陈泓冰-标杆管理

案例一：“薯条问题〞——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢送。

但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。

“炸薯条真是一件复杂的工作！〞——陈泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！〞直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？〞“好呀，您说。

〞这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久？〞“3分钟！〞这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？〞“168摄氏度！〞还是脱口而出！“这么准确！那这温度如何控制呢？〞“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。

〞这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。

有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！案例二：标杆管理“四化〞之“模板化〞——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率本钱〞问题华为总裁任正非有一次“著名的反思〞。

他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。

但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板〞，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的本钱与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。

许多人认为中国企业的优势在于“劳动本钱〞〔工资〕低。

是这样吗?中国企业的“劳动本钱〞真的很低吗？答案是否认的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动本钱〞相当高，至少内地比香港高。

上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动本钱〞才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动本钱〞已是那女秘书的百倍甚至千倍了！效率本钱〞国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率〞。

案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。

但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。

“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不？”“好呀,您说。

”这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？”“168摄氏度！”还就是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。

”这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。

有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。

她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。

但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。

许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。

就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。

上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。

美国国际标杆管理研究会专家委员会认证中国专家委员会成员介绍冰标杆管理（中国）顾问机构简介：泓冰标杆管理顾问机构（全球标杆管理网）是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，中国权威管理学家陈泓冰先生则是该研究会创始成员之一。

本机构致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发与应用、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。

本机构拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。

本机构的全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理；为全球社会实现科学进步。

姓名简介标杆管理段位主讲课程陈泓冰✓全球全面标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人、美国国际标杆管理研究会专家委员会委员—中国专家委员会秘书长；✓核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；✓清华、北大、科大客座、特聘教授，美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；国际管理学术界具有领先地位的权威专家，因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际标杆管理专业七段✓标杆管理✓如何深入实施同业对标✓对标管理与全面基准创建✓集团战略指标体系搭建✓跨文化管理✓标杆思想与管理哲学的实践方法级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效的管理专家之一；✓标杆绩效实践研究者；数十家500强及行业第一企业标杆管理及组织文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、首席顾问；GMY Sean （高山）✓美国国际标杆管理研究会专家委员会成员（中国专家委员会副秘书长）、美国广告学会理事成员、现任香港中文大学MBA教授✓美国智威汤逊中国区首任总裁、OMG现任总裁。

什么是泓冰标杆管理陈泓冰标杆管理体系，以辩证唯物主义为理论指导，来源于社会实践，作用于社会实践，检验于社会实践，以崭新的理念，实现了管理学领域的一个飞跃。

陈泓冰：全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人；国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；基准经济学理论奠基人；要素管理、战略协同理论奠基人；品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。

陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理，从管理咨询师至高级培训师等从业经历。

目前为多家知名大学客座、特邀教授。

陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营；陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），创下全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米），大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）；陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造多个全国知名品牌。

标杆管理又称为“基准管理”。

“标”是指标准，“杆”是指参照物。

“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法，模式，流程，或是某一个具体标准。

标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”，在立标、对标、达标、创标的过程中，创造组织自身的管理模式或者工作模板，从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化，最终达到建设卓越组织，提高工作效率，优化管理环境，极大地创造价值和效益的目的。

陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础，以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点，融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体，汲取精华，去其糟粕，立“主脑”，剪“支脉”，研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。

陈泓冰标杆管理文章节选九对标管理的作用与企业突破瓶颈了解完之前介绍的这些案例，相信您对标杆管理中的立标和对标环节有了直观的认识，我总结了对标管理对企业的几大直接作用，但更多的间接作用应该是远远不止这些。

作用之“追求卓越”现代的企业甚至是政府部门经常把“追求卓越”作为企业文化的理念之一，但是这种口号性的短语通常仅被挂在墙上，什么是追求卓越的，不同的企业有不同的说法，实际上无非是要求把工作做得更好一些罢了，并没有给本组织带来什么实际的价值。

但是如果实施了标杆管理就大不一样了，对标工作本身就是一个追求卓越的过程——即把对方卓越的模式、方法、措施拿来我用，实施对标管理就是说明你正在追求卓越，把这个理念直接落地了。

作用之“精益管理”精益管理这个概念最初来源于TPS丰田生产方式，他并不是一套理论体系或管理工具，只不过是整套先进的理念和手段和模式罢了。

所以很多高层管理者甚至是MBA教授都在不断地学习和传授“精益”这个理念，但有几家企业落实了、实现了呢？几乎没有！又有几个教授搞清楚了什么是精益了？大多数没搞懂！不但他们实现不了，就连丰田公司自身的咨询公司、自身的专家去美国辅导超过600家美国企业导入丰田生产方式，其可以称之为成功的也仅有10家左右。

那这种理念怎么就这么难导入呢？其实不难，只不过很多专家把它理解歪了、教歪了，学员当然越来越晕。

我怎么解释“精益管理”呢？也就一句话：精是“精细”，益是“价值”，即在管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情不要耽误精力耗费资源去管他。

可是这些有价值的事情怎眼去管好呢？对标管理可以解决这个问题，前面我们提到做事要求有“标杆标准”、然后还要有“关键指标分解”，在前面我为大家介绍那家排名前列的餐饮企业的案例中，就是一个大量进行“关键指标分解”的工作的案例，这些被分解的指标、环节就是“价值”所在，每一个被关注的指标、环节都是一个个被分解的小标杆、小小标杆，更小的价值点。

当你通过对标把几乎所有这些小价值点都改善和把握好了之后，实际上“精益管理”已经做到位了，其实是一些并不复杂的事情。

陈泓冰标杆管理文章节选二十三创标建模六步法（泓冰六步创建法）落实知识管理：创标改善第一步——对标工作：将供货服务作为一项目来实施对标管理，而重点在“协调环节”，向“800电话服务的标准”，同时又向海尔的供货服务标准对标；信息获取的途径是购买海尔的产品，及收集800电话业务、海尔的相关书籍、资料，寻找可借鉴之处。

创标改善第二步——确定部门一级指标（基准目标）：通过研究认为将客户满意度体现为每月投诉“低于一次”，形成了可量化、可考核的部门指标。

只要达到这个指标，至少顾客就能少跑掉一半。

创标改善第三步——挖掘和确定要素（二级项）：利用责任层级法，通过日常投诉的案例进行头脑风暴分析，确认出“态度、速度、沟通”这三个要素，即：任何一个要素做不好，都会招致投诉。

按照非标杆管理的日常做法，即便是优秀的企业也只是以“岗位行为规范”的形式提出了一些岗位要求，而我说那根本不能称之为“规范”，因为太定性了，无法衡量也无法保障到位。

“态度”是个很虚的东西，什么叫态度好呢？个人有个人的说法，不能达成一致，这项工作就做不好。

其它的什么才是“速度快”、“沟通到位”都是没有说法的东西。

那么，要素建模法就是起到这个保障作用的，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐形”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。

创标改善第四步——分解出各要素的保障标准（三级项）：通过头脑风暴和会后整理完善，将“态度”的保障标准分解成六类岗位工作标准。

我在这里仅作简单描述。

接听标准：铃响三声内接听、语速120字/分钟。

用语标准：“请”、“您好”、“欢迎致电。

”等二三十条标准用语；另还有“不归我管”、“我不知道”。

等七八条禁用语；语气标准：语气要“柔和”、“感知微笑”等定性标准；结束确认：挂电话前必须确认一遍顾客要求；挂机标准：顾客挂断电话之后再挂、。

；首问负责：谁接待谁全程负责。

我在这里只是简单的介绍，举举例子，因为在不同的组织即便是同岗位、同环节也有很多需求是不一样的，没必要完全抄袭；再一个是我非常重视知识产权问题，我保护我自己的知识产权同时当然也时刻注意不去泄露客户的劳动成果。

对标管理的作用标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆环：又称为“泓冰标杆环”。

它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。

其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。

目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。

泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。

关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。

第一法——剪刀思维法第二法——责任层级法第三法——要素建模法第四法——协同创标法对标管理的作用：1．标杆管理是企业战略制定的工具。

竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。

2．标杆管理是企业提高绩效的工具。

标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。

目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。

对标管理理念标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆环：又称为“泓冰标杆环”。

它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。

其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。

目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。

泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。

关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。

第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。

它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。

剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。

学习标杆管理的心得体会学习标杆管理的心得体会1去年10月公司总部不惜重金邀请陈泓冰专家前来做《标杆管理》讲座。

同时将讲座视频内容普及到每位员工。

参加了此次讲座视频培训，让我深深体会到标杆管理在企业管理中的重要性。

的确此讲座让我受益匪浅。

首先我们得立下标杆和对照标杆。

所谓不打无准备的仗。

只有明确了目标，有了正确的工作方法，定下了参考数值，我们的工作才会有条不紊地进行。

也就是标杆管理中的“死对标”和“活对标”的问题。

“剪支脉，立主脑”是达到目标最有效的途径。

结合我们公司现阶段实际情况，我们的工作重点就是降低成本，提高成效。

那么如何降成本，提高成效？我想，管理方法的应用得当与否是最主要的手段。

这两年在公司领导的正确领导下，成本节约上取得了很可观成绩。

从用人方面，做到了最大的精减、以最少的人做最多的事，一人多岗、一岗多能；在采购和存货管理方面：加强了采购材料成本的控制，减少了呆滞料的产生，提高库存材料的利用率，用优势价格采购到最适用的材料、减少不必要的采购运输成本和销售运输成本、加强了生产过程的成本控制，把生产成本降到最小化。

面对激烈的销售市场，也采取了相应的应付方法和措施。

做到每个环节都有人监控和管理。

标杆管理已经逐渐应用到了企业管理中来。

仓库方面，除了日常的进出库业务和储存保管工作外，我们工作的重点还是放在减少呆滞品及超期物料上。

认真把好物料进出库关，做好公司的后顿，立足于公司，服务于生产和市场。

同时得时常关注物料价格方面的变化及物料的使用、产品的销售等情况。

为相关部门提供准确的仓存数据和物料信息。

标杆管理的应用，我们应以公司的目标作为大标杆。

也可以给每个员工在每个阶段定下一个目标或者一个对比，每个人都朝着目标去工作。

公司可以对完成较好的员工一点奖励，对不能达标的员工给予一定的批评和处罚。

奖罚不一定非得要用金钱来表示，可以采用光荣榜或者黑名单之类的方式加以鼓励和批评。

总之，通过此次标杆管理视频讲座培训，使我感悟颇深。

陈泓冰对标理论之纠偏----中国权威标杆管理专家点评各类对标理论陈泓冰批“对标管理在中国的发展——对标的十五个问答”之谬论1、为什么“对标”本身也要对标？答：“对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国外的实践，在早期使用中译为“标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。

由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。

“对标”在国外运用非常普遍，国内也渐渐由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。

陈泓冰点评:此回答有偏差。

国际标杆管理学会有关“对标管理”的内容早已明确。

“对标”的内涵指的是“测量分析”。

对标是一个动态的工作内容，它离不开“创标”。

而把“对标”与“标杆管理”混淆则是错误的观点，这种观点直接造成了企业对标的失败。

对于标杆管理的官方定义指的是“立标、对标、达标、创标”的循环。

数千个对标失败案例已经证明，“只对不创”根本行不通。

“创标”的内涵是“持续改进”。

理论错误解释，直接将企业对标工作引入歧途。

2、对标到底是什么？答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。

结合我国的实践，我们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。

”对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

陈泓冰点评:此回答为错误观点。

“对”是对比分析的动态过程。

标杆管理——从对标到创标辅导式培训两天版课程大纲泓冰标杆管理顾问（中国）机构独家知识产权课程本课程具有知识产权，严禁用于其他商业用途主讲：陈泓冰一、为什么学习本课程:企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。

需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。

为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。

“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。

简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。

目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。

还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。

纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。

令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式。

标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。

学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。

二、谁应该学习本课程：企业高层领导、部门经理、骨干人员三、通过本课程您将学习到：从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。

通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。

对标管理书籍介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆环：又称为“泓冰标杆环”。

它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。

其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。

目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。

泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。

关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。

第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。

它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。

剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆环：又称为“泓冰标杆环”。

它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。

其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标一一对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

达标改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

创标运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

泓冰标杆管理四法简介：泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。

目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。

泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。

关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。

第一法一一剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。

它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。

剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。

第二法一一责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。