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联想集团三规划战略报告此联想集团有限公司三年规划致胜战略综述联想集团有限公司~财年LGDBJ(GB)Sum**目录第一部分集团总体战略第二部分业务群战略第三部分关键职能战略LGDBJ(GB)Sum**目录联想使命和远景目标集团总体战略集团财务目标集团组织结构第一部分集团总体战略第二部分业务群战略第三部分关键职能战略LGDBJ(GB)Sum**联想总体战略联想使命和远景目标消费类IT企业IT手持设备IT服务信息运营部件合同制造公司战略中国市场为主深化客户导向产品与服务双轮驱动借助外部资源加快发展建立竞争力保障体系加强人力资源与文化建设提升研发能力使命远景目标在年内成为全球领先的高科技公司到年实现亿人民币的销售额力求进入参与业务领域市场前名提供信息技术、工具和服务使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间提升员工价值提高工作生活质量回报股东服务社会LGDBJ(GB)Sum**联想使命和远景目标提供信息技术、工具和服务使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间提升员工价值提高工作生活质量回报股东服务社会在年内成为全球领先的高科技公司到年实现亿人民币的年销售额力求进入参与业务领域的市场前三名使命远景目标LGDBJ(GB)Sum**目录联想使命和远景目标集团总体战略集团财务目标集团组织结构第一部分集团总体战略第二部分业务群战略第三部分关键职能战略LGDBJ(GB)Sum**联想未来三年总体战略方面要点业务发展战略（要点）能力建设战略（要点）竞争地域战略（要点）LGDBJ(GB)Sum**联想未来三年总体战略方面要点第一方面：竞争地域战略中国市场为主第二方面：业务发展战略深化客户导向产品与服务双轮驱动借助外部资源加快发展第三方面：能力建设战略建立竞争力保障体系加强人力资源与文化建设加强研发投入LGDBJ(GB)Sum**中国市场为主战略：三年内主要立足中国市场并为国际市场的开拓作好准备未来总体战略第一方面竞争地域战略中国市场是少数几个可以培育国际级企业的市场之一一定要抓住机遇充分利用多年来对中国市场、客户的深刻了解积蓄能量将中国市场做深做透把我们的长处发挥到极致成为国际化高科技公司是我们的远景目标但目前在技术、市场、运作、服务等方面我们与国际竞争对手比都有不足。
联想集团的管理案例分析联想集团企业介绍：“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM PC事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
2007年第三季，联想计算机出货量仅次于美商惠普与戴尔计算机，是全球第三大，但在宏碁（Acer）计算机完成收购美商捷威（Gateway）后，第三名落入宏碁手中，联想成为老四。
联想原想借由收购荷兰佰德（Packard Bell）来扩大欧洲市场，但在宏碁买下对佰德有优先收购权的捷威后希望破灭，但联想集团首席执行官威廉·阿梅里奥表示不排除并购其他电脑公司。
2009年初联想公布了上一年第三季度业绩，净亏损达到了9700万美元，联想集团宣布其创始人柳传志重新出山担任集团的董事局主席，而杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官，罗里·里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼COO。
2009年11月5日，联想集团公布截至2009年9月30日止第二季度业绩。
集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率亦达到并购以来的最佳水平。
季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升17%，而同期全球整体市场销量年比年上升2.3%。
第二季度联想集团的综合销售额年比年减少 5%至41亿美元，与上季度相比上升19%。
集团的季度毛利年比年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。
集团在第二季度实现转亏为盈。
截止2009年9月30日，集团的净现金储备为18亿美元。
2009年11月29日，联想集团宣布以2亿美金收购其于2008年3月以1亿美元出售的联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。
联想集团的市场选择联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
联想集团三年规划战略综述引言联想集团是一家全球知名的跨国科技企业，总部位于中国北京。
自成立以来，联想一直致力于为全球用户提供创新的科技产品和服务。
为了应对日益激烈的市场竞争和不断变化的行业环境，联想集团制定了一项三年规划战略，以进一步巩固其在科技行业的竞争地位并实现可持续发展。
1. 背景与目标1.1 背景随着全球信息技术的迅猛发展，科技行业进入了快速变革的时代。
用户需求不断演变，新兴技术不断涌现。
在这样的背景下，联想集团面临着巨大的机遇和挑战。
为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，联想集团决定制定一项三年规划战略。
1.2 目标联想集团三年规划战略的主要目标包括：1.提高产品创新能力：通过持续的研发投入和技术创新，推出更具竞争力的产品，满足用户的不断变化的需求。
2.扩大市场份额：通过加强市场推广和品牌建设，扩大联想在全球市场的份额，增强品牌影响力。
3.提升供应链效率：通过优化供应链管理，改善交付周期，降低成本，提高产品质量和客户满意度。
4.加强人才队伍建设：招聘、培养和留住高素质的员工，打造高效团队，为企业发展提供可持续的人力资源支撑。
2. 战略措施为实现上述目标，联想集团制定了一系列具体的战略措施：2.1 加大研发投入联想集团将加大研发投入，提升产品创新能力。
通过与国内外科研机构和合作伙伴的合作，共同推动科技创新，加速产品研发和技术升级。
联想将注重、物联网、大数据等前沿领域的研究与应用，推动科技行业的发展。
2.2 增强市场推广力度为提高品牌影响力和市场份额，联想将增加市场推广的投入。
通过大规模广告宣传、举办主题活动和赞助重大赛事等方式，扩大品牌曝光率，增加品牌认知度。
联想还将与零售商建立长期的合作关系，拓展销售渠道，提升产品的市场覆盖度。
2.3 优化供应链管理为提高供应链效率，联想将优化供应链管理，提高物流和仓储运营效率。
通过信息化和自动化技术的应用，实现供应链的数字化转型，并加强与供应商和合作伙伴的合作，优化供应链的整体运行效果。
联想集团公司层战略的变化1984年10月，柳传志带领中国科学院与他一样同是技术背景出身的10名科技人员在中关村成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司——联想的前身。
2000年以后，过年PC、家电等行业竞争日益激烈，很多企业都选择了价格战，竞争呈现出白热化阶段。
联想总裁CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年计划，计划到2003年营业规模达到600亿元。
从此，联想走上了三年的多元化道路。
联想首先大举进军互联网领域，这包括：巨资投入FM365门户网站，收购财经网站“赢时通”百分之四十的股份，投资3000万元现金与北大附中合作成立北大附中远程教育网等。
遗憾的是，互联网领域的这些尝试先后以失败而告终。
2001年，联想集团总裁杨元庆宣布公司要做“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”，这预示着联想要朝着信息服务方面转变。
2002年联想先是以5500万港元入主“汉普”，拥有“汉普”51%的股份，并把联想现有的IT咨询业务悉数注入。
然而这些公司都未能完成预定目标甚至出现严重亏损。
此外，联想还于2001年成立融科智地，宣布进入房地产行业。
2002年，联想又出资9000万元与厦华合资成立移动通信公司，进军手机业务领域。
这些业务虽然至今仍然存在，但是表现均不如人意。
三年的多元化之路不仅没有实现预期的目标，而且在一定程度上影响了集团的整体业绩。
在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。
此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。
联想公司的多元化战略有其优点，管理者能够找到使组织各个部门或者各种分部共享的宝贵资源和技术的途径，从而创造出协同效应，此相关多元化战略就能够增加企业的产品和服务的价值。
当两个部门合作创造的价值大于两个部门单独创造的价值之和时，协同效应就产生了。
但其缺点也是存在的，过度的多元化有可能导致管理者丧失对组织的核心业务的控制力。
过大地扩大业务的范围，反而对组织造成伤害。
联想战略分析一、公司主营业务分析： PC兼投资、房地产三大产业目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。
就PC机发展前景而言，具有很大的潜力。
资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查"2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。
在成功收购IBM之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距.从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。
二、公司业务价值链分析：从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。
在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。
在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。
对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。
另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。
战略目标（1）以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万；（2）实现成本缩减2%，年利润增长4%；（3）增加研发资金；（4）深化客户为导向，实现产品与服务双轮驱动；（5）加强人力资源与企业文化建设具体业务流程分析：A.增加广告的投入量，以电视、网络、报纸、杂志等为主要传播手段，对销售人员进行在岗培训，在全国各个地区尤其是重点城市设立营销点和售后服务点；B.在销售方式上实行网络销售和实体店销售相结合的战略。
联想电脑公司三年战略规划咨询项目立项报告一、项目名称联想电脑公司三年战略规划咨询项目二、项目背景和目标一项目背景1．时至今日,联想已经基本实现了1997-2000财年的中长期发展战略目标;随之而来的问题就是未来我们存在的价值和远景目标是什么我们该怎么做这不仅是我们需要思考和解决的问题,也是广大投资者所关注的问题;2．联想已经明确提出并正在实施着从产品型公司向服务型公司的转变,但到底如何实现这种变革有什么样的风险需要回避3．电脑公司正从单一业务运作向多业务运作的转变,但我们如何建立科学的业务选择评判标准我们该如何利用现有核心竞争力延伸我们的产品线正是基于对上述问题的思考,9月初总裁室对美国着名IT企业进行了广泛的调研,并在此基础上形成了公司未来发展战略的基本框架;本次和咨询公司合作的基本目的,是在公司已经形成的战略思考和战略设想的基础上,进一步引入咨询公司成熟的方法论和对国际市场趋势的把握,制定出科学而务实的三年战略规划；并为此设计出战略实现的主要策略,保障战略目标的顺利达成;二项目目标基于基于公司的现实状况及对未来的设想,通过系统的分析与论证,制定出能够达成设想的目标如果不能达成,要设定出新的目标,保障实施过程不走大的弯路避免重大业务选择错误和业务群组合选择错误,促使大家自觉予以推进的三年发展战略;三、必要性分析——与咨询公司合作的目的通过多年的摸索和积累,联想电脑公司在制定规划方面形成了一定的优势,但也还存在一定不足,简要分析如下：1.优势在于：本地化：即对中国的客户需求和市场有深刻的认识,以及多年来对中国企业运作规律的实践和把握；初步建立起一套较有成效的年度规划制定方法和流程;2.不足在于：尽管电脑公司已经建立起一套制定年度规划的方法和流程,但尚不完善,尤其是在制定中长期战略规划方面没有形成科学、合理的方法论,缺少专业、系统、客观的判断和论证方法;对于国际市场趋势的把握,以及全球知名企业的发展动向缺乏全面和深入的了解,没有足够的信息来源;正是基于上述的分析,我们认为在系统整理电脑公司已经形成的战略思考和设想的基础上,引入咨询公司,充分利用其成熟的方法论指导三年战略规划工作的开展,并以其丰富的经验、科学的工具和研究手段为支撑,结合联想电脑公司对行业、中国市场以及企业运作规律的把握,是确保规划达成最终目标的有效途径;同时,通过和国际着名咨询公司开展深入的合作,也有利于我们学习并克隆战略规划的方法论,建立起自己的战略规划队伍,并和咨询公司形成长期的战略伙伴关系,从而提高公司战略规划制定的水平,培养公司作为国际一流企业所必须的素质;四、项目成果项目的最终成果包括5个方面：项目成果1：公司战略——使命和远景目标业务发展战略－业务范围选择进入哪些业务领域－地域范围选择在哪些地域开展业务－客户范围选择服务于哪类客户－业务组合方案总体经营目标项目成果2：业务群发展战略——业务群使命与远景目标业务群战略设计－业务范围选择提供什么样的产品和服务－业务群地域范围选择在哪些地区开展业务－客户范围选择目标客户群特征－业务群主要竞争策略何时以及如何介入竞争－业务群组织结构框架三年财务计划－资产负债表－损益表－现金流量表高层实施方案项目成果3：职能发展战略框架性结构——人力资源发展战略信息系统发展战略服务战略技术与研发战略“风险基金”战略项目成果4：产业与市场分析、商业模式分析等项目成果5：研讨和培训,包括战略规划制定方法、产业分析模型、战略研讨等等;五、项目实施方案一项目流程为了保证最终成果的有效,使各项工作有序进行,经与咨询公司讨论,整个项目可大体分成3个阶段;阶段一：9月25日～11月6日行业、市场及联想能力分析阶段成果：公司使命和远景企业存在的价值及致力于达到的目标公司进入的竞争领域－业务范围选择哪些做,哪些不做－地域重点在哪些地区开展业务阶段二：11月7日～11月21日业务组合及组织结构战略框架阶段成果：业务群组合方案公司组织结构战略框架阶段三：11月22日～12月20日战略方案设计阶段成果：业务群战略－业务范围确定提供什么产品和服务－竞争策略设计如何参与竞争－成长阶梯何时参与竞争职能战略－技术/研发战略－人力资源战略－服务战略－信息系统战略－“风险基金”战略详细的项目计划请见附件二工作方式纵观整个三年战略规划项目的效果,我们认为下述因素是评价本项目是否成功的主要指标：1.正确性：即最终规划成果是否完整体现了联想已有的战略思考以及是否明确了联想达成这一设想所必须的努力；2.认同度：项目成果能否被广泛认同,特别是广大干部的认同,是三年规划能否被有效落实的关键；3.效率：即能否保证项目流程的高效、合理,并确保12月底前拿出最终规划成果；4.知识继承：通过合作,我们是否能够真正掌握国际优秀的战略规划方法和流程,建立自身的战略规划队伍；5.费用：如何通过优化合作方式,以合理的费用得到最优的成果；6.对现有业务的影响程度：规划工作无疑会影响到目前业务的开展,如何通过合理的组织和协调,使规划工作对业务的影响程度最小,同样是项目组必须考虑的问题;基于上述对项目效果的判断,我们认为本项目的关键成功因素主要有以下四个方面：1.严格且高效的项目管理：包括制定合理的项目程序和流程以及对质量和进度的严格控制,为此,企划部及各增值链管理部门抽调骨干人员,组成精干的项目组织班子,全职负责项目的监控和管理;2.与业务紧密结合：只有在深刻把握现有业务的基础上,才能保证最终项目成果的正确性和可实施;为此,业务部门的参与是保证规划内容与现有业务紧密结合的有效手段;我们建议各业务部门主要负责人之一能投入70%的时间与咨询顾问充分地沟通和交流,并参与到调研、分析、设计的各个过程;3.快速、准确明确的决策：决策效率的高低直接决定了整个项目能否按期保质地完成,因此我们建议总裁室副总裁以上成员能够投入30%左右的时间,充分参与项目过程中的各项研讨会,并对项目方向提出指导意见,及时对项目的阶段成果给予明确的指示;同时,企划部将代表项目组每两周向总裁室汇报项目进展情况,以得到及时的指导和支持;4.科学、合理的方法论及全面的知识和能力;正如前文对合作必要性的分析,咨询公司的介入可以很好弥补联想在规划方法论以及知识、经验和能力方面的缺陷,帮助联想达成最终所想要的成果;组织构成建议：经过上述的分析和研究,我们建议项目的组织构成如下：1.项目领导小组总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组,作为三年战略规划的最高决策机构,主要负责：✓指导项目方向；✓主持专项业务研讨；✓调动相关业务资源；✓对项目成果进行决策;2.综合支持小组企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组,负责项目的日常管理与监控,主要职责如下：✓在咨询公司帮助下,制定项目计划及实施流程；✓策划、组织项目过程中各类访谈、研讨和决策会议；✓协调公司内部资源,提供后勤保障；✓代表总裁室对项目质量和进度实施监控,并定期向总裁室汇报；✓负责项目过程中文档的管理；✓策划、组织项目宣传；✓学习、培养及建设公司的战略规划体系;3.业务支持小组各业务部门派出1名主要负责人投入70%精力组成业务支持小组,和咨询公司共同制定公司战略,包括参与调查、分析、设计、研讨及成果确认等职责;项目推进方式：阶段性的访谈、研讨和决策会是本项目的主要推动方式在项目的各个阶段,都详细计划了一系列的访谈、研讨和论证会请见项目计划附件,保证各项工作的有序进行和结果的有效;这些访谈和会议的主要目的是充分沟通、了解情况、征求意见和达成共识;项目小组将按照项目流程,和公司有关部门充分沟通,对所有的会议进行认真和充分的准备,从而确保会议取得预期效果;主要包括以下工作：1．决策会：公司总裁室副总裁以上干部参加,对项目阶段成果予以决策,并指导项目下一阶段方向;主要决策会安排：11月6日：公司业务范围选择11月21日：业务组合方案及战略性组织框架12月4日：公司/业务群/核心竞争力发展战略初稿审议12月22日：公司/业务群/核心竞争力发展战略终稿审议2．分业务专题研讨会：公司部分副总裁和各业务主要负责人参加,对涉及业务的有关内容进行分析和论证;在每次决策会前,均安排一系列分业务的专题研讨会,详细时间见项目计划;3．访谈：项目过程中,将根据需要安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈,以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息;主要访谈对象包括：✓麦肯锡行业专家✓关键客户✓合作伙伴✓主要竞争对手✓代理商和分销商✓总裁室成员✓部分中层干部六、项目预算。
联想案例分析LENOVO目录联想在发展过程中面临的重大决策 (2)联想的多元化战略 (2)背景 (2)多元化过程 (2)实施多元化战略的结果 (3)联想战略分析——2000年至2003年 (3)宏观环境、行业环境分析 (3)内部环境分析 (4)失败原因分析 (5)可行方案 (6)联想的集中化、国际化战略 (6)背景 (6)国际化过程 (6)联想国际化模式的特点 (7)联想战略分析——2004年至2008年 (8)宏观环境分析 (8)行业环境分析 (8)内部环境分析 (9)SWOT分析 (10)面对2008年的全球经济危机 (11)建议战略方案 (11)战略实施中的关注点 (12)联想在发展过程中面临的重大决策八十年代末至九十年代初联想的总体战略目标是争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。
九十年代中后期，联想集团的奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，联想集团采取以低价卖高质产品的策略，在坚持以中国市场为主导的前提下实施海外经营。
2000年联想集团立足国内市场，尝试多元化战略以多元化投资的方式进行业务拓展，希望通过业务的多元化进一步提升企业竞争力；2003年，联想的高层意识到联想还不具备多元化的条件，在总结多元化失败经验的基础上提出了联想的愿景是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；2004年，联想进行战略调整，由原来的多元化战略转向专注于核心业务——个人电脑及相关产品业务，保证资源投入与业务重点相匹配，同时提出：将国际化优先于多元化加以考虑。
本次的案例分析着重于分析2000年后联想集团的战略，主要是2000年至2003年的多元化尝试，以及2004年至2008年的专业化、国际化战略。
联想的多元化战略背景由于主营业务与利润来源的单一，联想2001年的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4 港元的低位。
为了满足投资者对联想持续增长的要求，联想集团总裁兼CEO 杨元庆和他的团队制定三年规划，计划到2003 年营业规模达到600 亿元。
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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
