艺术，而不是省钱。

如何合理使用每一分钱，将企业的每一项资源都用到最需要的地方，是中国企业在新的商业时代面临的共同问题。

的传统成本管理是基于企业是否节约。

它从降低成本开始，甚至试图避免某些费用的发生，强调节约和节约。

另一方面，国际公司认为，具有节约成本控制基本概念的企业只是当地富人的企业。

除了剥削工人和打折销售原材料，他们没有什么可以超越的。

因此，我们需要学习现代企业应该具备的成本控制策略和方法。

如果一个企业想获得长期利益，它只能从战略的角度来实施成本控制。

换句话说，不是为了削减成本，而是为了提高生产率、缩短生产周期、增加产量和保证产品质量。

丰田和富士长期以来一直遵循这一策略。

丰田曾提出两个简单的公式来考虑企业的商业观点。

公式1:价格=成本+利润，这叫做成本主义。

在这种理念下运营的企业注定会倒闭公式2:利润=价格-成本。

其经济意义在于价格是由市场决定的。

企业要想盈利，就必须学会降低成本。

最终，丰田选择了f1 2，并为成为最具经济效益的汽车制造商奋斗了几十年。

只是削减成本，并以降低成本为唯一目标，这是没有远见的企业家所认可的。

简单地追求降低成本，通常简单的方法会考虑降低原材料的采购价格或等级；或者减少单一产品的材料投入(盗窃材料)；或者考虑在工艺过程中降低人工价格，以达到降低成本的目的。

这是非常危险的。

它将导致产品质量的下降，企业劳动力资源的损失，甚至市
场
3和有效成本控制方法
的损失。

那么，如何合理控制成本呢？让我们来看看跨国企业如何建立成本控制体系:
第一步:战略目标指导成本控制目标
方向等于成功的一半，成本控制是一样的成本控制的目的是不断降低成本，获取更大的利润。

因此，在设定目标成本时，首先要考虑企业的利润目标，同时还要考虑有竞争力的销售价格。

因为成本是在整个生产过程中形成的，成本发生在每一个环节、每一件事和每一项活动中，所以目标成本应该层层分解到各个部门甚至个人。

1:企业项目分析
各部门根据营销目标制定年度工作项目，列出实现目标所需的各种项目，同时将项目分解为任务，分析时间、成本和绩效的各个环节，比较成本和收益。

例如，为了达到设定的目标，市场部明年需要完成多少营销推广和推广项目。

在项目被一个接一个地分解成任务后，每个任务所需的费用将会有一个合理的预算。

同时，估计产生的收入。

2:产业价值链分析
产业价值链是:一个企业存在于某一产业价值链的某一点，包括与上下游和渠道企业的连接点。

例如，供应商产品的包装可以降低企业的运输成本，改善价值的垂直联系也可以使企业与其上游、下游和渠道企业一起降低成本，提高整体竞争优势。

3:竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和企业的价值链在产业价值链中处于平行位置。

通过对竞争对手价值链的分析，可以计算出竞争对手的成本。

然后，与自己的企业相比，他们在任务活动中发现与竞争对手的差异，扬长避短，争取成本优势
第二步:成本控制四步执行法
1:减少目标不明确的项目和任务
在企业目标明确的情况下，每个项目和任务都服务于实现目标在项目启动分析之后，目标不明确的项目和任务可以被切断。

2:明确各部门成本任务
，实施全成本管理方法具体方法是先计算每笔费用的最大金额。

然后对各个部门进行横向分解，对团体和个人进行纵向分解，并与奖惩挂钩，从而统一责、权、利，最终形成整个企业纵横交错的目标成本管理体系。

3:成本会计和精细管理
没有数字的标准量化，就谈不上节约和控制伴随成本控制计划的是一系列数字，包括可控费用(人员、水电、包装、耗材等)。

)和不可控费用(固定资产折旧、原材料采购、利息、销售费用等)。

)每个月和每个季度，财务汇总都会发送给经理，超支和异常的数据会特别用红色标出。

在月底的总结会上，相关部门需要解释超支的原因。

为了使员工能够培养成本意识，最好制定《过程和成本控制标准操作程序手册》该手册提出了原材料、电力、水、印刷用品、劳动保护用品、电话、办公用品、设备和其他消耗品方面的成本控制方法。

当
然，有效的激励也是控制成本的好方法，所以成本控制激励也成为员工工资的一部分。

4:成本管理的推进和扩展
将推进和扩展成本控制。

进步是增加技术投资和控制采购成本。

延伸是整合上游和下游
今天的市场竞争是实力、人才、产品和服务质量以及成本的竞争。

从某种意义上说，成本决定了企业的竞争力。

在保证产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。

企业管理者应改变传统的狭义成本观念，结合企业的实际情况，充分利用现代先进的成本控制方法，增强企业竞争力，迎接各方挑战。