陈泓冰-标杆管理

案例一：“薯条问题〞——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢送。

但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。

“炸薯条真是一件复杂的工作！〞——陈泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！〞直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？〞“好呀，您说。

〞这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久？〞“3分钟！〞这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？〞“168摄氏度！〞还是脱口而出！“这么准确！那这温度如何控制呢？〞“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。

〞这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。

有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！案例二：标杆管理“四化〞之“模板化〞——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率本钱〞问题华为总裁任正非有一次“著名的反思〞。

他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。

但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板〞，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的本钱与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。

许多人认为中国企业的优势在于“劳动本钱〞〔工资〕低。

是这样吗?中国企业的“劳动本钱〞真的很低吗？答案是否认的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动本钱〞相当高，至少内地比香港高。

上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动本钱〞才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动本钱〞已是那女秘书的百倍甚至千倍了！效率本钱〞国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率〞。

案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。

但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。

“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不？”“好呀,您说。

”这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？”“168摄氏度！”还就是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。

”这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。

有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。

她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。

但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。

许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。

就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。

上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。

美国国际标杆管理研究会专家委员会认证中国专家委员会成员介绍冰标杆管理（中国）顾问机构简介：泓冰标杆管理顾问机构（全球标杆管理网）是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，中国权威管理学家陈泓冰先生则是该研究会创始成员之一。

本机构致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发与应用、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。

本机构拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。

本机构的全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理；为全球社会实现科学进步。

姓名简介标杆管理段位主讲课程陈泓冰✓全球全面标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人、美国国际标杆管理研究会专家委员会委员—中国专家委员会秘书长；✓核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；✓清华、北大、科大客座、特聘教授，美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；国际管理学术界具有领先地位的权威专家，因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际标杆管理专业七段✓标杆管理✓如何深入实施同业对标✓对标管理与全面基准创建✓集团战略指标体系搭建✓跨文化管理✓标杆思想与管理哲学的实践方法级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效的管理专家之一；✓标杆绩效实践研究者；数十家500强及行业第一企业标杆管理及组织文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、首席顾问；GMY Sean （高山）✓美国国际标杆管理研究会专家委员会成员（中国专家委员会副秘书长）、美国广告学会理事成员、现任香港中文大学MBA教授✓美国智威汤逊中国区首任总裁、OMG现任总裁。

什么是泓冰标杆管理陈泓冰标杆管理体系，以辩证唯物主义为理论指导，来源于社会实践，作用于社会实践，检验于社会实践，以崭新的理念，实现了管理学领域的一个飞跃。

陈泓冰：全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人；国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；基准经济学理论奠基人；要素管理、战略协同理论奠基人；品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。

陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理，从管理咨询师至高级培训师等从业经历。

目前为多家知名大学客座、特邀教授。

陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营；陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），创下全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米），大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）；陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造多个全国知名品牌。

标杆管理又称为“基准管理”。

“标”是指标准，“杆”是指参照物。

“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法，模式，流程，或是某一个具体标准。

标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”，在立标、对标、达标、创标的过程中，创造组织自身的管理模式或者工作模板，从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化，最终达到建设卓越组织，提高工作效率，优化管理环境，极大地创造价值和效益的目的。

陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础，以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点，融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体，汲取精华，去其糟粕，立“主脑”，剪“支脉”，研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。

陈泓冰标杆管理文章节选九对标管理的作用与企业突破瓶颈了解完之前介绍的这些案例，相信您对标杆管理中的立标和对标环节有了直观的认识，我总结了对标管理对企业的几大直接作用，但更多的间接作用应该是远远不止这些。

作用之“追求卓越”现代的企业甚至是政府部门经常把“追求卓越”作为企业文化的理念之一，但是这种口号性的短语通常仅被挂在墙上，什么是追求卓越的，不同的企业有不同的说法，实际上无非是要求把工作做得更好一些罢了，并没有给本组织带来什么实际的价值。

但是如果实施了标杆管理就大不一样了，对标工作本身就是一个追求卓越的过程——即把对方卓越的模式、方法、措施拿来我用，实施对标管理就是说明你正在追求卓越，把这个理念直接落地了。

作用之“精益管理”精益管理这个概念最初来源于TPS丰田生产方式，他并不是一套理论体系或管理工具，只不过是整套先进的理念和手段和模式罢了。

所以很多高层管理者甚至是MBA教授都在不断地学习和传授“精益”这个理念，但有几家企业落实了、实现了呢？几乎没有！又有几个教授搞清楚了什么是精益了？大多数没搞懂！不但他们实现不了，就连丰田公司自身的咨询公司、自身的专家去美国辅导超过600家美国企业导入丰田生产方式，其可以称之为成功的也仅有10家左右。

那这种理念怎么就这么难导入呢？其实不难，只不过很多专家把它理解歪了、教歪了，学员当然越来越晕。

我怎么解释“精益管理”呢？也就一句话：精是“精细”，益是“价值”，即在管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情不要耽误精力耗费资源去管他。

可是这些有价值的事情怎眼去管好呢？对标管理可以解决这个问题，前面我们提到做事要求有“标杆标准”、然后还要有“关键指标分解”，在前面我为大家介绍那家排名前列的餐饮企业的案例中，就是一个大量进行“关键指标分解”的工作的案例，这些被分解的指标、环节就是“价值”所在，每一个被关注的指标、环节都是一个个被分解的小标杆、小小标杆，更小的价值点。

当你通过对标把几乎所有这些小价值点都改善和把握好了之后，实际上“精益管理”已经做到位了，其实是一些并不复杂的事情。

陈泓冰标杆管理文章节选二十三创标建模六步法（泓冰六步创建法）落实知识管理：创标改善第一步——对标工作：将供货服务作为一项目来实施对标管理，而重点在“协调环节”，向“800电话服务的标准”，同时又向海尔的供货服务标准对标；信息获取的途径是购买海尔的产品，及收集800电话业务、海尔的相关书籍、资料，寻找可借鉴之处。

创标改善第二步——确定部门一级指标（基准目标）：通过研究认为将客户满意度体现为每月投诉“低于一次”，形成了可量化、可考核的部门指标。

只要达到这个指标，至少顾客就能少跑掉一半。

创标改善第三步——挖掘和确定要素（二级项）：利用责任层级法，通过日常投诉的案例进行头脑风暴分析，确认出“态度、速度、沟通”这三个要素，即：任何一个要素做不好，都会招致投诉。

按照非标杆管理的日常做法，即便是优秀的企业也只是以“岗位行为规范”的形式提出了一些岗位要求，而我说那根本不能称之为“规范”，因为太定性了，无法衡量也无法保障到位。

“态度”是个很虚的东西，什么叫态度好呢？个人有个人的说法，不能达成一致，这项工作就做不好。

其它的什么才是“速度快”、“沟通到位”都是没有说法的东西。

那么，要素建模法就是起到这个保障作用的，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐形”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。

创标改善第四步——分解出各要素的保障标准（三级项）：通过头脑风暴和会后整理完善，将“态度”的保障标准分解成六类岗位工作标准。

我在这里仅作简单描述。

接听标准：铃响三声内接听、语速120字/分钟。

用语标准：“请”、“您好”、“欢迎致电。

”等二三十条标准用语；另还有“不归我管”、“我不知道”。

等七八条禁用语；语气标准：语气要“柔和”、“感知微笑”等定性标准；结束确认：挂电话前必须确认一遍顾客要求；挂机标准：顾客挂断电话之后再挂、。

；首问负责：谁接待谁全程负责。

我在这里只是简单的介绍，举举例子，因为在不同的组织即便是同岗位、同环节也有很多需求是不一样的，没必要完全抄袭；再一个是我非常重视知识产权问题，我保护我自己的知识产权同时当然也时刻注意不去泄露客户的劳动成果。