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管理学经典案例 20 篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学领导篇小案例1、总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。
其中小陈是王翔的中学同学。
在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。
尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。
据此可以判断：A 王翔属于任务导向型领导。
B 王翔属于关系导向型领导。
C 王翔属于民主型领导。
D 王翔属于专制型领导。
2、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触的说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
”这句话反映的情况表明A1></a>.个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B.个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D.这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义3、向下属布置紧急的事情时，不同的人会有不同的方式。
典型的有以下四种：①“这件事情很急，请你在下班前办好。
”②“其他事情先放下，马上把这件事情办好。
”③“你把手头上的事情交给小王，马上处理这件事情，下班前办好。
”④“这件事情很紧急，下班前一定得办好。
如果忙不过来，你可以找小王打打下手。
”对于上述四种方式，你认为哪一种方式下属的工作自由度最小？A.①B.②C.③D.④4、于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。
到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。
一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。
从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？A.个人影响权B.专长权C.法定权D.A和C5、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色。
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
领导者的领导力一个管理学案例研究领导者的领导力：一个管理学案例研究在当今竞争激烈的商业环境中，领导者的领导力发挥着重要的作用。
一个成功的领导者应该具备一系列的管理技巧和领导才能，能够有效地激发员工的潜力，推动组织的发展。
本文将通过一个管理学案例研究，探讨领导者的领导力在实际工作中的应用和影响。
案例：XYZ公司的张经理在XYZ公司，张经理是一个备受尊敬和信任的领导者。
他不仅拥有出色的管理技巧，还具备卓越的领导才能。
从一个小组的领导者到如今的部门经理，张经理展现出了他的出色管理和领导能力。
1. 明确的愿景和目标作为一个领导者，张经理有着明确的愿景和目标。
他清楚地知道公司的使命和愿景，并将其传达给团队成员。
他激发团队成员对工作的热情和动力，帮助他们理解公司的长期目标，并协助他们制定实现这些目标的具体策略。
2. 激发团队成员的潜力张经理懂得如何激发团队成员的潜力。
他相信每个人都有各自的专长和优势，因此他给予团队成员足够的自主权和责任，鼓励每个人发挥自己的独特才能。
他提供培训和发展机会，帮助团队成员不断提升自己的技能和能力。
3. 协作和团队合作张经理强调协作和团队合作。
他鼓励团队成员之间的互动和合作，促进信息共享和知识传递。
他通过组织团队建设活动和项目合作，建立了强大的工作团队，使每个人都感到自己是整个团队的一部分，并为团队的共同目标而努力。
4. 善于倾听和沟通作为一名优秀的领导者，张经理善于倾听和沟通。
他与团队成员保持开放的沟通渠道，充分听取他们的意见和建议。
他会定期召开团队会议，并向团队成员透明地传达公司的决策和信息。
他也鼓励团队成员之间的有效沟通，解决问题和冲突。
5. 激励和奖励张经理懂得如何激励和奖励团队成员。
他对员工的工作进行及时和公平的评估，给予他们肯定和鼓励。
无论是口头表扬还是奖励制度，他都能够利用适当的激励方式来激励团队成员持续努力工作。
结论通过以上案例研究，我们可以得出结论：领导者的领导力对于一个组织的成功和发展至关重要。
管理学案例分析报告——领导模块一、案例简述摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。
由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。
高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。
经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。
不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！二、领导职能领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。
它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。
领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。
作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。
领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。
（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。
）领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。
在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。
领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。
三、领导者的权力1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。
权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。
在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。
管理学案例及答案第一章管理活动与管理理论案例1 忙碌的生产部长金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。
王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。
张立是装配车间的主任，归王雷领导。
张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。
一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。
”王雷很快作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。
那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。
”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A．对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E．将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。
待办完这些事，他一看表才知早巳过了下班的时间。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员? ( B )A．高层和中层的B. 中层和基层的C．高层和基层的D．都是中层的2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?( C )A．装配车间主任，监督职责明确原则B．装配车间的工人们，执行职责明确原则C．生产部长，责任的不可下授原则D．依据责权对等原则，没人该对此负责3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质： A .――――B .――――C . ――――D .――-―E .――――（答案A计划B领导C组织D非管理工作E组织）4．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?( A ) A．人际技能B．技术技能C．概念技能D.根本不需要管理方面的技能5．产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?( D ) A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关B．它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作C．它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面D．技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有时还需人际技能6．打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是( B )。
