下载文档原格式
案例1 宝洁公司的产品组合表中表明宝洁公司产品组合的宽度是五条产品线（实际上，该公司还有许多另外的产品线，如护发产品、保健产品、饮料、食品，等等）。
在表中，产品项目总数是26个。
我们再来看一看该公司产品线的平均长度。
该公司产品组合的平均长度就是总长度（26）除以产品线数（5），结果为5.2。
宝洁公司的产品项目如“佳洁士”牌牙膏有三种规格和两种配方（普通味和薄荷味）。
“佳洁士”牌牙膏的深度就是6。
通过计算宝洁公司每一品牌的产品品种数目，然后加总除以宽度，我们就可以计算出公司的产品组合的平均深度。
由于宝洁公司的产品都通过同样的分销渠道出售，因此可以说，该公司的产品线具有较强的关联性；就这些产品对消费者的用途不同而言，该公司的产品线缺乏关联性。
宝洁公司的产品组合┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄案例2 双向延伸的成功案例1.得克萨斯仪器公司的延伸策略。
在得克萨斯仪器公司的便携式计算机进入市场前，该市场主要由玻玛公司低价、低质的计算机和惠普公司高质高价的计算机所控制。
得克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量向市场推出了第一批计算机。
然后，它又逐步向市场的高低两端增加计算机品种。
该公司推出了质量优于玻玛公司但价格与之持平，甚至更低的计算机品种，击败了玻玛公司；该公司还设计了高质量的但售价低于惠普公司的计算机，夺走了惠普公司高端产品的大部分市场，控制了高档市场。
双向延伸策略使得克萨斯仪器公司占据了便携式计算机市场的领导地位。
2.丰田公司的产品延伸。
丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。
在其中档产品卡罗纳牌的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。
该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。
这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。
此种策略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大，因而会选择较低档的品种。
企业生产吓一跳安全事件案例1、安全生产案例化妆品业1\ SK-Ⅱ漏掉了最重要的“大猩猩”SK-Ⅱ的点儿挺背，被检查出含有有害物质，引起国人紧张，上海甚至出现打砸宝洁上海分公司的过激举动（SK-Ⅱ隶属于宝洁），一些邻国的SK-Ⅱ也纷纷被撤柜。
有人把SK-Ⅱ的这场中国风波归结于它的傲慢和偏见，认为它“完全不尊重中国消费者”，对媒体也是态度强硬。
此话颇有理，但如果我们仅仅纠缠于这些表象，就很难辨清宝洁真正的命门。
宝洁（SK-Ⅱ）傲慢不假，不过它因去年在江西的一场诉讼遭受首次信任危机后，已经在积极改变自己的这种形象了，此次宝洁对危机的反应就很迅速，并且不再用各种数据为自己辩解，而是采取退货等形式化解消费者的怨气。
因此，如果还说公关不力确实有些冤枉宝洁。
但令人费解的是，为何只有SK-Ⅱ引发了广泛的反对浪潮？毕竟迪奥、雅诗兰黛等众多高档化妆品随后也被查出了同样问题。
让我们先梳理一下SK-Ⅱ风波中宝洁所采取的处理方式，这有利于我们发现其中的问题。
它在很大程度上照搬了危机管理教科书中的法则：要求相关人员迅速研究这一问题——问题是否属实？若是，情况有多严重？我们能否迅速、有效地解决这一问题？能否自行解决，还是需要别人的帮助？这是传统型领导惯于采取的方式，过度关注运营层面的问题，保守且安全，不过也许用在当下，这恰恰是错误的方法。
在目前的社会环境中，更需要警觉型的领导来处理此事。
他们既留心解决眼前的短期问题，也会关注出现这些问题的政治和文化背景，他们还会对所采取行动中的不安全因素有充分考虑。
比如会考虑到消费者是更理性些还是更情绪化些；如果退货中出现纠纷，会有哪些后果；媒体及互联网的发展，会不会将地方问题迅速地拔高为举国关注的大事件等等。
沃顿营销学教授保罗·苏梅克尔说：“警觉型领导者一直都在寻找那些无法用现有手段解决的问题所发出的信号。
他们从思想上和企业层面上创建出了一个平台，来检视什么问题被他们忽视了……”有这样一个经典的试验：在篮球场上，试验者得到指令，要求他们数清篮球的传递次数。
企业并购重组经典案例精选目录企业并购重组经典案例精选 (1)1. 徐福记申请并购背后 (3)2. 剥离惠氏辉瑞“轻装”重组 (5)3. 沃尔玛：双重合伙分享治理 (8)4. 国美收购大中:背后有哪些规模瓶颈 (12)5. 微软与诺基亚联姻：老冤家聚头寻找互补 (16)1.徐福记申请并购背后8月3日，东莞徐福记工厂正在招工。
徐福记销售集中在春节前后“新年销售期”，届时工厂将满负荷生产，早在8月份，徐福记就要开始备料以及招聘临时工。
“平时工厂员工保持在6000人左右，到了旺季还要增加3000到4000人。
”徐福记国际集团总经理胡嘉逊说。
7月11日，雀巢公司宣布，已与徐福记创始家族签署协议，以17亿美元(折合人民币约111亿元)收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。
目前，该起收购正待商务部批复。
雀巢收购徐福记，是近年来中国食品行业最大型收购。
若收购成功，雀巢不仅增加了与玛氏、卡夫、联合利华等对抗的筹码，同时也进一步压缩了雅客、金丝猴、大白兔等国内中小糖果企业的生存空间，中国糖果业格局迎来新一轮洗牌。
2009年，商务部就曾驳回了可口可乐斥资24亿美元全盘收购汇源果汁申请。
对此，业界记忆犹新。
除了要面对收购不获批的可能性以外，徐福记还要应对不断上涨的劳工成本，以及来自原材料方面的巨大挑战。
用工成本在徐福记东莞工厂，在三条沙琪玛生产线之间，20多个熟手包装技工分坐在流水线两边，将一包包独立包装好的沙琪玛整齐地装进包装袋内。
“投料、搅拌、发酵、油炸、压制、打包，这些都可以用机器代替，唯独进大包装这一环节，我们目前还找不到比人手更合适的机器代替方法。
”徐福记品质部部长马浩说。
为了降低劳动成本上涨带来的压力，徐福记加大了自动化生产投入，实在不能用机器替代的，才用人手。
2011年上半年，中国共有18个地区相继调高最低工资标准，包括13个省、4个直辖市和1个特区。
3月1日，广东制定并开始执行新最低工资标准，调整后全日制就业劳动者最低工资标准为一类1300元/月，二类1100元/月，平均涨幅达20.7%。
产业技术创新经典案例案例1：曼哈顿计划主题：目标明确，集中财力物力，创新突破。
案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。
1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。
1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。
1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。
计划先后解决了几个重要的工程技术问题：1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率；2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。
3.铀的提纯问题。
铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。
后来发现钚239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。
1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。
1945年7月16日，美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功，威力巨大。
点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。
“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。
对于带有应用目标的计划，必须目标明确。
案例2：化工工业的创新主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。
案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。
从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。
农夫山泉案例（全文）农夫山泉――差异化勾勒独特市场定位一、引言：从一句“农夫山泉有点甜”闯入市场，到推出“奥运军团喝什么水”的疑问；从养生堂丢出一颗重磅炸弹“农夫山泉基于对消费者负责的态度考虑，决定推出纯洁水市场，全力投入天然水的生产销售”，到农夫山泉在全国范围内造势，矛头对准纯洁水厂商，引起水业大战在全国升级，全国各地纯洁水企业纷纷联盟，向法院提出诉讼，欲与农夫山泉对簿公堂。
农夫山泉的到来，使寂寞无闻的水业多了许多关注的眼光；水业大战的的一些深层次的问题引起人们格外的关注。
水业大战的核心并不只是停留在哪种对身体健康的问题上，商业利益才是水业大战的根本问题。
商品经济开展至今，市场上的各类商品成千上万，相互竞争空前剧烈，稍有失误，一种商品就会被消费者抛弃，而这个企业可能就会被市场淘汰出局。
市场中的领先者怕追兵，挑战者们要挑逗，每一个市场竞争的参与者都有朝不保夕的危机感，于是，他们纷纷开拓思路，领先者渴望步步为赢，挑战者你追我赶，“市场细分”和“目标市场定位”成为企业获取竞争胜利的法宝。
对于农夫山泉是褒是贬，我们暂且不管，如果您走进千岛湖去平心静气地了解千岛弧，您必须成认农夫山泉确实有一批商界精英，他们把“目标市场定位”策略和“差异化”策略演绎的惟妙惟肖，并且留下许多经典的商界故事。
在我国食品工业中饮料工业起步较晚,但近几年的开展十分迅速。
1980年以前,全国软饮料年产量缺乏30万吨,到1996年年产量已达883.8万吨(包括乡镇企业),年均增长24%,是食品工业中开展最快的行业;1996年后我国软饮料工业仍以10%以上的速度开展,到1997年全国饮料产量已达960万吨。
我国饮料行业开展状况同国际饮料行业的普遍开展形势相适应,我国的软饮料生产企业亦呈现出产量集中度高，大型企业对行业的影响力大的特征。
1999年中国“十强”饮料企业〔1999年中国饮料工业协会由对国内饮料企业的生产规模、产品质量、技术管理、经济效益等进行综合考核，认定并推出。
借壳上市借壳上市定义借壳上市是指上市公司的母公司（集团公司）通过将主要资产注入到上市的子公司中，来实现母公司的上市，借壳上市的典型案例之一是强生集团借子壳。
强生集团由上海出租汽车公司改制而成，拥有较大的优质资产和投资项目。
近年来，强生集团充分利用控股的上市子公司--浦东强生的壳资源，通过三次配股集资，先后将集团下属的第二和第五分公司注入到浦东强生之中，从而完成厂集团借壳上市的目的。
借壳上市和买壳上市的相同与区别之处借壳上市和买壳上市的共同之处在于，它们都是一种对上市公司壳资源进行重新配置的活动，都是为了实现间接上市，它们的不同点在于，买壳上市的企业首先需要获得对一家上市公司的控制权，而借壳上市的企业已经拥有了对上市公司的控制权，从具体操作的角度看，当非上市公司准备进行买壳或借壳上市时，首先碰到的问题便是如何挑选理想的壳公司，一般来说，壳公司具有这样一些特征：即所处行业大多为夕阳行业，具体上营业务增长缓慢，盈利水平微薄甚至亏损；此外，公司的股权结构较为单一，以利于对其进行收购控股。
在实施手段上，借壳上市的一般做法是：第一步，集团公司先剥离一块优质资产上市；第二步，通过上市公司大比例的配股筹集资金，将集团公司的重点项目注入到上市公司中去；第三步，再通过配股将集团公司的非重点项目注入进上市公司实现借壳上市。
与借壳上市略有不同，买壳上市可分为买壳--借壳两步走，即先收购控股一家上市公司，然后利用这家上市公司，将买壳者的其他资产通过配股、收购等机会注入进去。
借壳上市企业的会计处理针对部分有证券资格的会计师事务所反映，对于非上市公司通过购买上市公司的股权、实现间接上市交易应当如何进行会计处理存在一些理解差别，财政部会计司日前发布《关于非上市公司购买上市公司股权实现间接上市会计处理的复函》，明确相关问题。
财政部在复函中明确，非上市公司取得上市公司的控制权，未形成反向购买的，应当按照《企业会计准则第20号——企业合并》的规定执行。
有关事故案例生命是宝贵的，健康是重要的，不可能每个员工都去亲身体验事故，因此，学习事故案例，从中得到启迪，设想危险，未雨绸缪，是防止事故发生的好方法。
为从这些以鲜血和生命为代价的事故中吸取教训，使这些事故成为前车之鉴，预防类似事故的重复发生，并能举一反三，进一步促进公司安全生产，给公司营造一个良好的工作环境，特搜集了与我公司相关的一些事故案例汇集成册供公司员工学习。
每个案例均有事故经过、事故原因、责任分析、教训及防范措施，以科学的态度，从理论上探讨其起因，并提出了防止事故发生的对策。
案例的陈述力求简捷、清晰、突出主要线索和问题，注重实用性。
案例一操作车床违章未戴工作帽伤害事故2004年6月8日，湖南某机械加工厂一名女工，在操作车床时严重违反安全规定，未戴工作帽，致使长发被旋转的工件缠绕，造成严重伤害事故。
一、事故经过6月8日是星期天，应该是休息的日子，但是某机械厂由于实行了新的计件工资制，许多工人自发组织加班，以求增加收入。
机加工车间女车工尹某，在车间领导安排她加班而她本人没有时间的情况下，擅自请在本厂当铸造工的丈夫替代操作车床。
这天11 时许，尹某从市场买菜回来，因考虑到丈夫车工技术不熟练怕出废品，连忙去车间探望。
来到车间后不久，尹某发现车床刀架紧固螺钉松动，她在未停机的情况下，违章伸手去帮忙拧螺钉。
由于尹某未按安全操作规程要求戴工作帽，致使自己的长发被卷入车床丝杆上，待其丈夫发现时又不知道如何关掉车床电源开关，而是抱着尹某身体向后拉，结果头发越绞越紧。
当另一工人发现并关掉车间总闸时，尹某满头秀发连同头皮已被全部撕掉，左耳也撕去一块，造成一起惨不忍睹的重伤事故。
二、事故分析造成这起事故的直接原因是一连串的违章，首先是尹某违反有关规定，擅自让其丈夫代替自己操作车床；其次是在未停机的情况下紧固螺钉，这也是安全操作规程严格禁止的；再次是操作车床不戴工作帽，导致长发被车床丝杆缠绕，造成严重伤害事故。
造成事故的间接原因，则是该厂安全管理工作太差，一连串的违章无人纠正、无人制止，估计在当天工人加班的情况下，工厂、车间领导可能无人到场，如果确实这样，就属于严重失职。
资本运营经典案例-——-——-解密碧桂园碧桂园公司概况1992年发家于广东顺德的碧桂园以开发超级大盘见长，且近年来扩张迅速，截至2008年4月,已有主要分布在珠三角区域，以及在湖南、内蒙古、江苏、辽宁、安徽等地的45个处于不同发展阶段的项目。
1992年起家于广东顺德的房地产企业碧桂园,于2007年4月3日确定以上限5。
38港元定价，发售24亿股，当中21.6亿股(90％）为国际配售，2。
4亿股(10%)作公开认购，集资超过129亿港元。
每股招股价4。
18至5。
38港元，4月20日正式挂牌.碧桂园上市后,总市值即突破了千亿港元，成为来自内地在港上市的房地产第一股.报道显示，碧桂园近年的收益主要来自房地产开发、建筑及装饰、物业管理和酒店营运四方面业务，其中房地产开发是获利最丰厚的一块。
截至去年年底，碧桂园在内地共拥有23个房地产开发项目，大部分位于广东省内，此外还开发有10家四至五星级的酒店.碧桂园上市重组过程翻开碧桂园招股说明书中的“历史、重组及集团架构”部分，可能谁都想不到，一向以低调务实示人的碧桂园,在资本化之路上能够使出如此眼花缭乱的手段。
令观者叹服.4月20日,碧桂园控股有限公司（碧桂园,2007。
HK）在香港联交所挂牌，一大早开盘报7。
01港元,全天最高价达到7.350港元，收市报7。
270 港元，较其招股价5.38港元高出 35.130％，全日成交额为72.26亿港元，成交量10。
04亿股。
碧桂园的股价果如之前市场预期,远超每股净资产。
可能很多人都不知道，比起上市后公司股价在二级市场上的精彩表现，碧桂园在上市重组过程中的一系列资本运作同样令人眩目.从2005年下半年开始，碧桂园的重组就开始，动作不大，神神秘秘,因为是典型的乡镇企业发展而来，有典型的民营家族企业的特性，更多的是内部瓜葛不清的资本结构，这个重组计划似乎不太容易。
典型的内地民营家族企业海外上市重组，一般要做三件事：第一步,企业转制，把原来结构不清楚的转成外资企业，这是为境外上市做准备.第二步，就是重组复杂的结构,让公司成为业绩漂亮、业务特色明显、发展有前途、财务状况良好的企业。
第1篇一、引言企业实践教学是培养学生综合素质、提高学生就业竞争力的重要途径。
本文通过收集整理多个企业实践教学案例，旨在为我国高校实践教学提供借鉴和参考。
二、企业实践教学案例1. 案例一：XX企业人力资源实习生项目XX企业是一家知名企业，近年来积极开展校企合作，为高校学生提供实习机会。
某高校人力资源管理专业学生小王，在XX企业进行了为期三个月的实习。
实习期间，小王主要负责协助企业进行招聘、培训、薪酬福利管理等工作。
在实习过程中，小王通过以下方式提升自己的实践能力：（1）参与企业招聘活动，熟悉招聘流程和技巧；（2）协助企业进行员工培训，提高培训效果；（3）参与薪酬福利体系设计，了解企业薪酬管理策略。
实习结束后，小王表示通过这次实习，自己不仅掌握了人力资源管理的实际操作技能，还提高了自己的沟通协调能力、团队协作能力等综合素质。
2. 案例二：XX企业市场营销实习生项目XX企业是一家从事电子商务的企业，为提高学生的实践能力，企业设立了市场营销实习生项目。
某高校市场营销专业学生小李，在XX企业进行了为期四个月的实习。
实习期间，小李主要负责以下工作：（1）市场调研：协助企业进行市场调研，收集竞争对手信息；（2）营销策划：参与企业营销活动策划，提高活动效果；（3）渠道拓展：协助企业拓展线上销售渠道，提高销售额。
通过这次实习，小李不仅掌握了市场营销的基本理论，还积累了丰富的实践经验，为今后从事市场营销工作打下了坚实基础。
3. 案例三：XX企业财务实习生项目XX企业是一家大型企业集团，为了提高学生的财务实践能力，企业设立了财务实习生项目。
某高校会计专业学生小张，在XX企业进行了为期六个月的实习。
实习期间，小张主要负责以下工作：（1）财务报表编制：协助企业编制财务报表，了解企业财务状况；（2）成本核算：参与企业成本核算，提高成本控制能力；（3）税务筹划：协助企业进行税务筹划，降低企业税收负担。
实习结束后，小张表示通过这次实习，自己不仅掌握了会计核算、财务管理等专业知识，还提高了自己的实际操作能力。
管理学案例库第一部分计划职能案例1 有关预算的小故事案例2 乔森家具公司五年目标案例3 开发新产品与改进现有产品之争案例4 目标管理案例5 通用电气：战略计划的制定与演变案例6 金城集团的海外发展案例7 金山公司的产品战略案例8 康佳：跨地区经营的典范案例9 康佳：开放型渐进式国际化 .案例10 远交近攻的通用汽车案例11 中兴通讯的战略设计案例12 海尔：中国企业多元化经营的成功典型案例13 TCL ：新行业选择策略案例14 春兰：无关多元化案例15 海尔的腾飞案例16 四通的多元化经营之路案例17 乔森家具公司五年目标案例18 高瞻远瞩案例19 好猎者案例20 拾鸡者第二部分组织职能案例1 三九企业的组织设计与变革 .案例2 英特尔的创新理念案例3 日本A 企业提高工人协调技能案例4 迪斯尼的成功——企业文化的力量案例5 沉浮巨变蒙妮莎案例6 以人为本：爱立信中国公司 .案例7 生生不息的华为文化案例8 职介所的难题案例9 麦当劳经理的成长案例10 “大通曼哈顿”的智力投资案例11 丰田公司的“内幕”案例12 源远流长的古井文化案例13 武钢的战略与结构案例14 西安杨森：文化是魂案例15 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌案例16 鼎立建筑公司案例17 联想——中国第一个学习型组织案例18 接吻青蛙案例19 经营决策案例20 联想的组织结构选择案例21 联想集团案例22 巴恩斯医院案例23 考核不会让你吃惊案例24 李佳的工作调动案例25 请假案例26 如有人问：轮胎可以做什么？ .案例27 黄金台招贤案例28 王珐鉴才案例29 龙永图选秘书案例30 神偷请战案例31 且慢下手案例32 动物园的骆驼案例33 各就各位案例34 李世民背后的女人案例35 老总挨批案例36 索尼的内部跳槽案例37 日立“鹊桥”案例38 鲶鱼效应案例39 捕鼠之猫案例40 挑水别忘了挖井案例41 两头鸟案例42 黑带的真义案例43 招聘中的一次意外案例44 木桶的容量第三部分领导职能案例1 把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验案例2 大学生做股长案例3 先锋公司的沟通制度案例4 3 Ｍ公司的创新经验案例5 苹果电脑的创业历程——团队力量的见证案例6 达纳公司：一个非凡的记录 .案例7 招牌设计公司的经营管理案例8 通用电气的“情感管理”案例9 一个成功企业家的难题案例10 餐馆的困境案例11 思丹雷电气公司的日式管理 .案例12 新闻记者出的佐佐木明案例13 王厂长的等级链案例14 分权问题案例15 授权的障碍案例16 张经理的沟通经验案例17 处理投诉案例18 麦迪逊手套公司案例19 “3+1”公司案例20 古木与雁案例21 逆旅二妻案例22 以柔克刚案例23 子贱放权案例24 县令买饭案例25 林肯“独断”案例26 三只鹦鹉案例27 平衡管理案例28 惠普的敞开式办公室案例29 肯德基的特殊顾客案例30 都是玩笑惹的祸案例31 拍头决策案例32 不辩而明案例33 知雄守雌案例34 置身事外案例35 选择越多越好？案例36 通用电气的全员决策案例37 总裁的公文夹案例38 通天塔案例39 小宏的裤子案例40 V 型飞雁案例41 天鹅、狗鱼和虾案例42 乐观的拿破仑案例43 表演大师案例44 卡特总统揽责案例45 巨鹿决战案例46 邻人遗斧案例47 不要“吓”我案例48 太宗忘事案例49 宰相肚里能撑船案例50 楚王断带案例51 镏铢必较案例52 仇人宰相案例53 没有靠背的椅子案例54 宰相教子案例55 纠正君过案例56 庄王禁欲案例57 以贱为本案例58 总裁降薪案例59 齐景公射箭案例60 陈阿土的影响力案例61 商鞅守诺第四部分激励职能案例1 GE 公司的员工激励机制案例2 IBM 如何留住最好的人才案例3 IBM ：电脑帝国的企业文化案例4 怎样对待李东的迟到案例5 亨利的烦恼案例6 平安机械公司的员工由走到留 . 案例7 聘不聘高薪人员案例8 职工积极企业生辉案例9 最高层次的人本管理——IBM案例10 北美工具公司的启示案例11 张平的困惑案例12 “洛佩斯”之争案例13 摩托罗拉：“肯定个人尊严”案例14 美国西北航空公司的职工持股 . 案例15 上海浦东大众公司的职工持股运作案例16 华东输油管理的激励方式案例17 替代胡萝卜的尴尬案例18 结合前面的案例进一步讨论分析案例19 赵副厂长该怎么办案例20 看球赛引起的风波案例21 表扬引起的争论案例22 两熊赛蜜案例23 一日厂长案例24 诸葛亮挥泪斩马谡案例25 本性难移案例26 牛草高旋屋檐上案例27 没有吃完的牛排案例28 富弼拒赏案例29 士为“赞赏”者死案例30 鸭子只有一条腿第五部分控制职能案例1 客户服务质量控制案例2 甲级烟车间的“点检制”案例3 巴林银行的财务监管漏洞案例4 东北制药集团VC 项目分析案例5 世界最大的金融丑闻：住友事件案例6 疯狂扩张的代价案例7 联合邮包服务公司的科学管理 .案例8 多川博的锦公司的管理对象 .案例9 哈勃望远镜案例10 关于“文件核算制”案例11 电子监控案例12 货物损失后的处理案例13 生产国家淘汰农药案例14 这一案件的责任承担者是谁 .案例15 这则广告该不该登案例16 销售“疯人果”案案例17 为了企业的信誉案例18 “抗癌大王”虚假广告案案例19 退鞋风波案例20 应该谁付打车费案例21 关玲错了么案例22 令出必行案例23 决堤一定修堤吗？案例24 会议成本分析制案例25 扁鹊三兄弟案例26 逃离高笼的袋鼠案例27 蝴蝶效应案例28 分粥制度案例29 厨房失火第六部分综合案例案例1 CZ 管理学院案例2 YC 钢绳厂案例3 RM 机械厂-- 国有企业的现状与出路何在案例4 吉列感应刮胡刀案例5 Yellowtail Marine 案例案例6 市场竞争中“蓝巨人”的“三起”与“三落”案例7 瑞星读《甲申三百年祭》案例8 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例9 新华制药ERP 应用分析案例10 肯德基在中国案例11 通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例12 海尔的文化战略与理念营造 .案例13 不断翻新，领先潮流—美国吉列公司的技术创新案例14 黄浦江畔的曙光—上海纺织控股集团的制度创新案例15 直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例16 163 情结案例17 澳柯玛：惊喜与担忧案例18 八佰伴破产：淘汰超市时代的到来案例19 百货公司：谨慎行事案例20 亚马逊（Amazon ）的奇迹案例21 家庭小超市的成功之道案例22 梅兰书店：梅兰梅兰我爱你 .案例23 石化工业大并购：BP 并购莫科案例24 香江龙虎斗：会德丰收购战 .案例25 长城高级润滑油公司的竞争策略案例26 长虹：稳居第一后开始多元化 .案例27 北京A 厂CIMS 的成功应用案例28 思科购并概念案例29 中国银行兼并重组第一浪案例30 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关案例30 跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国案例31 东方通信力塑市场新形象案例32 企业家：技术创新的主角案例33 福特：几度轮回案例34 高露洁持续发展之道案例35 格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里案例36 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道案例37 没有海尔的世界是什么样的 .案例38 海尔集团的跨国发展战略案例39 香港银行信用卡业务的营销策略案例40 连锁经营的经典：麦当劳案例41 君安投资入主申华实业案例42 “康师傅”快马夺神州案例43 影像柯达案例44 艾科卡危难中拯救克莱斯勒 .案例45 肯德基二度进军香港案例46 联想的“大船结构”管理模式案例47 联想国际化的成功因素案例48 联想是什么案例49 李嘉诚父子的胜利案例50 狮王食品公司：不可思议的奇迹案例51 中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔”案例52 Microsoft ：别具一格的文化个性案例53 耐克：模仿与虚拟经营的典范 .案例54 P&G 的广告策略案例55 松下：经营之神的精髓案例56 红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港案例57 市场：技术创新的出发点案例58 默多克的债务危机案例59 礼品商店的困境案例60 闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标案例61 日产汽车：民族特色的国际化战略案例62 风云造时势：荣事达引入CI案例63 船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓案例64 舒定好在中国上市的策略案例65 四通利方引进国际风险投资 .案例66 斯沃琪：每天一个新变化案例67 随身听畅想曲：索尼案例68 TCL ：“王牌现象”案例69 而今迈步从头越：同仁堂传奇 .案例70 “世界第一”：中国VCD 军情案例71 微软霸主案例72 宝延风波：收购与反收购的情感案例73 雅虎（Yahoo ）帝国案例74 亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区案例75 伊莱克斯亲情化营销策略剖析 .案例76 瀛海威：路在何方案例77 铱星移动电话的悲怆交响曲 .案例78 大同：用电风扇打开美国市场 .案例79 宏基电脑：“第四种国际化模式”案例80 蓝点Linux—中国少年传奇案例81 美尔姿羽绒服：应能领导世界潮流案例82 哈勒尔大战宝洁案例83 北京地产新擂主案例84 三孔啤酒有限公司案例85 如此推销案例86 销售过期药品案例87 “退鞋风波”剧本案例88 一条皮带案例89 48 台焊机带来的思考案例90 明辩时势案例91 放虎不一定归山案例92 道见桑妇案例93 上善若水案例94 巨人的困境案例95 汽车旅馆：熟悉法律的重要性 .案例96 个性与生存：画廊经营案例97 纪昌学箭案例98 老外买柿子案例99 富翁的遗嘱案例100 最后的一分钱案例101 囚徒困境案例102 忍辱求安案例103 黄帝问路案例104 童言无忌案例105 森林遇虎案例106 浑沌之死案例107 效蟑之驴案例108 飞不出瓶口的蜜蜂案例109 犹太人的选择案例110 风险诱惑。
康辉改制选择MBO80位管理人员将49％的资产划到个人名下2002-12-047年前在，长江三峡的一艘游船上，康辉旅行社召开了一年一次的总经理会议，与会老总们开始酝酿：从国有企业手中买股份，进行产权多元化的改制。
7年后，康辉终于把这一想法变成了现实。
日前，该社的80位管理人员与大东家首都旅游集团签署了“股权买卖”协议，康辉49％的国有资产将划到个人名下，从而实现了国内旅游业的首例M BO（管理层收购）。
从1984年建社到现在，康辉旅行社已经拥有了60多家分社，此次经评估后注册资本5000万元，总社中层以上管理层及分社总经理共交齐了2450万元现金，成为了企业的所有者。
负责康辉此次M BO的东方高圣投资公司，为了保证M BO操作的规范性和合法性，首次引入了信托模式，即由部分员工通过信托机构来间接持有股份，其目的据称是为了形成公司与持股员工之间的动态激励机制，以保证股权激励的连续性。
MBO为哪般？康辉旅行社的此次改制是从1999年开始真正行动起来的。
用了三年时间，康辉将所属26个全资子公司全部改造完成，把分社49％的资产转让给了它们的经理阶层。
然后由分社推及总社，康辉今年开始着手总社的改制，其方针与分社改制一样，也是49％的股份归管理层持有，而剩下的51％仍归首旅集团。
至于改制的目的，康辉旅行社总经理李继烈坦言：“大家都知道，国有企业有不少弊病，国家也支持国有资本逐步推出一般竞争性行业。
旅游业是典型的一般竞争性行业，它不是高科技、资本密集型企业，也不关系国计民生。
这个行业靠的是人力资本、比拼的是服务，这种行业难道还要国家垄断？”康辉的改制走的是“让投资者到位，让投资者人格化”的道路。
在改制初期，他们曾考虑过全员持股，但那条路很难走通，而且全员持股成功的先例不多，反而是少数的管理层持股成功的比例大得多。
康辉最终还是选择了管理层持股。
他们的观点是：真正决定一个企业命运、兴衰的，是少数的决策者，企业好坏系他们于一身。
个人独资企业经典案例[日期：2009-12-1 21:07:25] [作者：] [字体大小：大中小]个人独资企业法案例1、万某因出国留学将自己的独资企业委托陈某管理，并授权陈某在5万元以内的开支和50万元以内的交易可自行决定。
设若第三人对此授权不知情，则陈某受托期间实施的下列哪一行为为我国法律所禁止或无效？（2004年司考试题）A.未经万某同意与某公司签订交易额为100万元的合同B.未经万某同意将自己的房屋以1万元出售给本企业C.未经万某同意向某电视台支付广告费8万元D.未经万某同意聘用其妻为企业销售主管答案及解析：B 根据个人独资企业法第20条的规定，投资人委托或者聘用的管理个人独资企业事务的人员不得有下列行为，未经投资人同意，同本企业订立合同或者进行交易……2.甲以个人财产设立一独资企业，后甲病故，其妻和其子女（均已满18岁）都明确表示不愿继承该企业，该企业只得解散。
该企业解散时，应由谁进行清算？（2004年）A.应由其子女进行清算B.应由其妻进行清算C.应由其妻和其子女共同进行清算D.应由债权人申请法院指定清算人进行清算答案及解析：D 个人独资企业第27条规定，个人独资企业解散，由投资人自行清算或者由债权人申请人民法院指定清算人进行清算。
因此，个人独资企业的清算原则上以投资人为其清算人。
但经债权人申请，人民法院得指定投资人以外的人为清算人。
3．个人独资企业的投资人对企业债务承担何种责任？（2000年试卷三第7题）A．以出资额为限承担责任B．以企业财产为限承担责任C．以其个人财产承担无限责任D．以其个人财产承担连带无限责任答案及解析：C。
本题测试个人独资企业的投资人对企业债务的责任。
《个人独资企业法》第2条规定：“本法所称个人独资企业，是指依照本法在中国境内设立，由一个自然人担资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。
”第31条规定：“个人独资企业财产不足以清偿债务的，投资人应当以其个人的其他财产予以清偿。
国企德赛八高管先MBO后买壳上市2004-04-21在那些上市公司MBO方案正苦等监管部门审批时，非上市公司德赛集团异常隐蔽地完成了MBO，然后通过买壳上市走向资本市场，变现MBO成果，实现那些上市公司管理层梦寐以求的结果，而隐藏在非上市公司背后，困扰上市公司MBO的资金难题也被悄然掩盖①收购背后的MBO“这是最好的时代，这是最坏的时代。
”狄更斯这句名言，恰好写出上市公司MBO （管理层收购）的现实。
一方面，政府为防止国有资产流失而强力收紧MBO，另一方面，国有资产退出竞争性行业的趋势和全流通的利益预期，又吸引着众多管理层纷纷投身其中。
上市公司MBO自2000年亮相资本市场，至2003年公开披露的MBO只有16起，但2004年第一季度，MBO突然增长，在31起上市公司收购案例中，各种“曲线”或“变相”MBO就有5家之多。
但与每一起上市公司MBO引发资本市场的强烈轰动相比，非上市公司因游离于公众视野的远端，它的收购操作可称作是“闷声发大财”，外界一般难知其详。
近来发生在深圳万山实业股份有限公司（000049，ST万山）身上的收购，就让一起非上市公司MBO罕见地走上前台。
2004年3月27日，“ST万山”发布《收购报告书》，它的大股东深圳市城市建设开发集团公司（下称“深圳城建”）将所持66.52%的股权分做两部分，一份61.52%股权转让给惠州市德赛工业发展有限公司（以下简称“德赛工业”），另一份5%的股权转让给惠州市仲恺高新技术投资控股有限公司（下称“惠州仲恺”）。
这之前，“ST万山”主营是做房地产开发业，1995年上市以来，一直在温饱线上徘徊，近年不仅没有给大股东贡献什么利润，反而要靠“深圳城建”不断输血维持。
至2003年底，“ST万山”总资产2.77亿元，净资产1.13亿元，每股净资产跌至0.824元，低于面值而被特别处理（ST）。
上市公司业绩不佳，大股东卖壳退场的故事在资本市场已是屡见不鲜，但沿着收购人往上追溯，一起非上市公司的MBO却在此刻揭开了神秘面纱。
买家之一的“德赛工业”成立于两年前，由惠州市德赛集团有限公司（下称“德赛集团”）全资发起，它将所持“德赛电池”75%的股权、“蓝微电子”75%的股权和“惠信精密”30%的股权等优质资产置入“德赛工业”。
截至2003年底，“德赛工业”有净资产3.49亿元。
“德赛集团”为国有独资有限责任公司，主营电子机械仪表的生产和销售。
但在“ST万山”的《收购报告书》中，“德赛集团”只拥有“德赛工业”51%的股权，其余股权则被惠州市德恒实业有限公司（下称“德恒实业”）持有。
“德恒实业”又是何方神圣？公开资料称它成立于2003年5月14日，注册资本金2741.43万元，为姜捷、罗汉松、王广军、李兵兵、钟晨、刘其、谭其林、白小平等八名自然人所有，而前六人均在“德赛集团”任职，担任的职务分别为董事长兼总裁、副总裁、常务董事，同时前五人为“德赛工业”的董事；后三人则为“德赛工业”的监事。
从“德赛工业”和“德恒实业”成立的时间顺序来看，后者比前者晚了一年多，也就是说，代表管理层利益的“德恒实业”是在“德赛工业”成立一年多之后，才从“德赛集团”手中买过49%的股权，从而完成了MBO。
②八位管理者是否拿得出9400万元MBO的两大关键问题，一是收购主体的设计，一是收购资金的来源。
虽然“德赛集团”的MBO已经完成，但其资金来源还是疑云重重。
《公司法》规定，公司对外股权投资累计投资额不得超过其净资产的50%。
2002年，“德赛工业”净资产约9638万元，假设49%的股权转让以净资产计算，“德恒实业”须出资4700万元，那么“德恒实业”的净资产须达9400万元，按照八位管理人员在“德恒实业”中所持股权计算，则姜捷、罗汉松、王广军、李兵兵、钟晨、刘其、谭其林、白小平应当分别出资2343万元、568万元，568万元、568万元、438万元、282万元、2314万元、2315万元。
然而，这八位管理者是否拿得出这笔巨资？近来，因吸收合并上市而名动全国的TCL集团（000100）也在惠州，2003年度其最高的前三名高管年度报酬总额仅为189万元，而这份报酬对应的业绩是TCL集团连续12年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
以李东生为首的高层人员也合法地从业绩劲增之中大获红股分配的好处，因此他们最终能够在TCL集团上市后取得一部分股权。
与之对比，作为一个国有独资企业的“德赛集团”的管理层，姜捷等八人的收入虽无法确知，但想像空间却十分有限。
因此从理论上分析，八位高管对“德恒实业”的出资有两种可能：一是“德恒实业”的净资产不符合《公司法》中对外投资的限定，其在购买“德赛工业”49%的股权时违规操作，但这种可能的意义并不大，因为“德恒实业”必须支付4700万元的收购款，这笔资金对于高管来说同样存在困难；二是管理层借助了过桥资金的支持。
那么是谁向“德赛集团”的管理层提供过桥资金？由于隐藏在非上市公司身后，资金来源问题也许永远都会是个谜。
还有一个有意思的现象发生在买家“德赛工业”身上：2003年度，它的资产迅速膨胀，从而为此次收购提供了资金。
2002年度，“德赛工业”的总资产为2.98亿元，净资产为9638万元，但到2003年底，其总资产猛增至8.45亿元，净资产猛增至3.49亿元。
且看“德赛工业”在一年之内，是如何完成财富快速积累的：2002年度，它营业利润470万元，2003年增至2500万元，但利益总额却从2002年的1500万元，飚升至2003年的3.7亿元，这一业绩主要是因为投资收益的大幅上升——2002年其投资收益为1000多万元，到2003年底增至3.45亿元。
而在“德赛工业”的投资收益的明细中，其转让所持“西门子威迪欧”10%的股权一项，投资收益就高达2.4亿元。
《收购报告书》显示，“西门子威迪欧”10%的股权的转让总价为2.31亿港元，合2.44亿元人民币。
而这笔股权“德赛工业”当初购入时，出价只有400多万元！这么大的一个馅饼真的是从天而降吗？2003年有南方媒体报道，“西门子威迪欧”的股东为全球电信巨人西门子和“德赛集团”，二者分别持有70%和30%股权。
在“德赛集团”网站的“下属企业的链接”一栏中，至今仍可查到“西门子威迪欧”介绍。
由此可初步断定，这个“馅饼”的真实来向其实正是“德赛集团”。
由此一来，“德赛实业”手中的货币资金，已从2002年的3200万元，增至2003年的1.79亿元，正好用于支付“ST万山”61.52%股权的收购款。
这也就是说，“德赛工业”收购“ST万山”的资金，其实是“德赛集团”提供。
③自动曝光为哪般若不是收购“ST万山”，发生在“德赛集团”的这起MBO也许还会在一个很小的范围内为人所知，但“德赛集团”管理层已获得MBO的实质，为何要将这个故事自曝于公众眼前？中国为数众多的买壳上市操作，实际上就是资产证券化和资产套现的过程，此次收购也不例外。
资产证券化指缺乏流动性，但能够产生未来现金流的资产，转变为可以在市场上销售和流通的证券。
收购完成后，“德赛工业”及“德赛集团”将对“ST万山”进行资产重组，这意味着其原先所持非上市的资产，将转换为上市公司的股权，这部分是不能上市流通的国有法人股，但其流动性大大强于先前，初步实现了其资产的证券化。
在已公布的资产重组方案中，“德赛工业”持有的“德赛电池”、“蓝微电子”各75%的股权，以及“德赛集团”的一块资产将置入“ST万山”。
目前虽然我们并不知道置入与置出的资产如何作价，但对于管理层来说，这种安排意味着将有资金流回其MBO载体“德恒实业”，管理层当初设立公司和收购49%的股权时若有资金上的压力，此次套现当可在一定程度上有所缓解。
但在上述过程之后，“德赛集团”管理层借助过桥资金的支持，通过“德恒实业”将间接持有“ST万山”30.15%（61.52%×49%）的股权，并且收购上市公司的资金全部来自“德赛集团”，管理层真可谓“坐享其成”。
而“德赛集团”设立“德赛工业”时放进去的三块资产，已有两块原封不动地挪到“ST万山”名下，“德赛工业”成为上市公司的母公司。
从MBO的步骤来看，这相当于先对母公司MBO，再谋求上市，与之前众多在上市公司层面做文章的所谓“曲线MBO”相比，只是次序的不同，但“德赛集团”的MBO之路无疑更为隐蔽。
次序的不同带来的还有审批难度的巨大差异。
“德赛集团”管理层现在面对的是上市公司国有股权收购与重大资产重组的审批，这条路虽然也不轻松，但与那些在MBO的聚光灯下饱受煎熬的上市公司管理层相比，“德赛集团”的MBO故事显然有着更明晰的未来。
④为何选中ST万山从壳资源的角度来看，“ST万山”的确是个适合“德赛集团”管理层的好壳。
在“ST万山”被收购之前，第一大股东“深圳城建”持有66.52%的股权，第二大股东仅持有0.78%。
在收购完成之后，第一大股东“德赛集团”持61.52%，第二大股东“惠州仲恺”持有5%，一股独大的局面仍未改变，上市公司的控制权被“德赛集团”牢牢握在手中。
对于收购者来说，买壳的最大风险来自壳公司现有员工的安置和历史债务问题。
但“ST万山”目前包括离退休职工在内只有92人，而原大股东“深圳城建”承诺，此次转让获国资委批准后，如有“ST万山”员工补偿问题，均由其按有关规定办理。
而对于历史债务，“ST万山”在2003年已做了全面处理。
“德赛集团”到手的是一个非常干净的壳。
此外，政府支持也是重要原因。
深圳近几年一直倡导产业转型，对有技术含量的企业一直照顾有加。
2001年11月，“ST万山”曾与西安交大开元科技投资有限公司（下称“开元投资”）探讨过收购事宜，开元投资的收购价为每股2.70元，而当时“ST万山”每股净资产为1.10元，溢价145%。
“德赛工业”开出的收购价为每股1.193元，“ST万山”的每股净资产为0.88元，溢价35%，“德赛工业”的收购价显然更接近“ST万山”的真实价值。
据透露，正是“德赛集团”的新型能源产业打动了深圳市政府。
更重要的是，作为“德赛集团”管理层将其资产证券化的重要一步，是对“ST万山”进行资产置换，但后者2003年底的账面货币资金只有2000多万元，完成资产置换需要从银行贷款或采取其他融资方式，而这都离不开当地政府的支持。
⑤后续MBO的四种可能通过“德赛集团”和“德恒实业”这两个方面，“ST万山”正牢牢掌握在“德赛集团”管理层的手中，但由于MBO载体未能绝对控股，这种看似稳如磐石的控制，随时可能因为管理权的更迭而坍塌。
要想实行全面控制，前面收购设计为后续操作留下了足够的空间，其可能采取的方法有四种。
一是从“德赛集团”手中收购“德赛工业”2%的股权，从而对“ST万山”实行绝对控股。
