广汽丰田创意提案案例大全

利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。

它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。

丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。

2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。

3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。

4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。

二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。

通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。

例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。

而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。

2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。

例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。

同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。

3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。

当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。

此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。

4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。

同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。

此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。

广汽丰田环境改善提案案例
提案
广汽丰田“云龙天池多重效益森林恢复项目”入选联合国《生物多样性公约》，缔约方大会第十五次会议(CBD COP15)“生物多样性100+全球典型案例”。

森生万物，灵长有性，广汽丰田将一如既往在云龙及更多保护区推动森林恢复和生物多样性保护工作践行人与自然和谐共生理念共建美丽中国。

案例
云龙天池多重效益森林恢复项目
森林是地球上重要的生态系统类型，保护森林已经成为政府和公众极为关注的话题。

2014年3月，一场大火波及到了云龙天池的一片森林，约4200亩面积植被遭到破坏。

2015年，云龙天池国家级自然保护区在火烧迹地山坡背面发现滇金丝猴足迹，刷新了滇金丝猴最南端分布位置，这片火烧迹地的植被恢复对于滇金丝猴的栖息地保护至关重要。

云龙天池及周边的湿地、白族村寨的自然和人文景观十分丰富，特色农产品多样，极具自然体验和生态产品的开发和推广价值。

另外，人们对森林游憩的需求越来越迫切，但生态资源还未有效转化为优质的生态产品和公共服务。

当地社区和公众参与森林保护，不仅可提供客观的社会资本，降低保护的经济成本，同时能够从机制上起到对生态破坏以及生态保护成效的监督作用。

2017~2021年，广汽丰田汽车有限公司联合中国绿化基金会、山水自然保护中心、云龙天池国家级自然保护区管护局，整合多方资源，开展云龙天池多重效益森林恢复项目，通过在云南云龙天池国家级自然保护区及其周边社区，开展
多重效益森林恢复，兼顾森林的生态效益和社会效益；并针对滇金丝猴栖息地生物多样性开展科学的监测研究；同时发动社区参与森林恢复和管护，使社区在保护中受益。

此外，全方位开展公众自然教育活动，使项目得到更广泛推广，环保意识更深入人心。

丰田的生产线优化案例丰田汽车公司作为世界上最大的汽车制造商之一，一直以来都在不断探索和改进生产线的优化方法。

本文将以丰田的生产线优化案例为例，探讨丰田在提高生产效率和质量方面所采取的举措。

1. 引言丰田汽车公司一直以来以其高效、精益的生产线而闻名于世。

丰田不仅仅关注于生产数量的提升，更注重于生产质量的优化。

为了达到这个目标，丰田不断改进和优化其生产线，提高生产效率以及质量控制。

2. 丰田生产方式——精益生产丰田的生产方式基于精益生产原则，即通过最小化浪费和优化生产流程，实现生产效率的最大化。

该生产方式包括以下几个关键要素：- 精确计划：丰田根据市场需求和预测进行精确的生产计划，尽量避免库存过剩或供应不足的情况。

- 拉动式生产：丰田采用拉动式生产方式，根据订单需求进行生产，减少库存和浪费。

- 柔性生产：丰田生产线具备高度柔性，能够根据需求快速调整生产线的布置和产品组装流程。

- 持续改进：丰田通过实施持续改进的措施，包括员工培训、设备更新等，不断提高生产效率和质量。

3. 制定生产计划丰田通过精确的生产计划来确保生产线的运转顺利。

生产计划包括确定产品类型、数量和交付时间等要素。

丰田通过分析市场需求和预测，制定详细的生产计划，并确保生产线按计划进行生产。

4. 流程优化丰田将生产线视为一个整体，通过优化流程来提高生产效率和质量。

丰田通过时间研究和价值流分析等方法，识别出生产过程中的瓶颈和浪费环节，并进行相应的改进。

丰田还使用了一些工具，如交钥匙生产线、单元生产线等，控制生产流程，减少传统生产线上的浪费。

5. 质量控制丰田对生产质量有着严格的控制标准。

丰田通过严谨的质量管理流程，确保每个产品都符合规定的质量要求。

质量管理包括以下几个方面：- 检测设备：丰田使用先进的检测设备来对产品进行检验，确保产品质量符合标准。

- 员工培训：丰田对生产线的操作员进行系统培训，并建立了严格的操作规程，以确保操作的准确性和一致性。

丰田的创意工夫一、关于开动脑筋创意提案制度我想大家在日常工作中，都会在头脑中浮现出“这样才平安吧！〞、“如果零件是这样的形状或材质的话，能更充分地利用材料，工作起来更容易吧！〞之类种种的想法。

在这种时候，决定如何做才好的就是开动脑筋创意提案制度。

实施大家的创意，一个一个积累起来，就会使工作环境变得更好、更受客户的欢送。

就让我们充分活用这种制度，涌跃提案吧！二、可以开动脑筋创意提案的人员丰田汽车的从业人员〔SX级以下的技能人员、专门职、业务职、在学人员、期限从业人员〕都可以开动脑筋创意提案。

三、寻找创意工夫的材料有什么好的创意吗？不管如何，环视四周，还是没有什么好点子，但是如果寻找有何不便的地方的话，问题自然而然就会浮现。

以前在桌子上滚来滚去的圆铅笔在如今却是六角形的，为什么呢！因为铅笔来回滚动的话，很不方便呀，这样把不便变为方便的点子商品眼前有很多吧！如果找不出问题点，就不会产生好点子，让我们注意身边的小事吧，这样就会发现很多可以改善之树的种子。

我想新社员或轮职人员，这些来到新的工作岗位的人，应该会经常觉得“为什么？〞、“为什么！〞很不可思议，而这些就是改善的“种子〞。

四、提案的内容不是像专利或创造设计那种高度创意也可以。

促进工作方面不便的地方，偶然想到的，积极改善的，什么都好。

和上司讨论，尽量以自己的手实施，确定效果之后再提案。

不能亲自实施的时候，可以向上司或前辈寻找协助或建议。

在创意实施的三个月以内提案。

五、着眼点〔改善的着眼点〕如何寻找创意工夫改善提案的素材才好呢？这并不难想，注意观察一下周围，如果觉得“这有点难呀！〞的话，那就是提案的素材。

“老手才能，对于新人来说太不合理，〞、“有人很忙，又有人闲着，太不协调，〞、“觉得还可以使用的东西就不用了，太浪费了！〞像这样就不合理、不协调，浪费的地方思考的话，问题点就会显现。

即使这样还是找不到提案素材怎么办？这样的话就有必要设定“平安、品质、作业环境、材料费、零件形状、后工程满意度〞等主题进行思考。

☆丰田现场的改善实例 实例一实例二小点滴汇成大智慧丰田公司从创立至今，一直没有停止改善的步伐。

改善是丰田人最熟知的字眼，也是丰田公司永恒不变的话题。

今天的丰田，改善不断进化，已经很难找到效果在1分钟以上的问题点。

丰田公司对浪费已经“计较”到了每一个动作。

“一步一秒一日元”，这是对动作和成本最直接的诠释。

多走动一步，就多浪费一秒，就等于扔了一日元。

把浪费直接换算成金额，非常直观。

正是基于这个观点，丰田公司把改善一步一步做到极致。

员工的眼光已经关注到几秒，甚至零点几秒的问题点上。

别小看了这零点几秒，一次操作零点几秒，累加起来，一天就是几分钟，以丰田一分钟一台车的节拍来看，几分钟的浪费，就已经影响几台车的产出！正如图中所示，这些改善看起来都是很小的点的改善，但是正因为有了这样一个一个的点，才能最终汇集形成线、形成面、形成体，从而最终变成企业强大的力量。

在企业精益生产推动过程中，改善提案活动是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。

国内很多企业，也都认识到了改善提案活动的重要性，大多会有一个部门或者科室专门负责统计改善提案。

公司想出了种种激励措施，来鼓励员工积极创新，多提改善建议。

但是到了年底一看统计数字，往往都是失望的。

甚至有些部门一年的人均改善提案才零点零几。

与丰田公司人均12条以上的差距，不言而喻。

这个差距究竟是怎么产改善前：要取的件掉在盒子里。

盒子空间有限，伸手进去拿，费力不好拿。

改善后：用两根托钩取代了原来的盒子。

零件滑落下来，掉在托钩上，伸手就能轻松拿到！改善效果：1.0秒改善前：开关太小，每次按的时候都要仔细分辨，不容易操作。

改善后：开关加大，容易操作了。

改善效果：0.5秒8实例三实例四生的呢？这与我们对待提案的态度有关。

总觉得既然是提案，一定是要为公司创造几万甚至几十万的效益才行。

几秒钟，也就是动动手、挪挪位置的改善，往往都被忽略了。

不单单是操作者有这样的想法，就连审查改善建议书的管理层也有这样的想法。

丰田创意功夫提案月总结报告篇一：如何对待员工建言？丰田、小米这样做!如何对待员工建言？丰田、小米这样做！在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。

员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。

为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。

诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。

诺基亚：霸主的败局曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。

20XX年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。

然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。

它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。

在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。

后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。

高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。

一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。

有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。

诺基亚就在这样一个自欺欺人、上不通下不达的窘境里走向了衰亡。

丰田：创意功夫提案丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。

结果，丰田公司在40年间收到了超过2000万个提案，其中99%被采纳。

丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。

（汽车行业）丰田汽车案例我拜访过数百家公司，教导过上千家公司的员工，比较过我的讲义和那些学员的笔记。

我也拜访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导的美国工厂（TSSC持续不断地帮助许多公司实现像X精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC帮助它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。

在这些公司，尽管这里有一个精益生产单位，那里有一个拉式生产制度，从一个压模至一个新产品所需要的生产时间也缩短了，但是，它们也只是和真正的丰田精益模型相仿而已，为何会这样呢？美国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。

我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。

绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，创造一个技术性系统。

但是，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。

在我先前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级。

若不实施其他3个P，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。

在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改进文化的公司。

本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与创造力去尝试和学习值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批评装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。