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集采统供模式下如何做好项目的物资供应管理摘要：随着社会的不断进步，各行各业都在不断发展，而成本控制则是企业获取利润的基本，在保证质量的前提下做好成本控制是确保企业获得高额利润的重要条件；对企业而言，物资成本是工程成本的重要组成部分，所以在工程建设项目中只有不断提高物资供应管理水平，控制物资成本，才能保证企业获得可观的经济效益。
近年推行物资区域集采和统一供应，即集采统供模式，而且经过实践证明该模式对于做好工程项目的质量控制、成本控制等都有着极为重要的作用。
下面，本文就集采统供模式下如何做好项目的物资供应管理工作作具体阐述。
关键词：集采统供模式;项目物资;供应管理一、引言大力推进精细化管理，全面开展物资集中采购招标及区域物资供应管理，采用集采统供模式对物资的采购供应进行全程管理。
集采统供模式的工作流程是通过采购电子商务平台对所有项目的主要物资实施集采招标，并由物资公司与中标供应商、各项目部所属的子公司签订三方居间服务协议，物资公司负责组织项目现场的物资供应配送。
在此之前，物资公司只是对一定规模的项目实施物资供应管理。
实施集采统供模式后，项目的数量及覆盖范围大幅增加，给项目物资供应管理带来了更大的难度和挑战。
因此，如何适应现状，优化和完善物资集采招标、物资计划的收集和下达、催货保供、限额发料、质量监管、物资结算、资金支付等各项业务流程，做好项目的物资供应管理，是我们必须要思考的问题。
这对于降低物资采购成本，加强物资质量管理，严控物资消耗水平，提高企业经济效益至关重要。
二、集采统供模式下做好物资供应管理的对策（一）建立健全物资供应机构，提高物资管理人员素质过去，因物资公司参与项目少，一般都是成立项目材料厂对单个的项目实施物资供应管理，项目材料厂属临时机构，供应完成后即撤点。
为了适应当前的集采统供模式，必须要建立强有力的物资供应机构，确保物资供应任务高效快捷完成，为创建优质品牌工程保驾护航。
如：可以成立区域材料厂，对国内所有的区域进行了全覆盖。
采购供应应急预案
（ISO9001-2015）
1.0目的
为了有效确保原辅材料等采购物资的供应，预防因采购物资的短
缺或不当等因素引起的意外损失，保证采购物资供应的及时有序、保质保量，结合我公司工作实际制定本预案。
2.0范围
本预案适用于公司主要原辅材料采购的供应，在紧急情况下的预防及应急处理。
3.0组织机构及职能：
1、公司成立采购供应应急处理小组：
2、小组职责：
⑴、根据公司主要原辅材料的采购供应情况，决定是否实施应急预案；
⑵、统一指挥和组织公司突发断料事件或重大品质问题的应急处理工作；
4.0主要问题及应急措施：
5.0安全库存表（如第三方仓库成立，库存备在该仓库内）：
备注：以上根据供应商的生产周期、运输周期、以及我司的日使用量而定；
6.0供应商风险识别表
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连锁企业采购与配送管理2015概述连锁企业采购与配送管理是指在连锁企业内部进行货物采购和配送的管理方法和流程。
在2015年，连锁企业采购与配送管理面临了许多挑战和机遇。
本文将讨论连锁企业采购与配送管理的重要性，分析其面临的问题和可能的解决方案。
重要性连锁企业采购和配送管理在提高企业效率、降低成本、增加利润方面起着重要作用。
一流的采购与配送管理可以帮助企业降低库存成本、提高物流效率、减少配送时间和成本，以及增加客户满意度。
在2015年，消费者对产品质量和服务质量的要求越来越高，连锁企业采购与配送管理能够帮助企业提供高质量的产品和及时的配送服务，从而提升企业的竞争力。
面临的问题1.供应链风险管理：连锁企业在采购和配送过程中面临着供应链的不确定性和风险。
例如，供应商的突发问题可能导致货物无法及时配送，影响企业的订单满足率。
2.区域差异管理：连锁企业经营着分布在不同地区的多家门店，这就意味着采购和配送需要考虑不同地区的需求和差异。
如何根据不同地区的需求做出正确的采购和配送决策，是一个挑战。
3.库存管理：连锁企业需要管理大量的库存，并确保及时补货以满足消费者的需求。
库存管理需要考虑销售预测、供应商交期等因素，同时还需要防止库存过多或过少带来的问题。
4.物流效率：连锁企业的物流效率对于客户满意度和企业成本控制有着重要影响。
如何提高物流效率，降低配送时间和成本，是每个连锁企业都需要考虑的问题。
解决方案针对上述问题，连锁企业可以采取以下解决方案来改善采购与配送管理：1.建立供应链风险管理体系：连锁企业可以与供应商建立紧密的合作关系，共同应对风险。
通过建立备库、多个供应商之间的合作，以及建立供应链透明度和沟通渠道，可以降低风险，并能够更好地应对突发问题。
2.地区差异管理：根据不同地区的需求，连锁企业可以进行需求预测和区域化采购，以确保每个门店都能获得所需的货物。
同时，建立信息系统来监控不同门店的销售情况和库存水平，以做出更准确的采购和配送决策。
采购与供应商控制程序1.目的正确地选择和评价供方，保证供方提供的产品满足本公司规定的质量要求并持续提高供货业绩。
2.范围本程序文件适用于本公司供应商的开发、选择，能力的评价，产品和过程的批准，供应商的综合绩效评价。
3.权责3.1 总经理：3.1.1 负责确定物料采购原则。
3.1.2 审核批准合格供应商。
3.1.3 审批采购价格和供应商供货的比例。
3.1.4 对采购过程中的重大问题进行决策。
3.2 资材部：3.2.1负责采购项目资料的编制及相关技术文件的发放、回收、更改，对供应商配套产品与图纸符合性进行确认。
3.2.2 负责组织品管部、工程部等相关部门推荐潜在供应商，选择合格供应商，同潜在供应商洽谈协作意向和价格意向。
3.2.3 会同有关部门处理采购物料在使用过程中出现的各种问题。
3.2.4 负责供应商供货业绩的综合评价。
3.3 品管部：3.3.1 负责参与潜在供应商的推荐与合格供应商选择。
3.3.2 负责对潜在供应商提供的样件进行检验。
3.3.3 负责对潜在供应商的质量保证能力及实物质量评审。
3.3.4 负责向供应商提出质量要求，并在《品质协议》中向供应商明示。
3.3.5 负责对供应商的供货质量能力进行综合评价。
3.4 工程部：3.4.1 负责采购物料规格的制订。
3.4.2 负责同潜在供应商进行技术交流，提出技术规范。
3.4.3 负责潜在供应商首批样件确认。
3.4.4 对潜在供应商的工艺水平和过程能力进行评审。
3.4.5 按照对产品质量的影响程度对采购产品进行分类。
4.定义4.1 供应商：指向本公司直接物料、间接物料的供应者，同时也包括提供其他外发加工服务的供应者。
4.2 采购：是指公司在一定的条件下从供应市场获取产品和服务作为本公司的资源，以保证企业在生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
4.3 辅助材料：非直接构成产品组成的部分，但产品在生产时必须消耗的物料，如夹具、包材等。
5.流程图附件一：供应商开发管理作业流程图附件二：采购作业流程图6.作业程序6.1供应商开发6.1.1 供应商开发的时机：6.1.1.1 新材料、新零件。
行政类供应商管理制度1. 总则1.1 目的为规范供应商管理，建立安全、稳定的供应商队伍，降低采购成本，保证采购物品品质，提供售后服务质量，对供应商进行有效地评估与控制，参照控股公司《招标（采购）管理操作手册》，特制定本制度。
1.2 适用范围本制度适用于控股公司本部及下属各项目公司行政类供应商。
2.分则2.1 职责分工2.1.1 控股公司综合管理中心2.1.1.1制定合格供应商评判标准2.1.1.2推荐候选供应商2.1.1.3评估确定年度合格供应商2.1.1.4公布维护合格供应商表2.1.1.5在公司内部发布《行政类供应商报价清单》和电子办公设备选型标准》2.1.2 项目公司综合管理部门：2.1.2.1提交供应商评判标准建议2.1.2.2推荐候选供应商2.1.2.3定期制作合作供应商评审报告控股公司综合管理中心备案2.1.3成本控制部2.1.3.1 参与供应商合同的审批2.1.4财务管理部2.1.4.1参与评估合格供应商2.2 供应商评估程序2.2.1. 供应商索证2.2.1.1. 综合管理部每年一次对供应商证件进行索证更换。
2.2.1.2. 证件包括：《营业执照》、《税务登记证》、国家职能部门的权威质量检测报告、行业质量体系认证证书（如《ISO9000 认证》）等。
2.2.1.3. 证照年检过期或质量检测报告过期的要求供应商及时提供更换。
2.2.2. 新增供应商评估流程2.2.2.1. 由行政采购人员根据采购需求向供应商进行价格、售后服务等事项调查。
2.2.2.2. 行政采购人员根据初步调查情况，筛选出不少于3家供应商并填写《初选供应商情况汇总表》, 组织评估小组进行现场评估。
根据评估结果, 建议选用的供应商名单, 填写《供应商评审报告》报控股公司综合管理中心负责人（项目公司综合管理部经理）审批后有效。
2.2.3. 合格供应商年度评估2.2.3.1. 控股公司综合管理中心/项目公司综合管理部定期（每年第一季度）对供应商进行年度评估，填写《合格供应商评价表》。
关于印发广西壮族自治区政府采购项目履约验收管理办法的通知[桂财采〔2015〕22号]作者: 发布日期：2015-07-16 14:47:32 查看次数：1455 次桂财采〔2015〕22号各市财政局，区直各有关单位，各政府采购中心，各有关政府采购代理机构：为了规范政府采购项目履约验收工作，保证政府采购质量，保障政府采购当事人的合法权益，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国合同法》及有关规定，结合我区实际，我们制定了《广西壮族自治区政府采购项目履约验收管理办法》，现印发给你们，请遵照执行。
广西壮族自治区财政厅2015年7月2日广西壮族自治区政府采购项目履约验收管理办法第一章总则第一条为了规范政府采购项目履约验收工作，保证政府采购质量，保障政府采购当事人的合法权益，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国合同法》及有关规定，结合广西实际，制定本办法。
第二条广西壮族自治区各级国家机关、事业单位和团体组织(以下统称“采购人”)使用财政性资金采购货物、工程或服务的项目履约验收管理工作，适用本办法。
适用《中华人民共和国招标投标法》及其实施条例的政府采购工程类项目履约验收管理，按法律法规及相关规定执行。
本办法所指政府采购项目履约验收是指采购人对中标或者成交供应商提供货物、工程和服务履约及结果进行现场检验和评估，以确认其是否符合政府采购合同约定标准和要求的活动。
第三条政府采购合同适用合同法。
采购人和中标或者成交供应商之间的权利和义务，应当按照平等、自愿的原则以合同方式约定。
采购人可以委托采购代理机构代表其与中标或者成交供应商签订政府采购合同。
由采购代理机构以采购人名义签订合同的，应当提交采购人的授权委托书，作为合同附件。
政府采购合同应当采用书面形式。
第四条采购人是政府采购项目履约验收工作的责任主体。
采购人要依照政府采购合同履行义务和组织好验收工作，及时处理履约验收活动中出现的问题，向财政部门反映中标或者成交供应商不履约的行为。
工程建设甲供材管理办法文件编码：SGRZA G/20A类作业文件工程建设甲供材管理办法版次：第1版2015-12-10发布2015-12-10实施山东钢铁集团有限公司日照钢铁精品基地工程指挥部发布山东钢铁集团日照有限公司修改履历1 目的为确保山东钢铁集团有限公司日照钢铁精品基地工程指挥部/山东钢铁集团日照有限公司(以下简称公司)工程项目的建设质量，合理有效地控制工程投资，规范甲供材供应范围，理顺甲供材管理流程，保证工程建设材料供应的及时性，特制定本管理办法。
2 适用范围本办法适用于公司业主管理模式下的建筑、安装工程甲供材的管理。
3 引用及相关文件3.1 SGRZA G/12《工程预结算资料规范提报的管理规定》3.2 SGRZA G/02 《设备及备品备件、材料采购供应管理办法》3.3 SGRZA G/01《固定资产投资管理办法》3.4 SGRZA G/17 《设备及备品备件质量验收管理办法》3.5 SGRZA G/18 《电气仪表设备质量验收管理办法》3.6 SGRZA G/19 《材料质量检验和验证管理办法》4 定义4.1材料计划：由施工单位以施工图和甲供材审批范围或合同为依据编制的、经过项目管理部门初审和预决算部最终审核批准的材料计划（见附表1）。
计划内容包括：工程编号、固定资产编号及名称、工程合同号、图号、施工单位编号、物料编码、物料名称、规格型号、数量、需求时间、技术要求、特殊说明等内容。
4.2设备采购通知单：设计管理部组织设计单位以施工图和甲供材范围为依据，以设备采购通知单的形式编制的需求计划（具体形式以各设计院格式为准）5 职责5.1施工单位根据施工图纸编制材料计划，并对计划的准确性、及时性负责，对领用材料的质量和数量的验收把关负责，对已接收材料的保管和安装的完好性负责。
5.2项目管理部门负责对各施工单位材料计划的初审，并依据经过预决算部审核批准的材料计划和设计单位以设备采购通知单形式编制的需求计划在项目管理系统中及时提报，并编制招标技术附件，协助或组织施工单位对到场材料质量和数量的验收把关。
第一条为加强物资采购管理，规范采购行为，发挥规模优势，保障有效供给，依据国家有关法律法规和《中国铁路总公司物资管理办法》等有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于中国铁路总公司（以下简称总公司）及所属企业。
本办法所称物资的范围依据《中国铁路总公司物资管理办法》确定。
第三条物资采购的基本原则：（一）坚持阳光采购。
实行物资公开采购，坚持以招标为主的采购方式。
不具备公开招标条件或不适宜公开招标采购方式的，经集体决策确定其他采购方式，实施公开采购。
招标采购坚持经评审的最低价中标原则。
（二）全面开放市场。
鼓励各类企业参与市场竞争，逐步减少单一来源采购。
鼓励制造企业直接参与竞争，减少采购中间环节，加大直接采购力度。
严禁设置不合理的业绩、资质等条件限制、排斥市场竞争。
（三）严格合同约束。
强化合同意识，建立合同会审机制，规范合同签订、变更程序，落实合同履约各方责任，保障物资采购工作质量。
（四）实行信息公开。
建立物资信息发布制度，公开物资需求、采购信息，公开铁路专用物资执行的国家、行业或企业标准（包括标准性技术文件）的获取方法，积极营造竞争有序的市场环境。
第二章采购管理第四条物资采购实行总公司和所属企业两级集中采购，按照物资管理目录划分两级采购权限。
为发挥批量采购优势，实现规模效益，所属企业采购权限内的部分物资由总公司统一组织，实施联合采购。
第五条依法必须招标项目内的物资采购应按相关法律、行政法规的要求和程序实施，其他项目内的物资采购应符合总公司及所属企业利益最大化原则，按规范程序实施。
实施过程贯彻公开、公平、公正和诚实信用的原则。
第六条总公司物资管理部是总公司物资采购的归口管理部门，在物资采购方面履行下列主要职责：（一）贯彻执行国家法律法规，制定总公司物资采购管理制度。
（二）组织、指导、监督所属企业规范开展物资联合采购、自主采购和供应等相关工作。
（三）制定、发布物资管理目录，按生产经营物资、建设物资分别明确管理权限。
采购与供应管理urchase & S upply 吴珊摘要：以西安局集团公司为研究对象，浅析业务外包采购管理现状、存在问题及优化方案，并对实行业务外包的效果进行了分析。
关键词：铁路企业业务外包招标采购节支创效1概述随着铁路市场化进程的加快，铁路企业必须集 中有限的资源和能力专注于核心业务，以保持长期 竞争优势，因此业务外包在市场经济竞争中日益受 到企业重视。
业务外包，也称资源外包、资源外置， 是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而获 得优于自营的综合效应，是提升企业竞争力的战略 决策之一。
2015年，西安局集团公司（以下简称集团 公司）首次将业务外包项目纳人路局集中采购范围， 通过组织对部分工作界面清晰、社会替代性强、劳动 密集型的业务开展外包，在凝聚核心竞争力、降低 成本、优化内部资源配置和升级效能等方面发挥了 积极作用，已成为集团公司新的节支创效关键项点。
1.1业务外包范围根据《中国铁路总公司关于规范铁路局集团公 司业务外包管理的指导意见》(铁总发改〔2018〕71 号）及限制业务外包参考清单，集团公司结合自身 实际确定允许和限制外包的具体业务范围，对生产 经营过程中需要委托本单位以外的法人或其他组织 提供的有偿服务，包括软件定制开发、信息系统维 保、设备及零部件修理、保洁和安保等，且成本列 支的单项合同估算价在10万元及以上的外包业务2021 -01统一纳人集团公司集中采购。
1.2业务外包类型1.2.1按外包方式划分，分为整体外包和部分外 包整体外包是指系统化、全程性的委外服务管 理模式，如软件定制开发、专用设备全面维保等； 部分外包是指企业根据业务需要将与核心业务无 关的辅助性工作受托给专业化企业，如保洁和安 保服务等。
1.2.2按外包内容划分，分为技术受限型和劳动密 集型技术受限型是指因受技术、人员、设备等 原因限制，需要利用外部资源弥补不足，如专用 设备检修、信息系统升级维保等；劳动密集型主 要从降低成本支出、解决结构性缺员等因素考虑，委托有资质的单位承担社会替代性强的生活服务类以及临时性业务，如后勤服务、消防系统检测 服务等。
2015年采购部工作亮点本文是（）工作总结频道为大家整理的《2015年采购部工作亮点》，供大家学习参考。
采购管理部2014年度工作总结与2015年工作计划2015年采购部工作亮点第一篇采购管理部2014年工作总结与2015年工作计划一、2014年工作总结2014年采购管理部在集团公司的正确领导下，围绕各项工作指导思想和工作主题，以降低采购成本，确保采购质量，提高采购效益为中心，真抓实干，拓展思路，求实创新。
严格按照集团公司一体化管理制度，有序规范对两级公司的采购、分包进行管控，较好地完成了年初各项工作目标。
1.年初工作计划的落实情况根据集团公司2014年工作会部署和年度十大重点工作安排，一是完善合格分包商、供应商资源库，二是建立主要材料价格信息库，三是搭建集中采购平台，四是加强在建项目物资设备采购、专业及劳务分包招标过程管控，五是推进V5四期二十三冶ERP项目建设，各项工作计划落实情况如下：（1）合格分包商、供应商资源库已在V5四期ERP系统中建立并应用，正在逐步完善和优化。
（2）长、株、潭主要材料采购指导价格信息库建立已完成，正在策划发布方式。
（3）主要材料钢材“统购、分签和统付”集中采购平台已搭建，并有效运行，合作良好。
部分子分公司已建立水泥、商砼、模板、木方等大宗物资材料区域集中采购平台。
集团层面水泥、商砼、房建施工设备的集中采购、租赁做了充分的市场调研、分析和比较，根据分管领导意见，待集团公司供应链体系建立及供应链金融咨询完成后，再统一规划构建集中采购平台。
（4）子分公司在建项目的物资设备采购、专业及劳务分包招标逐步完善和规范，过程管控得到了加强，对超规模的采购项目招标严格管控，全程监管。
（5）V5四期ERP项目物资管理模块现状调研按项目推进计划节点如期完成现状调研、蓝图设计、需求差异分析、设计蓝图实现，系统功能测试，试点单位于9月5日成功上线，推广单位上线目标有望提前实现。
2.年度主题工作推进情况2014年是集团公司管理提升深化年，也是集团采购管理工作全面规划发展的第一年，采购管理部自成立后，迅速完成了部门组织架构的建立，规范部门岗位职责。
第一章组织行业学概论1、组织共有的基本特点有哪些？（组织共有的基本特点）P6答：(1)结构：一个关于权力和责任关系，人员分工和沟通渠道的正式网络(2)目标：定性的或定量的明示目标，它是工作任务的方向，绩效测量的基准(3)人：组织是由处于复杂网络中的人组成的，这个复杂的网络是正式的，非正式的角色的关系，个体和集体的努力，决策制定和沟通等要素一起编织成的2.列出组织与外部环境相互影响的方式（外部环境的影响）P7答：组织可以视为“开放系统”既影响外部环境，又受到外部环境的影响(1)组织从外部环境中吸收或输入资源，包括劳动力，资金，信息和原材料(2)组织向外部环境输出其经营的产品或副产品，包括信息，产品和经济环境及社会影响(3)组织的战略受到外部环境中机会和威胁的影响，包括关键利益相关者的影响和活动(4)组织需要面对外部环境的变化，工人预期和消费需求的变化，技术和法律的变化等3.例出法约尔提出管理的五种职能（管理的功能）P1答：(1)计划：确定目标或期望的结果，规划定现目标的行动路线(2)组织：确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元(3)指挥：对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标(4)协调：通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动(5)控制：对照计划测量并控制工作的过程，必要时采取纠正措施4.管理角色理论P13答：角色的本质：(1)人际方面的：来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位(2)信息方面的：来自于经理人与内，外部联系人的联络(3)决策方面的：来自于经理的正式权力和知情权，这使得经理人处于解决有关单元或部门整体问题最有利的位置角色的定义：(1)挂名首脑：名义上的角色，在公众场合代表企业(2)领导人：雇佣，监管，开发，激励，团队建设等(3)联络人：与其他部门中的同事进行联络与协调(4)监督人：收集信息(5)发言人：代表部门或组织提供信息(6)传播者：与有关利益相关者或利益分享信息(7)企业家：开始行动，抓住机会(8)干扰处理者：应对威胁与压力，采取纠正措施(9)资源分配者：将有限资源分配到最发挥效果的地方(10)谈判者：解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得有利的结果5.常见的组织类型有哪些（常见的组织类型）P23答：常见的组织类型有五种(1)简单型结构：一个小型的，由一个领导人集中控制的层级组织，这种结构适用于小型的，由创业所有人亲自管理的公司，它主要由战略顶点和运作核心组成(2)机械型结构：机械的，层级的，官僚的组织，这种结构适用于那些对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定环境，该结构倾向于设置许多中间层级和庞大的技术结构与员工支持的部门(3)专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威，这种结构符合专家团队的预期和能力，此结构几乎没有什么中间层或技术结构，但是拥有庞大的员工支持部分，以提供行政和事务性支持(4)部门型结构：很多以某种程度实行自治的部门，由集中的战略或支持职能部门进行协调，这种结构适用于分权结构，但需要对品牌认知和投资战略等进行集中的方向性指导、(5)临时型结构：由暂时的，灵活的项目团队和网络所组成的一种有机的，分权的结构，该结构适用于高新技术企业，咨询公司，小型传媒公司和其他关注创造力和创新的组织，倾向于由技术结构和支持人员组成，在需要的时候灵活地联合起来，并充当运作核心6.STEEPLE所指的七种环境因素是什么？STEEPLE框架）P31答：(1)社会文化因素(2)技术因素(3)经济因素(4)环境因素或生态因素(5)政治因素(6)法律因素(7)道德因素7.CSR考虑的因素及实现的方法（CSR考虑因素）P33答：CSR(公司社会责任)考虑因素：(1)可持续性问题，世界有限自然资源的保护与永存(2)环境问题，减少环境污染，废弃物管理，环境缺陷，土地开垦，促进回收利用，能源保护等(3)合乎道德的贸易，企业关系和发展，保护消费者利益，拥护良好的公司治理原则，改善雇员，供应商和分包商工作条件，杜绝剥削并将债务减到最低，拥护符合道德的就业惯例，遵守公平贸易的职业道德规范等CSR实现的方法：(1)制定并加强采购职业道德规范，或遵守CIPS职业道德规范和“合乎道德的贸易倡议”所提出的规定(2)鼓励在其供应商中推广合乎道德的雇佣或环境保护(3)在自已的工作中坚持安全与健康，平等机会和其他道德实践等第二章组织理论与管理理论1.请列举科学管理方法的关键特征（科学管理的关键特征）P53答：(1)认识到管理理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分(2)开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法，实现工作最优化(3)运作工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作，运动和流程(4)重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作，就像是一个专门的岗位一样，即流水线方法，也就是劳动的“微分工”(5)科学地选拔和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作2.官僚机构具有哪些特点？（官僚机构的特征）P58答:(1)权力层级：每个低层次的办公室都接受高一级办公室的直接控制和监督，管理权力存在明显的层级，在管理层和员工之间有一条清晰的的鸿沟(2)专业化：工格被分割为技术上专业化的职能，并且被当作法定义务赋予组织结构中的特定岗位(3)规章系统：员工须遵守按正式程序制定的规章制度，规章制度让决策和行动变得步调一致，从而促进了协作(4)没有人情味：在权力运用，决策制定和资源及特权分配上不存在人情或主观因素，它们是规章系统的合理性，客观性决定的(5)合理性：组织理性地确定“管辖区域”，清晰地界定权力层级，义务和责任，绩效考核(6)单一性：不论由谁执行任务，结果应该都是一样的(7)技术能力：组织中的聘用依据是技术资质(8)稳定性：规章，结构和延续性消除了模糊性，塑造了一个稳定的组织环境3.开放系统和封闭系统P65答：一般系统理论区分了开放系统和封闭系统，开放系统是指与外部环境联系且相互作用，从外部环境吸收输入影响，并将这些转化为输出的系统，反馈能够让一个系统改变自身的行为，以便在变化的环境中保持稳定，即一个“动态平衡”的过程。
封闭系统是指与外部环凌晨隔离且独立于外部环境，系统行为不受外部因素影响，也不对外部环境施加影响的系统，自我保护系统4.权变理论的贡献有哪些？（权变方法的价值）P71答：(1)鼓励经理人发现并界定那些需要经理人管理的情形中的具体变量，并且根据情势想出最合适的处理方法(2)鼓励组织借助组织结构和文化，提高组织在面临环境因素变化时的影响性和灵活性第三章个体差异与多样性1.OCEAN模型中的五大特质维度是指什么？（五大特质维度）P83答：“五大”特质维度是另一个常规法则研究法的特质理论，建立在RR.麦克雷和PT.科斯塔研究的基础上，它提出仅用五个主要人格因子就足以描述人格差异范围，即：率真，谨慎，外向，随和，神经质或消级情绪的五掀特质维度2.情商是由哪些因素组成的？（情商的五个要素）P92答：情商的基本定义是：为了激励自已，以及为了管理自身和他人情绪，而觉察自身和他人情绪的能力，情商通常简称为EI或EQ，它是由几下几个因素所组成的：(1)自我意识(2)自我调节(3)激励(4)共鸣(5)社交技能3.情绪能力清单框架P93答：戈尔曼将情感能力定义为一种“学习的能力”,即将情商转化为熟练行为，产生有效的工作表现的能力，他在与合益集团合作时提出了怀绪能力清单，这一清单可以被当作领导招聘选拔，管理和领导发展的基本框架，情绪能力清单框架明细如下：(1)自我意识：情绪自我意识，准确的自我评估，自信(2)自我管理：情绪的自我控制，透明，适应能力，成就导向，主动性，乐观(3)社会意识：共鸣，组织意向，服务导向(4)关系管理：发展他人，鼓舞人心的领导力，变革催化剂，影响，冲突管理，团队合作与协作4.采购与供应领域的情商P93答：(1)自我意识：对自我情绪的觉察，认识和管理的能力(2)情绪弹性：能够在许多不同的情形下并且在面临压力时一贯地表现良好(3)激励：为了获得结果，为了平衡短期目标和长期目标，为了在面临挑战和拒绝时实现你的目标，你需要具备的动力和活力(4)人际敏感度：感受他人需要和情绪的能力，运用这一意识有效地与他人相互影响并做出影响他人的决定的能力(5)影响：劝说他人改变某一问题上立场的能力(6)直觉：在信息比较模糊或不完整的情况下，运用洞察力和相互影响做出决定并执行决定的能力(7)责任感和正直：在面临挑战时展现出对一系列任务的负责的能力，并始终如一地采取行动的能力5.组织多样性的优缺点P96-98答：优点：(1)拓宽了人才库，使组织可以获得更多的人才(2)利用具有多种技能，经验和观点的人才所带来的业绩优势(3)反映外部利益相关者的多样性(4)因为以前未被代表的团组感到获得了支持和重视，他们能够全心全意地付出，从而提高了员工士气和业绩(5)不仅在少数族群中间，而且在客户中间，普遍提高了客户满意度和忠诚度(6)提升了雇主的品牌，能够吸引和留住高素质人才的能力(7)遵守平等机会法律和行业标准(8)提高了灵活性和促进了学习缺点：(1)制定与实施多样性政策会带来负担和成本(2)在多人种团队中管理和沟通存在困难，文化价值观和行为准则，语言和人际关系风格上存在差异，同时，培训团队领导人的应对能力也具有困难与成本(3)劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任，经管理工作带来困难和成本(4)面临着不同国家的学历和培训体系所引起的读写，算术和差异等问题(5)调整工作环境，过程和任务组织，以便支持残疾员工的工作投入(6)没有得到有效管理的差异可能会造成误解，沟通不畅和冲突第四章学习1.学习的成果P108答：通过学习，可以产生以下一些成果：（1）掌握技能（2）获得知识（3）提高能力（4）形成态度（5）形成意识（6）提高就业能力2.体验式学习周期P119答：体验式学习是指通过实践进行学习，或者“边干边学”有效的学习不仅从抽象的概念或理论开始，也可以从实践开始：(1)学员对于要学的技术或概念曾有具体的实践经验(2)他可能通过个人发展日志，重新思考这一经历(3)利用理论和经验，他脑海中形成了一些可能起作用的抽象概念，并且对于未来要采取的行动做了一个设想(4)这样，学员有了一次新的或经过调整的具体经验，从此又开始了新的体验式学习周期3.学习型组织具有哪些特点？P131答：(1)领导人者制定理解和解释商业过程的方法(2)各级人员得到授权，能够处理问题并且提出更好的工作方法(3)组织上下均可获得知识，并且鼓励人们在工作中应用知识(4)高级管理层支持组织低层所发起的变革及变革的提议(5)为了促进学习和发扬开拓精神而投入资源第五章激励和工作满意度1.马斯洛的需求层次理论P139答：马斯洛的需求理论共分为五个层次，依次由基本/生理—安全—社交—尊敬—自我实现这五个层次去实现，每个需求层次在没有满足之前都是当前占据主导地痊的需求，只有上一层次的需求得到满足，下一个层次的需求才会成为主导的激励因素 2.双因素理论P142答：双因素理论由激励因素和“保健”因素组成，前者是可以带来满意的因素，后者是造成员工不满意的因素，而赫兹伯格突出强调了两类的基本需求：(1)避免不愉快感受的需求，保健因素可以满足这类需要(2)个人成的需求，仅靠工作中的激励因素满足3.工作满意的维度P154答：工作满意度与三种心理状态体验有关，其中每种心理状态都是由关键的工作特性所引起的工作的意义：(1)技能多样性，应用不同技能，执行不同的操作的机会，与其相对的是，过分专业化和重复性的工作使人感觉单调乏味和厌倦(2)任务同一样，将操作整合到一“整块”任务中，与此相对的是“小碎块”任务(3)任务重要性，根据组织的和个人的价值观，任务所具有的作用，目的，意义和价值责任：自治权，在诸如目标设定，进度安排和工作方法选择等领域，有机会自行决定或自我管理了解结果：反馈，信息的可利用性，个体可以凭借该信息对照期望和目标评估进展和业绩，并且有机会做出反馈并提供绩效改进建议4.请列出提高全员参与的可能方法（推动员工参与的方法）P156答：(1)给员工提供更多的信息，如通过简报小组或工作委员会(2)从员工那里获取更多的信息，如通过建议计划和质量小组(3)改变工作的结构和安排，如通过越来越多的授权和团队合作(4)改变激励，如引入利润分享(5)改变关系，如通过在领导中更多地让下级职员参与决策，打破管理层和员工之间的地位障碍5.通过工作设计增加员工满意度的方法P160答：增加员工满意度的方法有三种，分别是岗位轮换，工作扩展，工作丰富化(1)岗位轮换是指有计划地在不同岗位之间进行员人调动，来丰富员工的工作，通常人们都承认岗位轮换对人员的发展价值是有限的，但是它能够减少重复性工作的单调乏味(2)工作扩展是指过增加员工参与的操作或任务数晤面是使工作范围扩大，这是工作的一种“横向发展”延长重复性的操作周期可能会减少单调乏味(3)工作丰富化指为了提高岗位工作的责任感，增加工作的宽度和挑战性而作出的有计划的，审慎的行动，这是工作的一种“纵向扩展”它常常等同于“授权”6.在实践当中，授权会有哪些障碍（授权的障碍）P162答：(1)并非所有员工都期望接受更多的挑战，承担更多的责任(2)并非所有员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能(3)经理人可能需要在放开控制或改变角色和风格方面付出努力(4)授权并非其他报酬的替代物，对于员工承担的多出来的那部分责任，必段用精神表扬或货制报酬进行补偿(5)授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物7.几种管理风格P169答：管理的风格共有三种，分别是官僚式风格，民主式风格，自由放任式风格(1)官僚式风格：计划，组织和决策的权力集中在领导手中，所有沟通和合作都以领导为中心或通过领导进行，对下属的期望是简单的服从或遵守(2)民主式风格：凭借合员参与过程，决策权能下放到团队成员，领导职能分散在团组成中之中，经理人或任命的领导人作为团队成员，更多的是起到帮助的作用(3)自由放任式风格：团队真正实现自治，能够组织自已的工作并做出决定，经理人在团队中起到教练的作用是有意识地支持行动自由，在需要时能够提供帮助第六章工作团组与工作团队1.解释跨职能团队的优点P180答：(1)跨职能团队特别有助于团队成员对其任务和决策有一个全局上的认识，从而将职能目标与整体战略契合在一起(2)跨职能团队促进了观点，专长和资源更广泛的共享，并且代表了更广泛的利益，通过集思广益，跨职能团队有助于产生创新的，综合性的问题解决主案和绩效或流程改进建议(3)跨职能团队是跨组织边界协作的重要工具，这提高了信息流动，非正式关系和合作,它是整合商业流程的一个重要因素，以便使通向客户的增值流不会受一垂直障碍的阻碍(4)产品开发与创新，伙伴关系，人际交往和学习都是水闰活动，要求信息跨职能边界进行自由交流，跨职能团队对于组织柔性和响应性起到了重要的作用，加快了决策的速度2.请描述团组发展阶段（团队建设阶段）P186答：(1)形成期是第一阶段，在这一期间，成员试着互相了解，并且了解团组蚱发运转的，同时团组的目的，组成，领导和组织信旧有待建立(2)震荡期是第二阶段，在这一期间，成员开始坚持自已的主张并且测试出角色，领导，行为准则和观念(3)规范期是第三阶段，事实上是一个平息的时期，在这一期间，关于工作，共享，个人要求和输出期望，都已达成一致(4)执行期是最后一个阶段，在这一期间，团组重视任务的执行，团组建设的困难集中体现在执行方面(5)调整期：团队已经成苏地运转了一段时间，开始变得自满起来，它进入一种半自动运行状态，所做的工作主要是维持团队本身(6)悲痛期或解散期：团队认为自已已经完成了目标，团组不仅从物理上解散，而且在心理上也解散了3.贝尔宾团队的角色P190答：贝尔宾团队的角色由九种团队角色组成的(1)建设者：创新的，富有想象力的，非正统的(2)资源调查者：外向的，热情的，爱说话的(3)协调者：成熟的，自信的，一个优秀的主席(4)塑造者：富有挑战性的，动态的，压力会帮助成长(5)监控评估者：冷静的，战略性的，有洞察力的(6)团队员工：合作的，温和的，有知觉力的，有手腕的(7)执行者：受过训练的，可靠的，保守的，有效率的(8)完成者：辛勤的，认真负责的，焦急的(9)专家：坚定的，自觉的，投入的4.有效的团队有什么表征？（有效团队的特征）P200答：一个有效的团队既有定量因素又有定性因素定量因素：(1)人员流动率，事故发生率或缺勤率低(2)产出或生产率高(3)产品质理高，浪费少，故障率低(4)达到具体的个人和团队目标与标准(5)由于问题，冲突等造成的不定期工作中断定性因素：(1)勇于承担达到目的和目标的责任(2)清楚地了解团队目标，团组在组织或供应链活动中的作用(3)清楚地了解团队中每位成员的自已(4)成员之间互相信任，反映在自由，坦率的沟通和分担任务的意愿上(5)产生新的想法，交流思想，欢迎不同的观点(6)成员之间互相支持和促进彼此的工作(7)团组地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案(8)热心并参与工作决策(9)为个人的挑战，责任和发展寻找机会(10)在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转第七章协作和冲突1.采购与供应的角色在组织中有哪些权力？P212-213答：在组织中经常见到的有三种权力，分别是直线权力，参谋权力，职能权力(1)直线权力它是指权力沿着垂直的命令链条进行的直接流动，它赋予经理人制定目标，决策，发布命令和期望看到命令执行的权力(2)参谋权力它是指经理人或部门所拥有的给他人提供专家意见或指导的权力(3)职能权力它是结合直线权力和参谋权力的一形式，通过职能权力，经理人或部门有权在某种情形下引导，设计或控制另一个部门的活动或程序2.引起工作团组内部冲突的因素是什么？P224 答：(1)需求，目标，价值观，优先级和利益的不一致(2)沟通不畅，它是冲突的原因，人们之间沟通得越少，就越有可能存在负面的假定，模式化的见解和误会(3)争夺稀缺资源，团队这一层级也存在这种现象，个人可能会争夺权力，办公空间，基于团队的报酬，经理的褒奖和关注设备使用空间等(4)人际问题，如人格冲突，强势个体的侵略或控制，好辩的或巧妙处理的沟通风格等(5)“保健”问题，对领导工作条件或工资不满意，引起对组织的不满或发展为团队中的人际冲突3.如何建立一支有效的团组和团队？P234答：(1)清晰地表达团队任务目标及其在组织整体活动中的地位(2)在制定具体目标和标准，协商工作组织方法时，邀请团队参与(3)尽可能确保大家表达了所有的利益和观点，并且互相达成理解(4)提供团队完成目标所需的资源(5)对进展和结果，通过团队简报进行定期的反馈(6)不断邀请团队成员提供意见，反馈和建议(7)对任务负责任的行为，进行正强化第八章人力资源管理1.评估HRM的4C?P246答：(1)承诺，员工对组织及其目标的认同，忠诚度和工作动力，以及运用自由决断行为从在工作中增值，这个C可借助态度调查和其他因素的分析(2)能力，员工的技能和天资，角色能力，学习需求，提高绩效及获得职业发展的潜力，这个C可通过能力评估，绩效管理和评估流程，技能审计和结果监督等进行评估(3)一致，在员工目标，价值观和努力等方面寻坟与管理层的一致，这个C可通过申诉和处罚措施的影响，冲突，坦率的沟通等进行评估(4)成本有效性，以可接受的投入成本，所获得的HRM结果的收益2.HRM的作用P251答：(1)在战略层次上对HR相关活动进行规划，组织变革计划，人力资源规划，报酬系统开发，HR审计等(2)执行整个组织范围内的HR计划(3)制定一致的人事政策，计划，系统和规章框架来指导直结经理(4)必要时，为直线经理提供专家服务和顾问工作，有关新法律和合规性的建设，培训项目的实施，申诉的仲裁等第九章招聘与选拔1.人力资源规划HRP的过程P257答：(1)预测可能的人力需求，这一过程需要考虑的因素包括组织的目标，被提议的扩张，收缩或多种经营，目前人才的利用情况，影响需求的环境因素(2)预测可能的人力从给，这一过程需要考虑的因素包括目前全体员工的实际和潜在的技能和生产率，由于人才流动，晋升或调动使目前劳动人口的结构和规划发生的可能变动，目前劳动力的灵活性，外部劳动力市场有关熟练人才的可能供应(3)通过弥补人力的不足，制订计划来弥补供求之间的缺口，另人力资源规划包括：招聘，培训，灵活和工作安排，晋升，生产率，员工保留，自然消耗等2.职位描述P262答：职位描述是对某一具体岗位的目的，范围，义务和责任所做的充分说明，它是岗位分析的产品之一(1)岗位名称(2)商业单元或部门(3)岗位摘要：岗位总目的，主要职能，在组织结构中的位置(4)岗位内容：岗位主要任务清单(5)关键责任：希望工作持有者在关键领域达到什么目标(6)汇报关系：上级和下属是哪些人，与其他团队成员或部门的合作(7)工作条件：地理位置，特殊要求，(8)职业条件：工作时间，工资基础和有权得到的东西，发展机会等3.人员规格P265。
