第10章 薪酬管理 (《人力资源》PPT课件)

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合益的报酬要素体系
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合益职位评价体系中的技能水平评价表
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合益职位评价体系中的职位职责评价表
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合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
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要素计点法的优缺点
优点：
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比 较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值 大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
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企业各类人员关注的问题
排序 1 2 3 4 5
管理者 薪酬 晋升 权威 成就 挑战性
专业人员 事务人员
晋升
薪酬
薪酬
晋升
挑战性 管理
新技能 尊重
管理
稳定
钟点工 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升
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薪酬管理的原则
合法性 公平性：外部公平；内部公平；个体公平 及时性 经济性 动态性
缺点：
尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。 并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分
配也会受到主观判断的影响。
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薪酬调查
收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市 场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评 价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位 具体的薪酬水平。
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影响薪酬管理的主要因素
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
企业内部因素
员工个人因素
法律法规和政策 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况
企业的经营战略 企业的发展阶段 企业的财务状况
员工职位 员工能力和绩效 员工工作年限
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企业外部因素
国家法律法规与政策 劳动力市场状况 物价水平 其他企业的薪酬情况
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要素比较等级示例
小时工 资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
心理要求
身体要 求
职位A
0.7
0.8 0.9
技术要 求
职责 工作条件
职位B 职位D 职位D
职位B 职位C 职位A
职位D
职位C （职位E）
（职位E）
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要素比较法的优缺点
优点：
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，
是增强工作适应性和增加报酬的基础
需要职位空缺
不需要职位空缺，只要通过能力认证 测试
清晰的期望，进步的感觉
鼓励员工持续学习，便于人员流动
潜在的官僚主义，灵活性不足 对成本控制能力的要求较高
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薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
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薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬 结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整 和薪酬控制的过程。
薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、 薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。
薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持 正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
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企业内部因素
企业经营战略 企业发展阶段 企业财务状况
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不同经营战略下的薪酬管理
经营战略
成本领先战略 创新战略
客户中心战略
经营重点
薪酬管理
一流的操作水平 追求成本的有效性
重点放在与竞争对手的成本 比较上
提高薪酬体系中激励部分的 比重
强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支 付给他们的具有变动性质的经济收入。
间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬 不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关 系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。
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薪酬体系的构成
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薪酬的功能 补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
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薪酬决策：薪酬构成
薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬 的组合方式。
对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性 支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、 保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般； 可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人 员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著， 但是在吸引、激励人员方面效果一般。
奖励在产品以及生产方法方 面的创新
以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
以顾客满意为奖励的基础 有顾客进行工作或技能评价
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企业不同发展阶段下的薪酬管理
企业发展阶段 开创 成长
成熟
稳 定
衰 退
再次创新
基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高
薪
酬 形
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翰威特对影响/责任的定义
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报酬要素排序举例
职位A 职位B 职位C 职位D
心理要 求 1
3 2 4
身体要 求 4
1 3 2
技术要 求 1
3 2 4
职责
1 4 3 2
工作条 件 2
4 3 1
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典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
职位A 9.8 4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2) 职位B 5.6 1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4) 职位C 6.0 1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3) 职位D 4.0 1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
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要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
也比较容易向员工解释。
缺点：
操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
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要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大 小的，其操作步骤如下： 确定报酬要素。 对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级 和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职 位职责的三张评价表。 赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别 计算职位的得分。
的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。 配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对
职位做出排序。
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配对比较法举例
A
B
C
D
E
F 总计
A
+
+
+
0
+
4
B
－
+
0
+
0
1
C
——
+
— — -3
D
—
0
—
— — -4
E
0
—
+
+
—
0
F
—
0
+
+
+
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标记解释
横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。 与其他职位价值相等，记“0”。 比其他职位价值小的，记“—”。 最后统计净“+”的个数。
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美国联邦政府对GS-2的定义
GS-2包括以下特征的职位：
1．在直接监督下，从事需要有限的独立判断能力的工作， 如办公室、业务、财务等例行工作；在专业、科研、技术 等领域中需在有限范围内进行稍具技术特征的工作，要略 作些需要经验或经过培训的工作。
2．从事具有同等重要性、难度、责任以及要求资格相近的 工作。
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宽带薪酬示意图
元/月 12 500
10 000
7 500
5 000
2 500
0
普通员工
主管
部门经理
高管
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纲要
第1节 薪酬管理概述 第2节 基本薪酬 第3节 可变薪酬
第4节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计： 内部公开性：通过职位评价实现。 外部公开性：通过薪酬调查实现。
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基本薪酬设计流程图
可变薪酬
高
高 有竞争力 低
式
间接薪酬 低
低 有竞争力 高高 有竞争力无高高低
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员工个人因素
员工职位 员工能力与绩效 员工工作年限
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薪酬管理的基本决策
薪酬体系 薪酬水平 薪酬构成 薪酬结构
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薪酬决策：薪酬体系
薪酬基础 价值决定
职位薪酬体系 以员工所在职位为基础
职位价值的大小
能力薪酬体系 以员工掌握的能力为基础
根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性 薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。
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薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的 变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。
典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪 酬结构）；宽带结构。