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（商业模式）商业模式六要素之盈利模式商业模式六要素之盈利模式盈利模式：你该设计哪种收钱方式？这里有五种方式：进场费、过路费、停车费、油费、分享费于设计盈利模式时，很重要的壹件事，就是设计你收钱的方式。
我们把它形象地分为五种：进场费、过路费、停车费、油费、分享费。
这五种方式，壹步步细分了消费者，所创造的交易价值也因此而递升，但也相应地带来了更高的交易成本。
如果你的资源能力，不能承担所增加的交易成本，就适合选择前面的方式，反之则可追逐更高的交易价值。
盈利模式是以利益关联者划分的收支来源及方式。
于“盈利模式的经济学解释”这壹组文章中，我们将先讨论“收支方式”，然后再讨论“收支来源”。
壹个企业采取哪种盈利模式更合适，取决于它所带来的交易价值、交易成本及交易风险，这三个因素，是我们衡量壹个“盈利模式”优劣的标准。
上期专栏中，我们根据这个标准，分析了“固定、剩余、分成”这壹组收支方式，说明了于壹个交易结构中，谁该拿固定、谁拿剩余，仍是分成。
本期我们依然用这三个标准，来分析另壹组收支方式：“进场费、过路费、停车费、油费和分享费”。
我们用买壹辆车之后所产生的费用，来比喻这壹组收支方式。
下面是你买壹辆车可能会产生的几类费用：第壹类类似于商场的“进场费”，只有缴纳了这笔费用，才有资格或者才能被允许使用车辆，比如买车的费用、交强险等。
本质上是按照“消费资格”来计费；第二类是按照使用的“次数”计费，如过路费（某市对外地牌照的小型机动车每通过壹次收取10元）；第三类是按照使用的“时间段”计费，比如“停车费”，于大城市，有些停车场每小时收费5元钱；第四类是按照“价值”收费，这个例子里，勉强能够对比的就是“油费”，壹辆车的汽油用量和行驶的里程数（即价值）成正比。
跟之上四种费用相比，仍有把产品的“价值创造”作为计价方式的，不妨称之为“分享费”。
最直观的例子就是加盟费。
比如肯德基总部为加盟商提供了壹个赚钱工具—肯德基加盟店，那么加盟商于利用这套体系赚钱时，就要支付壹定的加盟费，仍有收入的分成。
商业模式六要素之盈利模式
一、定义
盈利模式，也称为商业模式，是指企业在创造价值并从中获得收益的
有效过程，它定义了一定范围内企业运营活动的特定组合和跨越性的过程。
简而言之，它是企业如何在创造价值时收益的框架。
二、基本结构
盈利模式的基本结构分为4种：收入模式，成本模式，成本优势模式
和收益模式。
1.收入模式：以收入模式为基础，即企业通过销售商品和服务来赚取
收入。
2.成本模式：以成本模式为基础，即企业把费用降到仅仅可以盈利的
最低水平，从而获得收益。
3.成本优势模式：以成本优势模式为基础，即企业通过提高营运效率
和管理水平来降低成本，并从中获得收益。
4.收益模式：以收益模式为基础，即企业通过收入、成本和成本优势
的综合优化，以提高收益的最大化实现企业目标。
三、盈利模式的重要性
盈利模式对企业运营的重要性无疑。
从而，盈利模式的构建直接影响
到企业的经济效益，也是企业获取的经济利益的重要保证。
1.指导企业运营
盈利模式能够为企业提供运营指南，告诉企业如何提高收入，如何降低成本，如何提高营运效率，从而提高经济效益。
2.指导定价。
商业模式和盈利模式是商业运作中最基本、最核心的两个概念。
商业模式是指企业为实现自身利润最大化所规划的经营方式和组织结构，而盈利模式则是指企业通过所采取的商业模式来实现盈利的具体方式。
下面将就商业模式和盈利模式进行透彻讲解。
一、商业模式的定义和要素1. 商业模式的定义商业模式是指企业在市场经济条件下，为实现自身利润最大化所规划的经营方式和组织结构。
它是企业在市场中运作的基本架构和逻辑，包括企业所选择的产品或服务、目标市场、竞争策略、收入来源等。
2. 商业模式的要素（1）产品或服务：指企业所提供的产品或服务的种类、质量、定位等。
（2）目标市场：指企业所选择的客户裙体，包括目标客户的特征、需求、购物能力等。
（3）竞争策略：指企业在市场中所采取的竞争策略，包括定价策略、营销策略、渠道策略等。
（4）收入来源：指企业实现收入的途径，包括销售收入、订阅收入、广告收入等。
二、盈利模式的定义和类型1. 盈利模式的定义盈利模式是指企业通过所采取的商业模式来实现盈利的具体方式。
它是商业模式的具体化和落地，包括企业如何获取利润、利润来源和分配方式等。
2. 盈利模式的类型（1）销售模式：企业通过销售产品或服务来获取收入，盈利模式主要依靠销售额和销售利润。
（2）订阅模式：企业通过订阅服务或会员制来获取稳定的收入，盈利模式主要依靠订阅费和会员费。
（3）广告模式：企业通过在评台上展示广告来获取收入，盈利模式主要依靠广告费。
（4）租赁模式：企业通过租赁产品或服务来获取收入，盈利模式主要依靠租金收入。
三、商业模式和盈利模式的关系1. 商业模式和盈利模式的关系商业模式和盈利模式是相辅相成、相互依存的关系。
商业模式是企业运营的基础，是盈利模式的支撑，而盈利模式则是商业模式落地的具体体现。
2. 商业模式决定盈利模式商业模式决定了企业的盈利模式。
不同的商业模式会导致不同的盈利模式，例如B2B模式和B2C模式所对应的盈利模式就有很大的差异。
商业模式六要素解读
一、战略定位
战略定位是商业模式的起点，使我们明确为什么要借钱。
明确的战略定位是我们企业存在和发展的重要基础，是业务系统构建的重要依据。
明确企业使命、愿景、发展定位，确定目标发展区域、产业组合取舍、提供什么样的产品和服务、为什么样的客户服务等。
二、业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。
业务系统是指如何借钱——钱从哪里来和如何用钱——钱到哪里去。
三、关键资源能力
关键资源能力是支撑商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力，是实现集团定位和业务系统良好运行的保障，是企业借钱、用钱、赚钱、还钱、分钱的重要保障。
四、盈利模式
盈利模式建立需要根据定位、业务系统综合考虑，是整个商业模式设计中最核心的内容，即如何赚钱—钱要怎么赚。
盈利模式是指如何获得收入、分配成本、赚取利润。
五、现金流结构
现金流结构是企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态，决定了企业如何还钱—钱要怎么还。
是商业模式中定位、业务系统、盈利模式选择和运行的结果体现。
六、企业价值
企业价值是商业模式设计的归宿，是评判商业模式优劣的标准。
企业价值决定了企业如何分钱—钱要怎么分，不同的企业创造的价值不同，分钱的原则和方式也有很大不同。
商业模式与盈利模式商业模式是指企业用来创造、交付和捕获价值的方法和途径。
而盈利模式则是指企业通过特定的商业模式来实现盈利的方式和途径。
商业模式和盈利模式是企业成功经营的核心要素，任何企业都需要通过明确的商业模式和盈利模式来确保其可持续发展和利润增长。
1. 商业模式的构成要素商业模式的构成要素包括价值主张、客户细分、渠道分销、客户关系、核心资源、核心能力、合作伙伴和成本结构。
其中，价值主张是企业向客户提供解决问题或满足需求的产品或服务的描述。
客户细分是将市场细分为不同的目标客户群体，并针对不同客户群体提供定制化的产品或服务。
渠道分销是企业将产品或服务交付给客户的途径和手段。
客户关系是企业与客户之间建立和维护的互动关系。
核心资源是企业用来提供核心价值的关键资源，包括人才、技术、资金等。
核心能力是企业在竞争中具有竞争优势的核心能力和技术。
合作伙伴是与企业合作共赢的关键合作伙伴。
成本结构是企业运营过程中产生的各项费用和支出。
2. 盈利模式的类型盈利模式的类型包括销售盈利、广告盈利、订阅盈利、授权盈利、服务盈利、平台盈利等。
销售盈利是通过销售产品或服务来实现盈利。
广告盈利是通过向其他企业出售广告位来实现盈利。
订阅盈利是通过客户订阅服务或购买会员权益来实现盈利。
授权盈利是通过许可他人使用自身的品牌、技术等来实现盈利。
服务盈利是通过提供增值服务来实现盈利。
平台盈利是通过搭建平台并向各方收取使用费用或交易佣金来实现盈利。
3. 商业模式与盈利模式的关系商业模式和盈利模式是相互关联、相互依存的。
商业模式为盈利模式的实施提供了基础和支持，而盈利模式则是商业模式可持续发展的重要保障。
只有构建良好的商业模式，才能有效实施盈利模式，从而实现企业的利润增长和可持续发展。
商业模式和盈利模式的设定需要充分考虑市场需求、竞争环境、自身资源和能力等多个因素，确保其与企业定位和战略目标相一致。
总结：商业模式和盈利模式是企业经营成功的关键要素，商业模式包括价值主张、客户细分、渠道分销、客户关系、核心资源、核心能力、合作伙伴和成本结构等要素，而盈利模式包括销售盈利、广告盈利、订阅盈利、授权盈利、服务盈利、平台盈利等类型。
商业模式六要素具体是指什么在管理学界，“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴，尽管上世纪50年代就已提出，但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。
小编把商业模式六要素分享给大家，欢迎阅读！商业模式的六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。
定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。
在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。
波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。
所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。
特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation;确定目标市场——Targeting;定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。
在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。
很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。
我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
商业模式六要素范文商业模式是指企业在市场上实现盈利的方式和方法。
一个成功的商业模式必须考虑到市场需求、竞争对手、资源配置、价值创造和利润获取等多个因素。
以下是商业模式的六个重要要素。
1.顾客需求顾客需求是商业模式的核心。
了解并满足顾客的需求是企业实现盈利的关键。
企业需要通过市场调研和数据分析等方法，精确把握目标受众的需求，确保产品或服务能够满足他们的期望。
2.价值创造价值创造是指企业通过产品或服务为顾客创造的经济或社会效益。
一个成功的商业模式必须依靠有竞争力的价值主张，能够为顾客提供独特的价值。
企业需要了解并满足顾客的核心需求，提供高品质的产品或服务，以不断增加顾客对企业的忠诚度。
3.价值传递价值传递是指企业将产品或服务提供给顾客的方式和渠道。
企业需要考虑如何将价值有效地传递给顾客，以满足他们的需求并提供满意的体验。
传统的销售渠道可能包括零售商、经销商或线下门店，而如今互联网的普及也为企业提供了更多的传递方式，如电子商务、社交媒体等。
4.收益模式收益模式是指企业从产品或服务中获取利润的方式。
企业需要考虑如何为产品或服务定价、制定销售策略以及管理成本，以确保公司的盈利能力。
常见的收益模式包括销售产品、订阅服务、广告收入等。
5.关键资源关键资源是指企业实现商业模式所必需的资源。
这些资源可以包括物理资源，如设备、设施和原材料；知识资源，如专业知识和专利技术；以及人力资源，如员工和合作伙伴。
企业需要评估和优化关键资源的管理，以确保能够有效地支持商业模式的实施。
6.创新和灵活性创新和灵活性是成功商业模式的关键要素。
市场环境和顾客需求可能会不断变化，企业需要具备创新和灵活的能力来适应这些变化。
创新可以包括产品创新、服务创新，以及商业模式的创新等。
同时，企业还需要保持灵活性，以便随时调整商业模式，适应市场的变化。
总而言之，一个成功的商业模式需要综合考虑顾客需求、价值创造、价值传递、收益模式、关键资源以及创新和灵活性。
商业模式的构成的六要素商业模式是指企业为了实现商业目标而采取的一系列操作和策略的总和。
商业模式的构成有着六个关键要素，它们相互作用并共同决定了一个企业的商业模式的成功与否。
这六个要素分别是价值主张、目标市场、商业运作、竞争优势、盈利模式和资源配置。
1. 价值主张(Value Proposition)价值主张是商业模式中最核心的要素之一，它描述了企业为顾客提供的价值以及该价值如何满足顾客需求。
一个好的价值主张能够吸引顾客并与竞争对手区分开来，从而为企业带来竞争优势。
企业需要根据市场需求和竞争环境来构建独特的、有吸引力的价值主张。
2. 目标市场(Target Market)目标市场是指企业所定位的特定客户群体。
企业需要了解目标市场的特征、需求和偏好等，以便能够更好地满足其需求，并制定相应的市场营销策略。
一个好的目标市场选择能够提高企业的销售效率和市场竞争力。
3. 商业运作(Business Operations)商业运作指的是企业为了为顾客提供价值而进行的各项活动和程序。
商业运作包括供应链管理、产品研发、生产制造、销售渠道、售后服务等等。
企业需要将商业运作与目标市场和价值主张相协调，以实现高效的生产和服务，并确保顾客满意度和企业利润最大化。
竞争优势是企业在市场上相对于竞争对手所具有的优势。
竞争优势可以包括产品差异化、成本领先、渠道优势、品牌声誉等方面。
企业需要通过不同的方式来建立自身的竞争优势，以提高市场占有率和盈利能力。
5. 盈利模式(Revenue Model)盈利模式是指企业如何从其价值主张中获得利润。
盈利模式可能包括销售产品、提供服务、订阅模式、广告收入等多种形式。
企业需要选择适合自身业务的盈利模式，并确保其可持续性和稳定性。
6. 资源配置(Resource Allocation)资源配置是指企业如何有效地利用资源来支持商业模式的运营。
资源可以包括人力资源、财务资源、物质资源、技术资源等。
有效的资源配置可以提高企业的效率和竞争力，并为持续发展提供保障。
商业模式六要素之盈利模式盈利模式：你该设计哪种收钱方式这里有五种方式：进场费、过路费、停车费、油费、分享费在设计盈利模式时，很重要的一件事，就是设计你收钱的方式。
我们把它形象地分为五种：进场费、过路费、停车费、油费、分享费。
这五种方式，一步步细分了消费者，所创造的交易价值也因此而递升，但也相应地带来了更高的交易成本。
如果你的资源能力，不能承担所增加的交易成本，就适合选择前面的方式，反之则可追逐更高的交易价值。
盈利模式是以利益相关者划分的收支来源及方式。
在“盈利模式的经济学解释”这一组文章中，我们将先讨论“收支方式”，然后再讨论“收支来源”。
一个企业采取哪种盈利模式更合适，取决于它所带来的交易价值、交易成本及交易风险，这三个因素，是我们衡量一个“盈利模式”优劣的标准。
上期专栏中，我们根据这个标准，分析了“固定、剩余、分成”这一组收支方式，说明了在一个交易结构中，谁该拿固定、谁拿剩余，还是分成。
本期我们依然用这三个标准，来分析另一组收支方式：“进场费、过路费、停车费、油费和分享费”。
我们用买一辆车之后所产生的费用，来比喻这一组收支方式。
下面是你买一辆车可能会产生的几类费用：第一类类似于商场的“进场费”，只有缴纳了这笔费用，才有资格或者才能被允许使用车辆，比如买车的费用、交强险等。
本质上是按照“消费资格”来计费；第二类是按照使用的“次数”计费，如过路费（某市对外地牌照的小型机动车每通过一次收取 10 元）；第三类是按照使用的“时间段”计费，比如“停车费”，在大城市，有些停车场每小时收费 5 元钱；第四类是按照“价值”收费，这个例子里，勉强可以对比的就是“油费”，一辆车的汽油用量和行驶的里程数（即价值）成正比。
跟以上四种费用相比，还有把产品的“价值创造”作为计价方式的，不妨称之为“分享费”。
最直观的例子就是加盟费。
比如肯德基总部为加盟商提供了一个赚钱工具—肯德基加盟店，那么加盟商在利用这套体系赚钱时，就要支付一定的加盟费，还有收入的分成。
“分享费”中的价值创造可以是收入的增加，也可以是成本的节约。
例如，能源管理合同 EMC ，就是按照能够给企业客户创造的能耗节省价值为基准来进行分成，也是属于分享费的一种。
进场费、过路费、停车费、油费、分享费，这五种盈利模式具有普适的应用意义。
让我们感兴趣的是，同样是对车辆收费，为什么会有这么多差异如此之大的收支方式其背后的逻辑，是否可以为我们探寻其他领域的盈利模式提供思考的灵感是否创造了新的交易价值任何一种盈利模式，或者说任何一种收支方式，都是有成本的。
我们经常会看到一些很会赚钱的企业，它所采用的新的盈利模式，明显比原先的模式要求更高的成本，那么，很有可能是因为它创造了新的交易价值。
通用电气重构盈利模式近年来，很多制造企业都纷纷转型，从原来的价差一次性销售，变成多次性收服务费，虽然承担的成本提高了，但相应地，赚取的新价值更高。
通用电气 GE 无疑是其中的佼佼者。
以发动机为例，通用电气把卖机器，变为卖运行时间，实现从制造到服务的华丽转身。
在以往，通用电气的发动机靠两方面盈利：一次性销售利润，五年后大修的维修费用。
前者占大头，但由于一次性费用太高，经常受到飞机制造商的压价，利润空间日趋缩小；后者则经常遭遇独立发动机维修商抢生意，这些维修商不需要承担一次生产投入的资金压力，却能够凭借维修经验蚕食通用电气的维修市场，实现轻资产运营。
在前有狼后有虎的夹击下，通用电气痛定思痛，重构了。
第一步，就是兼并收购独立的发动机维修商，消灭了有隐患的外部利益相关者。
第二步，则是转换了盈利模式，变一次性的“进场费”为按时间收费的“停车费”，这就是闻名遐迩的“ PBTH 包修服务” Power by the hour ：通用电气并不出售发动机，而只是销售发动机的运行时间，它保证发动机在这段时间正常运行。
至于发动机、配件以及维修服务，一概不需客户操心。
这样一来，飞机制造商的一次性支付门槛下降，压价程度自然下降。
通用电气的两方面压力都得到解决。
跟一次性销售相比，按时间服务收费，通用电气需要承担的风险无疑更大，其背后需要投入的成本也更高，那为什么通用电气仍然愿意转换呢理由很简单，同样一台发动机，产生的价值是可以不同的。
跟飞机制造商相比，通用电气更了解其发动机。
换言之，同样一台发动机，通用电气能够使其运行的时间更长，保养的成本却更低，从而可持续产生的价值更高。
新产生的价值，除了一部分跟飞机制造商共享，通用电气还有额外的盈利。
一般来说，对同一个项目，评估一项交易对客户的价值，需要相应资源能力的支撑。
越能精确地评估这些价值，企业能够攫取的交易价值就越高。
而一次性消费资格定价（进场费）、按次数定价（过路费）、按时间定价（停车费）、按消费价值定价（油费）、按价值创造定价（分享费）等评估方式在效果上越来越精细，对企业资源能力的要求也越来越高。
如果企业的资源能力足够强，就可以考虑采取按价值定价，这样产生的交易价值最大；反之，则要考虑其它盈利模式。
假如，通用电气在运营发动机方面，没有比飞机制造商具备更为强劲的资源能力，则按时间收费的盈利模式将很难创造新的交易价值。
那样的话，跟一次性销售的进场费相比， PBTH 包修服务这种成本更高的盈利模式，将得不偿失，也不可能产生。
是否降低了交易成本在进场费、过路费、停车费、油费和分享费这五项里面，交易成本最低的无疑是进场费。
有很多原本采取后四种盈利模式的企业，后来退化成第一种进场费，就有这样的考虑在内。
前不久，笔者在深圳某个社区发现了一家新开的“涮涮锅”餐厅，里面有两条流水转盘，有点类似于日本的回转寿司。
每个顾客都有一口小锅，可以从流水转盘上拿下不同颜色的碟子，每个颜色代表不同的价格。
这种盈利模式无疑是“油费”—按消费者的消费价值收费。
这意味着，这家饭店需要盘点每位消费者的消费量，而这是需要付出执行成本的。
过了一段时间之后，笔者发现，这家餐厅转型了，变成了自助餐模式—不管消费多少，每位都是48元。
盈利模式已经变成一次性的“进场费”了。
一次偶然的机会，笔者碰到了餐厅老板，问出了原委。
原来，经过测算，自助餐模式虽然可能遭遇消费者大吃特吃，但降低了人员投入，店面上的人工减少了超过一半。
相比之下，后者的节省超过前者的损失，两害相权取其轻，于是觉得自助餐模式更容易管理一些。
改为自助餐模式后，餐厅作出了一些调整，来提高顾客浪费的成本，比如每个盘子的供应量有所下降，通过增加了顾客取盘子的次数，来避免浪费。
对同个项目而言，不同的盈利模式需要付出的交易成本不同。
按次数定价，要测算客户的使用次数；按时间定价，要测量客户的时间；按价值定价，要了解客户所得到的价值等等，这都要付出额外的交易成本。
因此，一般来说，一次性定价，还是按次数、按时间、按价值定价，它们的交易成本是依次递升的，交易价值也是依次递升的。
如果这些额外的交易成本难以在交易价值上得到补偿，那么，简单的一次性“进场费”就是合适的；如果新增加的交易成本能够得到补偿，则应该考虑采取交易价值更高的盈利模式。
富士施乐（中国）采取的正是这种盈利模式。
它将数码印刷产品，租给数量繁多的数码快印店使用，租赁时间非常灵活，可以是一年、三年，甚至五年，设备价格从几十万到几百万不等。
这些快印店除了要每年支付相当于产品价格 20% 以上的本金和利息外，还要根据印制的张数支付维修服务、配件、耗材等费用。
例如，复印一张彩色纸需要交给施乐 7 毛至 8 毛的服务费。
那么，富士施乐怎么知道快印店复印了多少纸张呢奥秘就在于复印机里面的计数器。
为了保证计数器的正常使用，它每隔一段时间就要派维护人员上门服务，检查计数器并提供相应的维修服务。
这带来的交易成本无疑是巨大的，对它来说，保证其计数器的技术机密不外泄，维持这个成本高昂的交易并不容易。
问题的关键就在于，要使交易成立，富士施乐必须了解快印店复印了多少张（即创造的价值），而快印店本身并没有意愿去透露这个信息。
信息不对称提高了执行成本。
而在高交易成本下，富士施乐仍然选择这种盈利模式，只能说明交易成本的的提高，低于交易价值的提升，富士施乐有利可图。
事实上，很多本来打算按照“分享费”收取的盈利模式之所以落空，就是由于交易成本太大。
例如，有过一些咨询公司想按照其咨询项目对企业客户所创造的价值进行分成收费，但是一个企业的销售额增长、利润增长受影响的因素何其多，要确定该咨询项目在这里面具体起到了多大的作用是很困难的。
因此，咨询公司大多退而求其次，按照交易价值不那么高，但交易成本低得多的停车费（消费时长）计价。
例如，国内咨询公司一般是按照投入项目的人数和时间对客户要价的，比如每人每月 6 万元。
是否降低了交易风险对企业来说，选择不同收支方式的风险各有不同。
如果选择进场费，收入较为稳定，但空间有限；如果选择停车费，可能收入空间较大，但可能上下波动的幅度太大，有时候停车位满了，有时候却空空如也。
对于企业不同的盈利模式，消费者的反应也不同，这种逆向选择也会带来风险。
如果是进场费，可能会过度消费，“扶着墙进，扶着墙出”不就是很多自助餐的写照吗而如果是停车费，则可能导致消费不足或者消费行为被扭曲。
在某些第一个小时免费，第二个小时以后收费的停车场，不乏每隔一个小时开车出去再回来的例子。
而这些无疑都会增加交易成本或者降低交易价值，从而违反盈利模式设计者的初衷，这就要求企业要有先见之明，提前为风险做好准备。
为了降低这种风险，企业会设置一些配套的措施。
例如，在很多自助餐饭店，一般都会对高价格的食物限量供应或者在专门的柜台供应，造成稀缺，让消费者排队等待，每次只能拿到限量，提高消费者的时间成本，从而降低过度消费的浪费成本。
例如，深圳益田假日广场的“四海一家”自助餐厅，烤生蚝就要求顾客排队等候，而且每个人一次只能拿两个。
而有些盈利模式由于风险过大，已经被替代掉了。
例如，农民从企业处租土地进行种植，然后以农产品的价值为准，向企业缴租金。
这时，现金交易是一种巨大的风险，收到假币还是小事，更大的风险在于很多交易人员携款潜逃。
于是，按照实际价值定价的方式，近年来转化成按照耕种面积收费。
虽然收的款项可能降低了，但是按照耕种面积可以收取固定的金额，让农户直接到企业缴纳或电子缴费，消除了人接触现金的风险。
另外，由于技术的发展，原先的风险可能不复存在，这就可能使原本风险高的盈利模式重新出现。
例如，在“深圳农产品”的交易平台上，由于交易的都是大宗农产品，交易双方都是大企业，而且都是通过电子秤、缴费卡电子交易，有效地消除了现金交易的风险，从而为“深圳农产品”采取“按照交易金额抽取佣金”的盈利模式创造了条件。
再如，电脑及网络游戏盈利模式的演化（从卖拷贝到卖道具），其实是因为：1 ）网络技术的发展，足以记录玩家的各种行为， 2 ）电子支付的创新，使玩家缴费的交易更加可控。
