第五章组织的决策.doc

第五章组织的决策据微软公司统计：超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。

保罗·纳特根据他对产品和服务、价格和市场、人事政策、技术收购和战略重组等领域中的高层管理人员所做出的决策进行研究，发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的，而失败的根源，可归结为3大失误和7种陷阱。

一、组织决策的概念和特征（一）、决策的概念决策是指组织或者个人为了实现目标或者为了解决某个问题而对未来一定时期内活动的方向、方式方法作出的选择或者调整的过程。

决策概念的要点由：决策主体可以是组织也可以是个人。

决策的内容既可以涉及未来活动的方向，也可以是未来活动的方式方法。

既可以是对未来活动的初始选择，也可以是对初时选择的调整。

决策是一个多阶段的分析判断过程，而不是单纯的出谋划策挥着拍板定案。

问题：决策是否是管理的一项职能？有的学者将决策视为管理的单独职能，与计划、组织、领导等职能并列。

但决策学派却认为决策贯穿于管理的各方面和全过程，即贯穿于计划、组织、领导等职能之中而不能单独抽出来作为一项职能。

社会组织行使的每一项管理职能都内含着决策。

决策是同管理的各项职能紧密联系在一起的，不能分割。

，如果将决策作为一项单独的职能，不但会把计划、组织等职能的内容抽空，而且会导致决策的目的不明确。

因此，不能把决策作为管理的一项职能。

所以我们将决策放在总论中来讲。

（二）决策的特征决策主要有六个特征：1、目的性。

决策总是为了解决一定的问题或者实现一定的目标。

有一个需要弄清楚的问题或者目标，是决策的前提。

2、超前性。

决策是针对未来行动的。

这就要求决策者有超前意识，能预见事物发展趋势，才能作出适当决策。

3、选择性。

决策的实质是选择。

要能选择，就必须有两个以上的方案来供选择。

如果只有一个方案是否是决策？只找到唯一一种解决办法，也应当是决策。

更多的决策是选择。

4、可行性。

决策必须具有可行性，有实施的条件，能解决提出的问题或者实现提出的目标。

它与空想、理想不同。

5、过程性。

决策是一个多阶段的分析判断过程。

6、动态性。

制定的决策应当根据环境的变化而不断调整。

二、决策的分类和程序（一）、决策的分类决策可以按不同标准来划分：1、按主体来划分：可以分为个人决策和组织决策。

本书主要研究组织决策。

2、按重要程度：可以分为战略决策和战术决策。

经营决策是工商企业适应外部环境的变化的决策；具有全局性、长期性、战略性的特点。

经营决策又称为企业战略决策，对企业而言是最重大的决策，包括确定或者改变企业的经营方向和经营目标、新产品开发、企业上市、企业兼并，开拓海外市场、合资经营、拓展生产能力等。

战术决策又可以分为管理决策和业务决策。

管理决策是对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的决策，具有局部性、中期行、战术性的特点。

包括机构重组、人事调整、资金筹措与使用。

业务决策是在一定的企业运行机制的基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性和日常性的特点。

包括每日产量、食堂饭菜花色品种、数量。

企业管理中不同层次的管理者所承担的管理决策任务是不相同的。

3、按是否初次选择分：可以分为初始决策和追踪决策。

后者是对初始决策的调整和变革决策。

4、按解决问题的重复否，可以分为程序化决策和非程序化决策。

前者始常规决策、例行决策，后者是非常规决策和例外决策。

5、按问题所处的条件和可靠程度分：可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策就是稳定条件下决策。

是指决策者确切知道环境条件，每一种备择方案只有一个确定的执行后果。

比如：某个决策者有一笔余款，他有几个备择方案——（1）购买国库券，年利率7％；（2）存一年期银行定期存款，利率4.5％；（3）存银行活期存款，利率1.5％。

如果这个决策的目的只是想多获得利息，那么他的决策是一种稳定条件下的决策。

所谓风险条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件，只知道各种可能状态的结果的种类和概率。

比如：某厨师炒菜，用仅剩的三个蛋炒蛋。

他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30%感觉该蛋已坏，当时油锅已经沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。

这时就是一个风险条件下的决策，如果打入碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人不满。

厨师略一沉思，甩手将第三个蛋扔入垃圾箱。

你觉得他的决策明知吗？6、根据决策希望达到的目标，可以分为：规范决策，有限理性决策，成功管理决策，社会决策。

规范决策，又叫古典模型，是最理性的决策，完全以追求利润最大化为目标。

这种决策认为决策者能够作出最优选择，决策者是完全理性的。

这种决策需要决策者掌握有关决策的完整信息情报，决策者要拥有各种（所有）的备选方案，决策者有能力作出最优决策。

有限理性模型，又称西蒙模型或西蒙最满意模型。

决策者不是最大限度的追求理性，决策者只要求有限理性。

这是因为决策者知识有限，不能掌握决策的全部信息，也不能认识关于决策的全部规律；人的认识能力有限，即使掌握了那些信息他也没有能力去处理，人的想象力和设计能力有限，他不可能把所有备选方案都找出来；人的价值是多元的，有时是相互抵触的。

决策者在决策中追求满意标准，而不是最优标准。

成功管理模型，又叫皮特斯—渥特迈模型。

他们在调查了许多成功的工商企业后发现，理性模型给工商企业带来了不良后果，这些工商企业并不遵循理性模型。

他们有自己的成功管理模型。

特点是决策者在各个部门之间流动，以掌握真实的正在发生的情况；尽可能在一段时间内只是做一件事情，完成有限目标；重视行动，经常实验，不怕失败。

社会模型又叫社会心理学模型。

弗洛伊德认为，人的大部分行为是由自身的潜意识指导的，人们是没有能力作出理性决策的。

人们有时作出的决策是完全非理性的。

（二）、决策的程序典型的决策程序可以分为下列六个阶段：1、确定目标。

在对组织内外部环境进行调研的基础上，提出决策希望解决的问题或者企图达到的目标。

这个目标有质的要求和量的要求，要处理好多目标的关系。

2、收集情报。

收集组织内外有关的情报资料，为拟定和评估可行方案作准备。

情报资料应当具有广泛性、客观性和科学性以及连续性。

3、拟定方案。

这就是在对大量情报资料进行科学分析的基础上，拟定初可能解决预定问题、达到预定目标的两个以上的可行方案。

方案要尽可能多一些，以供选择和评估。

4、评估方案。

对每个待选方案按决策目标要求，从各方面评估其执行结果的分析论证过程。

包括价值论证（可能带来的价值和问题）；可行性论证（是否具备实施的条件）；应变论证（估计原有条件发生变化能否提出应变措施）。

5、方案选择。

在比较各方案优劣的基础上，选择一个满意方案的过程。

包括确定评价的标准、选用决策方法、坚定和试验等步骤。

6、实施方案。

决策的制定是为了实施。

需要制定一个实施方案，选择实施人员，明确实施责任。

三、决策的影响因素决策状况和过程中讲受到一系列因素的影响：1、环境。

2、组织文化。

组织文化中对变革、创新、风险的态度等都会极大影响决策的制定和实施。

3、过去的决策。

过去决策对目前决策的影响程度主要看它们同决策者之间的关系。

如果过去决策是由现在决策制定的那么他一般不愿意否定过去的决策，而对组织活动作中大调整。

反之，如果现在的决策者同过去的决策没有关系，他就易于调整过去的决策，采用新的决策。

过去的决策无论是好还是不好都会对现在的决策产生影响。

4、时间。

这是一个容易被遗忘的因素。

它影响决策的过程和决策的质量。

四、集体决策和个人决策——决策方式的选择1、集体决策和个人决策比较。

集体决策与个人决策比较2、五种决策模式。

面临一项决策，明智地选择采用个人决策还是集体决策，才能在决策质量、决策成本、决策执行地顺畅程度和决策地果断性等方面找到一个合理地组合，从而提高决策水平。

在这方面，美国匹兹堡大学地弗鲁姆和耶顿两位教授提出的弗鲁姆――耶顿模型，给管理者提供了一个选择决策方式的有效方法。

弗鲁姆――耶顿模型认为在集体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策模式。

一种是权力主义方式（A1）。

决策者根据自己已有的知识、能力和资料单独进行决策。

二种是权力主义方式（A2）。

决策者向下属收集必要的资料，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。

三种是协商方式（C1）。

以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见或建议，在此基础上，决策者再自行作出决策。

四种是协商方式（C2）。

让下属集体了解问题，集体提出意见或建议，随后由决策者作出决策。

五种是团体式决策（G）。

决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。

弗鲁姆――耶顿模型用决策树的形式来描述情况和适当的决策方式的选择。

此模型设计了七个问题，问题开始于左端，从左到右依次回答是或否，从而找到合适的决策方式。

七个问题是：（1）决策是否有质量上的高要求？（2）是否已经掌握了进行有效决策所需要的各种信息情报？（3）决策者获得和分析各种信息情报的渠道是否畅通？信息情报传递的组织结构是否已经形成？（4）下属对决策的接受程度对完成任务很重要吗？（5）如果决策者单独进行决策，下属会接受决策吗？（6）下属愿意参与有关组织任务目标的决策吗？（7）决策是否在下属中引起冲突？3、集体决策方法。

集体决策有许多方法。

常见的有如下几种：（1）、德尔非法。

基本程序是：组成一个通常由专家组成的小组，成员之间不能往来，把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析，再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再进行一次统计分析。

上述程序反复进行，指导每个专家意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果没有大的区别。

许多大兴组织都对德尔非法感兴趣，此种方法对新技术发展和新产品开发的决策富有成效。

但这种方法耗时，费用也高，一般不用于日常决策。

（2）、名义群体法。

在安静的环境中，群体成员之间传递书面反馈意见，不进行任何口头语言交流。

他们用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论。

最后小组成员对各种想法进行投票得出决策。

这种方法可以保持个体成员的创造力不受他人语言的抑制，从而产生更多的想法和建议。

该方法耗时少、成本低，但对决策的执行不一定有利。

（3）、集体磋商法。

具有不同想法的人正面交锋，沟通双方对问题的理解和定义，寻找对方能够改变问题的回旋余地，找到共同的基础，谋求避免磋商失败的途径，找到能共同接受的意见。

如果各方可以相互让步，就可以合理地、合作地消除分歧，提高决策水平。

这种方法也有利于决策地执行。

适用于部门之间的决策，企业之间的决策。

五、定性决策和定量决策（一）、定性决策的方法这是我们日常生活中常用的决策方法。