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标杆管理制度在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要采取一系列的管理措施来确保其持续发展和成功。
标杆管理制度作为一种有效的管理工具，已经被越来越多的企业所采用。
本文将探讨标杆管理制度的定义、优势、应用和实施步骤。
1. 标杆管理制度的定义标杆管理制度是指企业为了实现自己的目标，通过与同行业或其他行业的最佳实践进行比较，评估自己的绩效水平，并制定提高计划和措施的管理体系。
它通过借鉴和学习他人的经验和成功案例，帮助企业改进自身的管理水平和业绩。
2. 标杆管理制度的优势（1）准确定位：标杆管理制度可以帮助企业准确地了解自己在行业中的地位和竞争力，从而有针对性地制定战略和决策。
（2）借鉴经验：通过与行业标杆进行对比，企业可以学习和借鉴他人的成功经验，避免重复犯错，提高工作效率。
（3）激发潜能：标杆管理制度可以激励企业员工追求卓越，以超越行业标杆为目标，从而激发潜在的创新和创造力。
（4）持续改进：通过不断对比和评估，标杆管理制度可以帮助企业实现持续改进和创新，逐步提高自身的业绩和竞争力。
3. 标杆管理制度的应用标杆管理制度可以应用于各个方面的企业管理，包括但不限于以下几个方面：（1）财务管理：通过与同行业的财务指标进行比较，评估企业的财务状况，并制定提高财务绩效的措施。
（2）营销管理：通过与市场领导者的市场份额、销售额、市场份额等指标进行比较，评估企业的市场竞争力，并制定提高营销策略的计划。
（3）生产管理：通过与同行业的生产效率、产品质量等指标进行比较，评估企业的生产管理水平，并制定提高生产效率和产品质量的措施。
（4）人力资源管理：通过与同行业的员工满意度、员工福利等指标进行比较，评估企业的人力资源管理水平，并制定提高员工关系和福利的计划。
4. 标杆管理制度的实施步骤（1）确定标杆：选择与企业相似的行业标杆或其他行业的最佳实践作为对比对象。
（2）比较与评估：对比标杆与企业的绩效指标，分析差距和优劣势，并评估企业在行业中的地位。
标杆管理之我见标杆管理是一种面向全球竞争趋势的管理方法，它将最佳业绩作为目标，在组织内部建立标杆，通过不断追求标杆,提高组织的竞争力和绩效的管理方法。
本文将从几个方面对标杆管理进行阐述。
一、标杆的选择首先，选择标杆非常重要。
标杆需要有明确的标准和指标来评估和比较组织的业绩。
选取标杆需要考虑多方面因素，例如，行业领先企业、国际先进企业、客户评价高的企业等。
同时，标杆的选择要考虑到企业的实际情况和竞争对手的情况，保证标杆的参照性和实用性。
二、标杆的应用标杆管理需要在组织内部构建一套完整的管理体系，通过标杆来指导和完善组织的各个方面。
在应用标杆的过程中，需要重视以下几点。
1、标杆要设置适当的高度。
如果标杆设置过高，可能导致组织过于追求理想状态，从而忽略了实际情况和可持续性;如果标杆设置过低，可能会失去提高绩效的动力和效果。
2、标杆需要全员参与。
标杆管理需要得到所有员工的认可和支持,否则可能只是一纸空文。
在应用标杆的过程中，需要通过培训和沟通等手段，让所有员工理解标杆的意义和价值。
3、标杆需要与组织的目标和策略相一致。
标杆管理需要与组织的整体目标和策略相一致，从而保证标杆的应用能够有效地推动组织的发展。
三、标杆的评价标杆管理需要对标杆进行评价，评价标准需要包括标杆的参照性、科学性、可行性、准确性和实用性等方面。
评价的结果需要反馈到组织的实际管理中，从而不断提高标杆的应用效果和管理水平。
四、标杆管理的优势标杆管理具有以下优势：1、提高竞争力。
通过参照行业领先企业和国际先进企业的标杆,不断追求标杆，可以提升组织的竞争力。
2、促进持续改进。
标杆管理可以促使组织不断地审视和改进自身的业务流程、管理方法和绩效水平，从而提高组织的效率和质量。
3、优化资源配置。
标杆管理可以通过提高工作效率、优化资源配置，最大化资源利用率，从而实现成本控制和资源优化。
总之，标杆管理是一种能够推动组织不断持续改进的管理方法，可以帮助组织优化资源配置、提高绩效和竞争力，但标杆的选择和应用需要注重实际情港口可持续性的原则，评价标准需要科学和准确，才能发挥其最大的作用。
企业标杆管理企业标杆管理，70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
一、企业标杆管理的意义1、标杆管理是企业制定战略、战术的工具。
通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略、战术，超越竞争者。
2、标杆管理是企业绩效评估的工具，更是企业提高绩效的工具。
企业要明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。
3、标杆管理是企业进行人力资源优化配置的工具。
运用标杆管理，让企业的人力资源配置最优化，使每个人才都尽职地发挥他的最大能力，从而提高企业的综合竞争能力。
4、标杆管理是企业持续改进的工具。
企业要将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，持续提高自身的产品质量和经营管理水平，最终实现超越。
二、企业标杆管理的类型一、内部标杆管理。
各企业要研究制定内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标；辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，形成企业内部的最佳实践。
二、竞争标杆管理。
各企业要瞄准行业内的先进企业，在产品、服务和工作流程等方面进行绩效和实践比较，是直接面对竞争者的对比改进，不断提升在行业内的位次。
三、职能标杆管理。
各企业要以行业内领先者或一些知名大企业的优秀职能为基准，积极学习借鉴技术和市场信息。
四、流程标杆管理。
积极学习同行业或不同类行业的相同或类似的工作流程，提高企业运行流程和标准。
标杆管理制度一、引言在现代企业中，为了提高管理水平和推动企业发展，各种管理制度应运而生。
其中，标杆管理制度是一种被广泛应用的管理模式。
本文将从标杆管理制度的定义、特点以及在企业中的应用等方面进行探讨。
二、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对业务流程、关键绩效指标等进行精细化管理，将行业的最佳业绩作为标杆，与企业自身进行对比，进而推动企业内部的优化和改进。
标杆管理制度的核心目标是提升企业绩效，实现全面优化和持续提升。
三、标杆管理制度的特点1. 指标导向性：标杆管理制度以关键绩效指标为导向，通过量化指标来衡量和评估企业的绩效水平。
2. 精细化管理：标杆管理制度注重对业务流程的细化和优化，通过设定明确的流程和标准化操作，提升工作效率和质量。
3. 比较性学习：标杆管理制度强调与行业内优秀企业的比较学习，通过借鉴和吸收行业最佳实践，不断提升自身管理水平。
4. 持续改进：标杆管理制度鼓励持续改进，通过对绩效评估和跟踪，及时发现问题并采取相应措施进行改进。
四、标杆管理制度在企业中的应用1. 确定核心指标：企业应根据自身情况确定与核心业务相关的关键绩效指标，明确衡量标准，并设定合理的目标。
2. 流程优化：通过对业务流程的精细化管理，提高工作效率和质量。
同时，结合标杆企业的经验，进行流程改进和优化。
3. 绩效评估与考核：企业应建立完善的绩效评估与考核体系，将标杆指标作为参照，评判员工和部门的业绩，并激励其持续改进。
4. 资源配置与优化：标杆管理制度有助于企业对资源进行合理配置和优化，根据绩效和需求进行精确投入，提高资源利用效率。
5. 经验借鉴与学习：企业可以通过与标杆企业的比较学习，借鉴其成功经验，并将其应用到自身的管理和运营中。
6. 改进与持续提升：标杆管理制度强调持续改进，企业应不断对标杆进行审视，创新管理方式，推动企业向更高的标杆迈进。
五、结论标杆管理制度在现代企业中具有重要的作用。
通过指标导向性、精细化管理、比较性学习和持续改进等特点，可以帮助企业提升管理水平，优化业务流程，并推动企业的持续发展。
标杆管理制度标杆管理制度是指在企业管理中，通过确定最佳实践、优秀业绩或行业内具有代表性的成功案例，并将其作为标杆，以此为指导和激励，促进企业内部的管理水平不断提高。
本文将从定义标杆管理制度、标杆的选择与确定、标杆管理制度的实施效果等方面进行探讨。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是企业为提高自身管理水平和竞争力，借鉴和学习优秀行业内企业的管理经验和成功做法，通过建立一套科学、合理的管理制度，以标杆为榜样，推动企业不断改进和创新的管理手段。
二、标杆的选择与确定选择合适的标杆是标杆管理制度的关键。
首先，标杆应该具备行业代表性，其管理经验和做法能够为其他企业所借鉴。
其次，标杆应当有卓越的业绩和优秀的管理水平。
通过市场地位、市场份额、盈利能力等指标评估，能够表明其在行业内的领先地位。
最后，标杆应具备良好的声誉和品牌形象，在行业内有着积极的影响力。
在确定标杆时，可以采用以下方法：首先，与行业内相关的专家或咨询机构进行交流和咨询，获取他们对不同企业的评价和评估。
其次，通过对行业内企业的调查研究，了解各企业的经营状况以及管理水平。
最后，结合企业自身的情况和发展目标，选择与自身发展方向相符合的标杆。
三、标杆管理制度的实施效果标杆管理制度的实施，可以带来以下几个方面的效果。
首先，通过学习标杆的管理经验和成功做法，可以提高企业的管理水平和竞争力，实现更加高效的运营。
其次，根据标杆的指导，企业可以定位自身的不足之处，并进行相应的改进和调整。
第三，标杆管理制度可以激发员工的积极性和创造力，促使他们超越标杆，为企业带来更好的业绩。
最后，通过与标杆进行比较，企业可以更好地评估自身的发展状况和商业模式的可持续性。
需要注意的是，标杆管理制度的实施并非一蹴而就，需要企业高层的坚定支持和全体员工的积极参与。
通过培训和学习，提高员工的专业能力和管理水平，为标杆的学习和借鉴提供基础。
结语标杆管理制度在企业管理中具有重要的作用，对于提高企业的管理水平和竞争力有着积极的促进作用。
企业如何做好标杆管理摘要：行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。
不但影响并培养着群体的正确价值取向和行为准则，也带领着群体朝向既定目标，由“一马当先”开创促成“万马奔腾”的壮观景象。
列宁说：“榜样的力量是无穷的。
”标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！关键词：标杆管理；管理问题；关注要点一、标杆管理的概念和意义标杆，《现代汉语词典》的主要解释是喻学习的榜样，是某人、某物、某领域或某个企业团队值得学习推广的经验和做法。
标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是现代企业活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
俗话说：“鸟随凤凰飞得远，人遇良才品质高”。
标杆管理是企业建立学习型组织的核心要求。
三人行必有我师。
对于企业来说，要想不断自我提升，取得成功，扬长避短、追求优秀、走向卓越的道理是相通的。
而进行标杆管理，不仅体现的是一种优秀，而更要成为一种被公认的优秀，面对优秀，比学赶帮超样样不可少，要优秀，就必须为优秀者所为，要卓越，就必须实实在在走卓越之路。
标杆管理是一种科学有效的管理方法。
目前，在各项建设和管理上，形式多样的标杆导向，发挥着不可替代的重要作用。
尤其是在企业管理中，标杆管理已经在国内外一些知名企业的生产经营和日常管理活动中等各个方面均得到广泛的应用，从理念上和战略上趋势亦更加重视标杆管理。
当然，对于大多数企业来说，标杆管理上还存在一些问题需要进一步探讨。
二、标杆管理中需要处理解决或存在的问题（一）标杆管理理念缺失。
许多企业只讲低头干活，组织内部相互不清楚自己的不足和缺点，也不明白别人的优势和长处，不能客观全面地正视自己和他人，由于认识不到位，整个企业的管理中，从决策到执行，上上下下，没有努力再提高的方向感，造成企业思想贫瘠、狭窄或懒散，这充分说明企业内部标杆管理理念的缺失。
关于标杆管理的思考一、标杆管理，是企业组织实施系统学习的有效方法。
我们所理解的标杆管理，是一种推动企业组织开展系统学习的管理方法。
从标杆”的角度说来，即是先选择标杆，然后向标杆的先进性靠拢。
从“管理”的角度说来，即是在选择和学习的过程中运用系统的管理方法引导和推动，保证成效，比如组织、团队、计划、控制、领导等。
所以，诸如公司某个员工以某个先进人物或劳动模范为标杆进行学习，不属于标杆管理的范畴。
但企业内部形成一种比学赶帮超的氛围，则是标杆管理的题中之义，是一种基于内部标杆的标杆管理。
二、标杆管理，是发动大家主动地“找标杆、学标杆”，而不是“指定标杆，号召大家学习”。
标杆管理，是发动公司各层级各部门各营运单元主动地去“找标杆、学标杆”，而不仅仅是给企业设立一个标杆，发动大家去学习。
应该说，目前市面上所说的标杆管理以及企业界所推行的标杆管理，成功的案例并不多，一个非常重要的原因是决策者越俎代庖，指定了标杆让大家学习，找差距追赶，从而限制了标杆管理执行主体的积极性，忽视了指定标杆与现实执行者的客观差异，影响了标杆管理的实施效果。
三、标杆，是复合型的概念。
我们所理解的标杆，是一个复合型的概念，一个多层次的概念，可以说是一个标杆体系。
标杆绝对不是单一的，单一的标杆没有实战意义。
比如，如果马应龙仅仅以西安杨森为单一标杆进行全方位标杆学习，对目前阶段之马应龙而言，实战价值比较稀薄。
但是我们可以有选择性的学习西安杨森的某些方面，比如市场营销、生产质量等等。
标杆体系可以分解细化为四个层次，分别如下：1、战略性标杆。
在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如竞争发展，修订完善公司战略，提高公司战略营运水平，其发展轨迹也可作为马应龙修正发展规划拟定年度经营目标的参照。
其一，可从目前沪深两市93家医药类上市公司（含医药器械）中选择与马应龙状况相近的20家进行长期比对综合分析，并以此为参照完善公司发展战略及年度经营目标制订。
企业标杆管理实施方案一、背景分析。
企业标杆管理是指以优秀企业为标杆，通过学习借鉴其管理经验和成功做法，不断提升自身管理水平和综合竞争力的一种管理模式。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要不断改进自身管理水平，提高自身核心竞争力，才能在市场中立于不败之地。
因此，制定和实施企业标杆管理实施方案，对企业的发展至关重要。
二、实施方案。
1. 确定标杆企业。
首先，企业需要明确自身所处的行业和市场定位，然后选择与自身定位相符的标杆企业。
通过对标杆企业的研究和学习，发现其管理模式和成功经验，为企业提供宝贵的借鉴和指导。
2. 建立学习机制。
企业需要建立起以学习为导向的管理机制，鼓励员工不断学习和提升自身素质。
可以通过定期举办内部培训、外部学习交流等方式，促进员工的学习和成长，从而推动企业管理水平的提升。
3. 制定管理规范。
在学习借鉴标杆企业的管理经验的基础上，企业需要结合自身实际情况，制定适合自身发展的管理规范。
这些规范可以包括组织架构、流程规范、绩效考核等方面，确保企业的管理工作有章可循，有序可循。
4. 落实到位。
制定好的管理规范需要得到全员的认可和执行。
因此，企业需要加强对员工的宣传和培训，让员工深刻理解管理规范的重要性，积极参与到管理规范的落实中来。
5. 持续改进。
企业标杆管理实施方案不是一劳永逸的，而是需要持续改进和完善的。
企业需要建立起反馈机制，不断收集和分析管理实施过程中的问题和不足，及时调整和改进管理方案，确保管理工作的持续优化。
三、总结。
企业标杆管理实施方案的制定和实施，对企业的发展至关重要。
通过学习借鉴标杆企业的管理经验和成功做法，建立学习机制、制定管理规范、落实到位和持续改进，可以有效提升企业的管理水平和综合竞争力，推动企业持续健康发展。
希望企业能够积极采纳和实施这一方案，为自身的发展注入新的动力和活力。
标杆管理之我见摘要标杆管理作为一种管理理念和方法，旨在通过借鉴和学习行业中最成功和高效的企业或组织的先进管理经验，来实现自身的管理优化和提升。
本文将从定义、特点和实施等方面对标杆管理进行探讨，并分享一些个人的看法和建议。
1. 引言随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业不再只满足于自身的发展，而是更加关注行业中最优秀的企业，通过学习和借鉴他们的先进经验和管理方法，来提升自身的竞争力和绩效。
标杆管理作为一种被广泛采用的管理理念和方法，具有重要的实践意义。
2. 标杆管理的定义标杆管理是指通过发现并学习行业或市场中最优秀和最成功的企业或组织，将其视为标杆，并通过借鉴其先进管理经验和成功策略，来改进自身的管理流程和业务实践。
标杆管理强调学习和创新，旨在实现组织的持续改进和卓越表现。
3. 标杆管理的特点3.1. 学习借鉴标杆管理的核心是学习和借鉴行业中最优秀的企业或组织的成功经验。
通过对标杆企业的研究和分析，可以发现其成功的管理实践和策略，从而为自身的管理决策提供借鉴和参考。
3.2. 持续改进标杆管理强调持续改进，通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，将其应用于自身的管理流程和业务实践中，以促进组织的不断进步和创新，提升竞争力和绩效。
3.3. 风险管理标杆管理也需要关注风险管理，尽管借鉴标杆企业的经验可以帮助组织取得成功，但并不意味着所有情况都适用于自身。
因此，在借鉴和应用标杆经验时，需要注意风险评估和防范，确保改进举措的有效性和可行性。
4. 标杆管理的实施步骤4.1. 选择标杆企业在实施标杆管理之前，首先需要选择适合自身的标杆企业。
选择标杆企业应基于行业和业务的特点和目标，以及标杆企业的成功经验和管理实践。
4.2. 分析和研究选定标杆企业后，需要对其进行深入的分析和研究。
这包括研究标杆企业的组织结构、流程管理、人才培养等方面的成功经验，以及其创新和变革的策略和方法。
4.3. 借鉴和应用通过对标杆企业的分析和研究，可以获取宝贵的经验和教训。
浅谈企业标杆管理企业标杆管理精品文档，仅供参考浅谈企业标杆管理企业标杆管理鉴于我国的企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广泛的适用空间，但是我国企业在进行标杆管理的过程中中要注重创新精神，防止企业战略趋同。
本站为大家整理的相关的浅谈企业标杆管理，供大家参考选择。
浅谈企业标杆管理标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。
随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。
目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。
本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。
一、标杆管理的概念及思想内涵对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。
简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。
标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。
学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。
但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
二、标杆管理的流程我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。
然而，在很多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，未将标杆的作用最大化。
本文在参照美国注册管理会计师协会(CIMA)出具的标杆管理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标杆管理实践的调研经验，将标杆管理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。
(一)发起阶段由于资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达到成本效益的最大化。
因而，标杆管理必须确定哪些改进机会对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，具体包括标杆管理的内容和对象。
确定标杆管理的内容和对象的方法很多，常用的有多层次的分析过程和关键业务流程的评估。
层次分析法(AHP)是一种结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。
关键业务流程方法是评估分析关键业务流程对主要业务功能的影响力。
高级管理人员需关注对公司有重要影响的业务流程。
以标杆管理的鼻祖施乐为例，当其对公司的毛利率及市场份额等情况后，施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。
因此，针对这个问题开展了标杆研究。
施乐首先研究它的一个日本子公司富士施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
研究证实，美国的价格确实比日本的要高。
日本的成本控制水平成了施乐的标杆。
(二)组织阶段确定了对标方向后，必须有相应的人员来负责该项有价值的工作，需要成立组织，配备工作人员。
在组建团队时，主要有直线型专一型和跨职能跨部门型两种。
直线型专一团队中，成员统一向经理汇报情况，工作组的所有成员就是团队成员，适用于部门内部标杆管理。
跨职能跨部门团队是按特定章程和明确的服务对象而组建的工作团队，其集中于一个问题或主题展开研究，标杆管理完成后，队伍解散。
组建团队后，应按照一定的标准进行选拔，常用标准有专业知识、沟通技巧、团队精神和项目管理技能等。
凡事预则立，不预则废。
组织阶段另一重要任务就是拟定计划书，一份科学合理的计划书，不仅是完成任务的基础，也是考核任务完成情况的标准。
计划书内容要包括项目背景、目标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间安排等。
(三)考察分析阶段确定了主要改善方向，并且有了组织和人员保证后，还要做到知己知彼，即通过内外考察，认清自我，分析标杆。
标杆管理不仅要了解其他组织，更要了解自身。
企业一般通过记录自己的业务流程，建立指标体系衡量自身。
常见的方法是战略地图和平衡计分卡。
通过绘制企业的战略地图，了解企业的发展方向和关键业务流程，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，是一种找到有效指标的方法。
认清自我固然重要，但要想在竞争如此激烈的市场中求得生存与发展还必须要向优秀的企业看齐，找到他们成功的地方，分析原因，为标杆学习做准备。
在分析标杆时可以通过实地调研获取一手资料，也可以从公开的信息渠道获取信息。
在信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数量和精度、获取信息的成本等诸多因素。
在充分的考察分析后，为每个可能的对标企业制作文档，并根据自身需要进行相关调整，根据然后选择最可比的作为目标企业。
(四)消化阶段认清自我，找准标杆伙伴后，就进入向标杆学习的阶段，即进入了标杆管理的消化阶段。
消化阶段，即通过研究分析自己开发出的最佳做法信息，学习并强调不同的运作方式所带来的业绩差距，设定未来的业绩目标，并提出变革建议。
简言之，消化阶段的成果就是最佳做法报告，最终把这些信息以及相应的改进建议送达高层经理。
事实上，在完成了事实发现和实地考察工作以后，消化大量信息，并把目光放在标杆对象的最佳做法，这一阶段需要花费的时间最多。
因为在标杆对象中，度量指标都不尽相同，要花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的发现的含义和学习方法。
(五)行动、见效及创新标杆管理阶段制定了改进措施后，接下来就进入行动阶段，即实施标杆管理。
在行动阶段应组织标杆管理的团队成员、各部门经理和流程所有制者一起，制定实施战略，形成具体的行动计划和实施监控计划。
标杆管理必须是一个调整的过程，必须建立跟踪机制进行实时监控，反馈执行质量和进度。
如果对标没有取得理想的效果，就应重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作，即回到规划阶段。
三、标杆管理的误区在标杆管理的实践中，企业存在各种困惑，本文将对标杆管理常见的几大误区进行介绍分析。
第一，标杆管理中的标杆并非标准，不能将标杆神化。
无论是全面对标还是局部对标，每个企业都有自身的特点，不能不考虑自身特点，机械的复制标杆企业的做法。
忽视自身特点的对标，很难取得理想的效果，甚至会丧失本企业的核心竞争力。
第二，不少行业领导者认为自己找不到标杆。
实际上，寻找标杆不局限于同行业，跨行业的对标更有借鉴意义。
施乐公司作为复印机行业的佼佼者，其在确定标杆管理对象时，不仅着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
施乐曾向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。
施乐发现他们的仓库工人选择并完成一个订单的速度是施乐的3倍。
他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
第三，标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用到具体业务流程的改善，还可以在战略等方面向标杆学习。
针对不同方面，企业可以寻找不同的标杆。
北汽福田公司在标杆管理过程中，战略向GE对标，产品向奔驰对标，作业成本法向丰田对标，管理向海尔和华为对标。
第四，标杆是一种持续不断的过程。
标杆学习并不是一蹴而就的，应将其渗入到企业发展中，形成不断学习、行动、反馈、改善的长效机制。
四、小结标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的有目标的持续学习过程。
标杆管理可被用于战略和战术两个层面。
标杆管理提供了一种合理的方法，用来设置战略和业绩目标，赢得市场地位，并获得更广泛，更准确的组织管理视角。
标杆管理建立在最佳实践的基础之上的，可通过其进行业务流程再造。
企业应根据需要，站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀片断进行标杆比较，或者先学习片断再学习整体，或者先从整体把握方向，再从片断具体分步实施。
浅谈企业标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理逐渐成为企业优化、企业实践、调整经营战略的指导方法，并与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
1.有助于组织博采他人之长为我所用。
随着经济全球队化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的关键。
谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。
在这个竞技场上，不断有个体被淘汰;当然，也会留下几个更加强壮的幸存者。
他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
2.有助于正确认识到，与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。
标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。
阿尔卡公司的质量副总裁汤姆卡特先生曾说：通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明确了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。
3.有助于组织确认自己的优势与劣势。
在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。
4.有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。
在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。
5.为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。
标杆管理目的是博采他人之长，为我所用。
作为竞争的最佳指导，标杆管理在优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。
6.在组织面临下滑之时及时提供预警。
