dell供应链案例

戴尔计算机公司利用供应链、直销模式和“虚拟一体化”获得企业优势1983年，当个人电脑（PC）还处于萌芽期的时候，学医的迈克尔·戴尔开始从本地零售商手中购买过时的IBMPC剩余存货，在他的大学宿舍里对它们进行升级，然后廉价卖给急需电脑的用户。

不久，戴尔放弃了学业，集中精力经营逐渐壮大的电脑事业。

到1985年，他的公司——戴尔电脑，已经从旧IBM电脑升级转变为制造自己的机器，但是戴尔不同于同时代的其他计算机制造商。

机器本身在技术上并不领先，但直销到顾客手中的方法，使戴尔赢得了领先于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。

当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心平凡的供应链管理。

他们的产品一直都是预测生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。

与此同时，戴尔始终关注最终用户，这样避免了由工业动力学和经济学所带来的双重困境。

首先，制造一台PC机的成本中的80%是零部件成本，自此产业伊始，零部件的价格就在不断下降，特别是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持续降价。

这些部件等待销售的时间越长，就贬值得越厉害。

其次，还有一种风险，即技术的一个小小变化，可能会导致上百万英镑价值的成品PC机一夜之间就过时了，迫使制造商不得不补偿分销商的积压损失，或者是把计算机运到发展中国家去廉价销售。

依靠直销到顾客的方法，戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑，这样就避免了与运送成品相关联的风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。

戴尔的低价机器和它们灵活的设计，使戴尔电脑成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。

许多年来，这个行业的先知者，认为戴尔的地位不过是一个成功的小买卖人。

大家普遍认为大多数企业性的顾客，和家用PC机顾客，倾向于通过传统渠道购买设备，因为在那里，出了问题可以立刻得到帮助，顾客可以在购买之前看到和接触到产品。

16. 戴尔供应链管理『案例概要』戴尔计算机公司独特的直销模式缔造了计算机行业的一个神话。

本案例取材于该公司供应链管理的实践经验，使读者对供应链管理有更为深入的认识。

1．戴尔计算机公司简介戴尔计算机公司由现任总裁暨执行官Michael Dell于1984年创立，其经营理念始终如一，即依照顾客不同需求，为客户量身订制计算机。

与客户的直接沟通使戴尔更有效、更明确地了解客户需求，并迅速实现与客户需求的互动沟通。

创造性革新的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。

在美国，戴尔是企业用户、政府部门、教育机构和消费者市场销售量排名第一的个人计算机供货商。

戴尔公司通过首创的直销模式，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。

同时，戴尔公司也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。

戴尔公司在全球30多个国家设有销售办事处，所提供的产品和服务遍及世界各地。

2．戴尔供应链管理戴尔供应链管理包括严格的供应商遴选制度、基于JIT模式的集中采购、低成本的库存管理和信息化的流程管理等方面。

（1）供应商管理——严格遴选，控制风险。

构建严密的供应商网络是戴尔公司实现JIT(Just In Time)生产和直销模式的前提和基础。

戴尔公司95%的物料来自该精心构建的供应商网络，其中75%来自规模最大的30家供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司几乎每天都要与50家主要供应商分别进行沟通交流。

在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突增而导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，以确认对方是否可以增加发货数量。

如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商进行协商。

如果公司找不到合适的货源，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员进行协商，通过“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些库存充足的部件，所有这些操作都迅速地在几个小时内完成。

戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。

戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。

戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。

戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。

在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。

戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。

本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。

Dell 供应链案例分析一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长.他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求,为客户量身定做计算机。

与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。

这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。

截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二,其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者.目前,戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。

戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务.值得一提的是,每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制.戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。

同时,戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。

这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。

累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需.戴尔提供客户各项安装支持和系统管理,并且指导客户在技术转换方面的相关问题。

透过DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案.戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。

戴尔于1994年推出 www。

网站,并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。

戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。

戴尔电脑公司供应链管理案例戴尔公司是由迈克尔·戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。

2019年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。

与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。

然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。

其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。

按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。

戴尔公司概况及发展历程戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。

生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。

戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网络交换机、戴尔AximTM 掌上电脑、戴尔显示器以及软件及外设等。

戴尔电脑公司采用了一种较好的商业模式——即著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。

戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。

在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。

戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。

客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。

戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。

在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。

网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。

外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。

物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。

戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。

当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

物流案例分析：戴尔供应链的虚拟整合2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了"供应链25强"，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。

先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。

在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。

戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。

无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。

虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。

戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。

一、虚拟整合，让供应链“敏捷”供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。

但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。

越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的"交易引擎"。

在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。

戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。

这张清单直接就会传到供应商的仓库--在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。

供应链管理案例——戴尔公司张文新0.引言戴尔（DELL），一个对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出；一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。

这就是戴尔公司。

大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。

但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。

究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了供应链管理在戴尔成功中的地位，才算是触及到了戴尔成功的灵魂。

1.难以企及的目标业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”，2003年初，在公司发布2003财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在2006年到达600亿美元的规模；也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。

下图1－1和1－2显示了戴尔公司的业绩和股市表现：图1－1：2000～2004财年戴尔公司营业额图1－2：自1988年6月22日上市后，戴尔股票增值曲线图2.直销模式计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。

这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。

而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。

2.1.戴尔公司的核心理念在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。

在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。

当时一部IBM 的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到。

他觉得这种现象不太合理。

另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。

大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。

光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。

戴尔电脑公司的供应链管理在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。

我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

事实上，沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。

戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔陈功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。

”供应商管理----严格遴选，控制风险戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。

戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。

在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。

如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。

如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。

所有这些操作，都能在几个小时内完成。

戴儿有整套的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。