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如何开展和推动六西格玛管理项目活动六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。
而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。
在企业追求六标准差的过程中，有很多方法和工具。
其中一个重要的方法，分五个阶段：界定、衡量、分析、改善与控制。
通过这些步骤，企业的利润自然会发现问题，找到解决问题的方法，实现增加利润的根本目标。
界定：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。
衡量：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。
人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。
为了不造成员工的沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。
对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析：探究误差发生的根本原因。
运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。
所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。
这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效果，减少错误。
控制：确保所做的改善能够持续下去。
衡量不能中断，才能避免错误再度发生。
在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛管理中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动，六标准差所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
六西格玛管理哲学和方法在推动六西格玛时，企业要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，杨跃进指出，推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。
1.真诚关心顾客。
六西格玛要求把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
带着18个问题解读六西格玛什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即资料的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示质量的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（S i x S i g ma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
2六西格玛类似于S P C（统计性工作程控）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，S P C是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像S P C、M S A、F M E A、Q F D等均是实现六西格玛必不可少的工具。
3实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
4六西格玛适用于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
六西格玛管理的计划和实施6SIGMA管理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为根据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化与操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场竞争的能力与实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心与以数据为根据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，务必具备长远进展规划准备参与全球竞争；第二，务必具有一个比较扎实的管理基础；第三，务必拥有一支素养比较高的员工队伍；第四，务必能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，务必在企业的长远进展规划中表达。
根据摩托罗拉与通用电气的经验，通常需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不一致进展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
如今可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
比如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进与操纵的各类项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从下列几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）与6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
六西格玛管理的推进方法概述六西格玛是一种以业绩改进和质量管理为目标的管理方法。
它主要通过减少过程的变异性，提高产品和服务的质量，从而实现组织的目标。
本文将介绍六西格玛管理的推进方法，包括项目选择、团队建设、数据分析和持续改进等方面。
项目选择在开展六西格玛项目之前，需要确定优选的项目。
通常，选择一个重要的业务流程或问题作为项目的起点是最佳实践。
项目选择的标准包括项目的影响度、改进潜力、可行性等。
可以使用流程映射、数据分析、顾客反馈等方法来评估和确定项目。
团队建设六西格玛项目通常由跨职能团队来推进。
团队成员来自不同部门和职能组织，具备不同技能和专业知识。
团队的组建应该考虑到项目的目标和要求，确保团队成员具备解决问题的能力和经验。
团队成员应该被充分培训，以了解六西格玛方法和工具，并具备协作和沟通能力。
DMC方法DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）是六西格玛项目的基本方法论。
下面是DMC的各个阶段的介绍：Define（定义）在这个阶段，团队确定项目的范围、目标、关键特性，以及顾客的需求和期望。
此外，建立项目的业绩指标，确保团队对项目的目标有清晰的共识。
Measure（测量）在这个阶段，团队采集关键过程的数据，并进行数据分析。
通过测量过程关键指标的变异性和性能水平，团队可以识别并了解过程的特征，确定改进的机会和瓶颈。
Analyze（分析）在这个阶段，团队分析数据并识别问题的根本原因。
使用统计工具和技术来分析数据，找出导致问题的关键特征和变量。
通过分析数据的结果，团队可以建立一些假设，并进一步实证和验证。
Improve（改进）在这个阶段，团队通过实施解决方案和改进措施来消除根本原因，从而改进过程的性能。
改进的方法可能包括流程优化、技术改进、培训和教育等。
团队需要测试和验证改进措施，并记录相关数据和观察结果。
Control（控制）在这个阶段，团队制定并实施控制措施，以保证改进的效果能够持续。
六西格玛管理的推进步骤组织推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，组织可用4~5年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。
当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。
而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。
1.导入期（1）起步。
当组织决定要实施六西格玛时，会打破看似平静的现状。
这时需要:●组织高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；●组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标；●组织配备必要的资源；●组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算。
（2）培训与改进实践。
六西格玛管理的培训与改进实践是嵌套式的、融为一体的。
一般是先培训第一批黑带，再由这些黑带负责培训绿带、黄带。
有的企业可以从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。
相关培训的内容和目的如下表所示。
黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，有些项目正在进行中。
在这一时段内，贵在坚持和恒心。
只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。
只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
如果高层领导尚未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品中小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。
这种方式的特点是:容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投人的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。
关于6西格玛管理的推进与实施(doc 5页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑关于6西格玛管理的推进与实施杨跃进“是不是所有引入6西格玛管理的企业都成功了？有多少企业失败了？”这是人们问得最多的一个问题。
也许一些企业至今还记得，他们曾经满怀希望地引入了新的管理方法，但最终还是像过眼云烟一般，悄然消失了。
那么，6西格玛呢？也会以失败告终吗？选择了6西格玛并不代表你一定能成功。
那么，为什么通用电气成功了，而一些组织却失败了？那些成功的或者失败的企业各自走过了什么样的道路？6西格玛管理专家迪克.史密斯和吉瑞.布莱克斯理（Dick Smith and Jerry Blakeslee）先生在总结了各种推进6西格玛的方式及其效果后，归纳出4种不同的推进方式：第一种推进方式是一种短暂的实施过程。
6西格玛在企业的某个局部得到展开，或者成功地完成了若干个6西格玛项目。
此时企业的收获是有限的。
在这一阶段，许多企业的领导人很难下决心将黑带们从现有的工作中脱身出来，大多数情况下，黑带们是兼职。
这为黑带们取得突破性结果增加了难度。
此外，由于只完成了少数项目，并且由于只有少数领导（甚至只有一位领导）承诺6西格玛，整个领导团队的承诺和骨干队伍还没能建立起来。
这一阶段6西格玛工作的意义，主要是向人们证明6西格玛是可以在本企业应用成功的。
对一个刚刚起步6西格玛管理的企业来说，要学习新方法，要突破阻力让人们接受6西格玛，推进工作不可能一下子全面展开，大多数企业可能会以这样的方式开始。
但是这一阶段的工作还不足以产生构建6西格玛战略基础的结果，这个基础包括：建立沟通渠道、建立培训体系、建立激励机制、强有力的支持人/倡导者的组织结构。
而这个基础是使6西格玛管理成长起来的所必须的。
从最高领导层下下决心导入6西格玛到第一轮培训完成并取得项目成果，大致需要9-12个月的时间。
之后，企业面临一个关键的转折点。
特别是在取得有限结果的基础上，扩大推进工作的力度，加强领导团队的承诺程度和骨干队伍的建设，加大支持基础的构建工作等。
六西格玛目标及推行引言六西格玛是一种管理方法论，致力于通过消除缺陷和提高效率，实现组织目标的最佳化。
六西格玛起源于20世纪80年代的日本，随后在全球范围内得到广泛应用。
本文将介绍六西格玛的目标及其推行过程，以帮助读者了解并应用这一管理方法。
六西格玛的目标六西格玛的目标是通过减少产品或过程中的变异，从而提高质量和效率。
它注重在任何一个业务过程中达到超过99%的准确性和一致性水平。
六西格玛的目标主要有以下几点：1.改进质量：通过减少缺陷率和提高产品质量，满足客户需求，提高客户满意度。
2.提高效率：通过减少浪费和提高生产效率，降低成本，增强竞争力。
3.优化流程：通过深入了解业务流程，找到瓶颈和改进机会，提高业务流程效率。
六西格玛的推行过程六西格玛的推行过程可以分为六个阶段：DMC。
DMC代表“定义Define”、“衡量Measure”、“分析Analyze”、“改进Improve”和“控制Control”。
下面我们将逐步介绍每个阶段的目标及关键步骤。
1. 定义（Define）在这个阶段，要明确六西格玛项目的目标、范围和客户需求。
关键步骤包括：•根据业务需求定义项目范围。
•确定项目的关键指标（KPI）。
•识别关键客户需求。
2. 衡量（Measure）在这个阶段，要测量和分析当前业务过程的关键指标，以确定现有问题和改进机会。
关键步骤包括：•收集数据并建立数据分析体系。
•对业务过程进行测量和记录。
•确定现有问题和关键瓶颈。
3. 分析（Analyze）在这个阶段，要深入分析业务过程，找到根本原因并确定改进策略。
关键步骤包括：•使用统计分析工具和技术，找到关键变量和根本原因。
•识别并验证改进机会。
•分析数据并制定改进计划。
4. 改进（Improve）在这个阶段，要设计和实施改进方案，以解决现有问题和提高业务过程效率。
关键步骤包括：•开发改进方案。
•制定改进计划和时间表。
•实施改进方案并监控效果。
5. 控制（Control）在这个阶段，要确保改进措施的持续性和稳定性。
