KPI的有效设定及绩效面谈与业绩辅导实战培训课程大纲

绩效培训计划大纲一、培训目标本次绩效培训的目标是帮助员工了解和掌握绩效管理的理念和方法，提高他们对自己工作绩效的认识和评价能力，促进员工个人绩效和团队绩效的提升。

二、培训内容1. 绩效管理的基本理念和原则- 介绍绩效管理的概念和意义- 解析绩效管理的基本原则和过程2. 绩效目标的设定- 如何设定SMART目标- 目标与绩效之间的关系3. 绩效评价的方法和技巧- 介绍不同的绩效评价方法- 分析绩效评价中的常见问题和解决方法- 掌握有效的反馈和沟通技巧4. 绩效改进的策略- 如何针对绩效差异进行改进- 制定有效的绩效改进计划- 探讨绩效改进的成功案例5. 绩效管理的实操技巧- 基于案例的绩效管理讨论- 实践绩效管理工具的使用- 分析和解决绩效管理中的实际问题6. 绩效管理的制度建设- 建立与完善绩效管理制度- 优化绩效管理流程- 探讨绩效管理制度的落地与实施三、培训方式1. 理论讲解：通过讲座、PPT演示等形式介绍绩效管理的基本理论和方法。

2. 案例分析：通过真实案例进行分析讨论，加深对绩效管理的理解。

3. 角色扮演：模拟绩效评价、反馈等场景，学员参与其中，提高实际操作能力。

4. 小组讨论：以小组为单位进行问题讨论和解决，培养学员的团队合作精神。

四、培训对象本次培训主要面向各部门经理和主管，同时也欢迎普通员工参与，以加深对绩效管理的理解和应用。

五、培训时间和地点培训时间：暂定为每周四下午2点至5点，共计4周时间。

培训地点：公司会议室。

六、培训评估1. 培训前的评估：通过问卷调查等方式，了解学员对绩效管理的认识和需求。

2. 培训中的评估：定期对培训效果进行评估，及时调整培训内容和方式。

3. 培训后的评估：培训结束后，通过考试、问卷调查等方式，对培训效果进行评估，为后续培训提供参考。

七、培训师资本次培训将邀请相关绩效管理领域的专家学者作为讲师，他们具有丰富的实践经验和理论基础，能够为学员提供高质量的培训内容和指导。

KPI企业绩效考核与实战培训班主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年11月26-27日深圳；12月3-4日上海；12月10-11日北京；12月17-18广州费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）【课程目标】1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？2.让您深刻理解KPI绩效管理的思想，并应用于实践；3.让您快速掌握KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤；4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法；5.让您轻松学会如何制订KPI指标考核量表及评价标准；6.让您清楚KPI绩效管理存在的问题及解决策略；7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。

【课程特色】1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果；2.以故事引入理论，以实战验证理论；3.互动性、趣味性强。

【课程大纲】第一单元：为什么要进行KPI绩效考核？一、企业绩效考核的现状1.考核目标不明确；2.绩效考核“走形式”；3.越考核越没有绩效；4.绩效考核没效果；5.绩效考核不持久；6.绩效考核反馈与沟通不到位；7.企业与员工都不满意；二、认识KPI之价值1.何谓KPI?●KPI案例分析2.KPI绩效考核的优势(1)战略目标落地;(2)企业文化落地(3)员工行为与企业行为一致(4)工作规范化(5)目标实现有保障(6)分配合理公平，激励性强3.KPI的多种模式及其分析(1)基于平衡记分卡的KPI模式（案例）(2)基于3600的KPI模式（案例）(3)不同类型企业成功模式案例分析第二单元：KPI绩效考核实战一、KPI绩效考核实战准备1.KPI谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？）2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系）3. 设定什么作为考核标准(1)工作业绩？（分为定量和定性）；(2)工作能力？（开拓、创新、沟通等）(3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等）(4)关键考核变量（短板）4.KPI设计的方法●案例分析5.KPI设计工具(1)职责领域分析法●案例分析(2)工作流程分析法●案例分析(3)鱼骨头法●案例分析(4)图表规范法●案例分析(5)平衡记分卡法●案例分析二、KPI绩效考核流程建立岗位管理和岗位说明书、优化工作流程、设计具有激励效应的薪酬体系、设计系统的绩效考核制度、根据岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标）、完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）、绩效改进与绩效面谈）1.确定明确清晰的企业绩效目标；2.运用头脑风暴和绘制鱼图分解目标；3.运用CSF（关键成功因素），KRA(关键结果领域),KBA(关键业务板块), KSO(关键战略目标法，Key Strategic Object)法来衡量与设定企业目标；第四步运用多元分析技术找主要因素PF第五步衡量主要因素PF,建立关键KPI第六步找到和确定KPI第七步运用KPI检查过程和结果(5)案例分析 ---某国际集团公司KPI体系建设分析5.KPI指标的量化方法(1)经验判断法(2)专家打分法(3)360度法(4)层次分析法(5)定性问题定量化处理的方法(6)KPI指标合理性衡量第三单元：绩效考核管理技艺1.KPI要全员参与2.绩效管理制度化、目标化3.复杂问题简单化4.强化基础数据建设，用数据说话5.KPI灵活动态化6.强化KPI的沟通管理7.避免为考核而考核8.考核标准规范合理化9.强化考核的反馈与沟通10.设计具有激励效应的薪酬体系第四单元：实施绩效考核实施与优化1.案例分析：体系再好，不用也是空的2.如何构建企业绩效指标库(1)什么是KPI库？(2)为什么要建立KPI库？(3)如何建立KPI库？(4)如何运用KPI库？●实例与分析3.绩效实施前的准备工作（绩效动员、绩效委员会的组建、绩效宣传、成立绩效项目推行小组）：案例分析4.绩效实施推行的技巧：（如何进行绩效面谈、常见六种绩效面谈的方法）案例互动5.绩效改进指标库的设计6.绩效改进指导方法（5WHY法、PDCA法等）第五单元：绩效反馈与激励1.为什么要叫进行绩效反馈？2.绩效反馈的内容3.绩效反馈的准备工作(1)主管方面：职位说明书、绩效考评表、员工的绩效档案及面谈计划等。

KPI培训课程大纲一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、建立KPI体系的思路；三．平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；四．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等五、职能部门考核指标的特点1、定性指标与定量指标；2、定性指标清晰还是应该模糊？3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类？4、定性指标制定的方式；5、如何定义定性指标；六．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的KPI的定义的分析；七．确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；八．绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九．主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化；。

携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能 上海蓝草企业管理咨询有限公司为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。

蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。

第一章绩效管理概述一、绩效管理是什么二、绩效管理的作用三、绩效管理的四步流程第二章员工指标一、员工考核原则二、员工考核指标的构成1.业绩2.态度3.能力三、业绩考核1.指标制定的smart原则2.七步量化操作法1)归纳考核指标2)计算公式3)界定项目的内涵4)确定目标值5)定位数据来源6)确定权重7)制定评分规则3.量化考核中易出现的问题四、态度考核1.态度考核的内容2.态度考核内容的确定方式3.态度考核的形式五、能力考核1.是否需要能力考核2.能力考核的具体操作六、考核方式1.选择适合的考核周期2.明确合理的考核主体3.采用公开透明的考核形式4.恰当的考核结果分布第三章绩效沟通与面谈一、绩效沟通与面谈的重要性1.员工队伍多样化带来的管理变化1)变家长式管理为人性化管理2)变被动管理为参与管理3)变他人管理为自我管理2.绩效管理的变化1)管理者的角色变化：指挥者、协调者、辅导者2)绩效环节的变化：绩效沟通、绩效辅导、绩效面谈二、绩效沟通技巧1.全过程的绩效沟通1)沟通的意义2)沟通内容3)沟通方式2.员工行为记录。

《实战绩效管理》课纲课时标准：1--2天（6--12小时）参训对象：HR人员、各部门经理、中高层领导等培训方式:授课+案例分析+情景演练，注重现场训练提升课程目标：1、了解进行绩效管理的战略意义；2、掌握绩效考评流程尤其是几种典型绩效考评方法的操作技巧；3、解决企业职能部门考评指标不好量化的难题；4、掌握“客户理论”绩效考评方法的运用，有效解决绩效考评“走形式”；5、让绩效反馈面谈真正落地的核心操作技巧；6、使绩效考评结果应用真正对员工起到最大激励作用的关键操作技巧。

课程主要内容：思考1：销售人员的绩效指标好量化，但职能部门的考核指标如何定？思考2：某个部门的考核指标数量几十个，如何区分关键指标？思考3：为什么95%的企业绩效考核都走成了一种“形式”？思考4：如何使绩效奖金真正对员工起到最大限度的激励作用？思考5：人力资源部和其它部门在绩效管理中各自的主要职责？一、了解绩效管理的重要意义二、绩效考评流程的关键操作技巧1、确认绩效指标和考评标准1）绩效考评指标的设计原则2）考评标准设计的技巧2、进行绩效辅导思考：考评者对考评者如何进行有效的绩效辅导3、收集，整理考评依据4、制作考评指导书5、对照考评标准评定要素6、面谈，确认结果7、汇总结果，调整，上报三、人力资源部与其他部门在绩效管理中的分工四、思考：绩效考核是坚持结果导向，还是技能导向？1、结果导向的评价1）适用于组织中已经相当成熟的产业；2）适用于对结果很容易测量的人员：如销售人员。

2、以工作技能为基础的评价1）适用于组织中的新兴产业，业绩不容易衡量；2）适用于岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员。

五、几种典型绩效评价方法的应用技巧1、关键事件法案例：关键事件法的在某食品企业考核中的应用2、强制分布法1）如何合理确定强制分布法的区间2）强制分布法的优劣性3、360度考核法案例：360度考核的优势与不足4、关键绩效指标法（KPI）1）分享：“20：80”原理2）建立KPI的要点在于：流程性、计划性和系统性A、需要明确企业的战略目标及企业级KPIB、各部门主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并进行相应分解C、主管和部门内的人员再将KPI进一步细分成各职位的绩效衡量指标D、最后对各职位的KPI进行审核3）确定KPI的工具――鱼刺分析法案例分享：如何有效运用鱼刺分析法确定KPI4）设定KPI的常用问题及解决方法5、平衡计分卡（BSC）1）平衡计分卡的设计思想2）平衡计分卡各部门的具体衡量指标3）各指标间的因果关联6、标杆管理六、基于“客户理论”的绩效考核新方法运用1、为什么很多企业的绩效考评走成了一种“形式”？2、由谁来考评更公平？3、考评主体选择的原则思考1：如何理解“客户理论”？思考2：我们通常所说的客户指哪些？思考3：市场部或销售部对顾客的服务态度如何？思考4：如果我们对待企业的内部客户都像销售部对待顾客那样，会如何？思考5：确立本部门的内部客户（现场互动）演练：基于客户理论的绩效考评的具体操作技巧七、如何使绩效反馈面谈真正落地1、绩效反馈面谈前的准备2、与下属面谈绩效改进的心理运用技巧3、与下属商讨工作绩效改进计划的具体步骤案例：如何有效引导下属改进绩效八、考评结果应用的关键技巧，让绩效奖金发挥最大激励作用1、绩效考评结果应用的主要方面2、激发员工内心动力，创造卓越业绩案例：某知名电动车销售员3、使绩效奖金真正对员工起到最大激励作用的核心操作技巧案例：给员工发年终奖金的操作技巧4、让下属快速成长的八大途径九、实施绩效管理的理性思考。

KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。

课程大纲：第一章探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章KPI体系设计1、KPI体系设计思路与原则2、KPI体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPI指标？如何从关键流程中提练KPI指标？3、KPI指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPI？现场练习：某企业公司级KPI指标设计如何设计部门级KPI?如何设计职位级KPI?案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量？如何定性？KPI量化设计方法（五个角度设计）好的KPI应有的几个特点KPI指标如何定性5、KPI指标设计的若干细节问题探讨KPI定义与计算方式（案例分享）KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）如何设计KPI的权重与配分？关于配分的几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPI设计第三章基于PBC的绩效管理1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享）2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBC绩效管理指标体系及主要内容4.PBC绩效管理全流程5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？6.PBC的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章基于PBC的绩效改进循环系统1.PBC制定和沟通如何制定目标？λ目标确定应考虑的因素λ如何签定PBC？λ如何通过战略解码会分解、签署PBC？λ2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？λ如何进行绩效辅导？λ如何选择绩效辅导的时机？λ绩效辅导的要求和注意事项λ3.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？λ如何组织述职考核？λ述职考核的流程及要求有哪些？λ如何进行层级考核？λ2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的λ绩效沟通的障碍分析λ如何做好绩效沟通的准备工作λ绩效沟通的流程及要求λ现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略λ绩效结果如何运用于薪酬？λ绩效结果如何运用于培训管理？λ绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？λ绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护λ绩效结果运用的注意事项λ第五章绩效管理推行的难点及解决策略1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决2.绩效管理推行的难点盘点3.绩效管理推行的若干策略4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？6.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师简介：钱庆涛老师中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。

绩效辅导与面谈能力提升实战通用管理类胜任素质课程
【课程学时】1天
【培训对象】中高层管理人员
【课程收益】
“本课程从绩效管理实战出发，讲授绩效面谈和辅导的步骤和方法，演练绩效面谈和辅导的技巧，在实战演练中教会学员如何进行绩效辅导和绩效面谈，同时学员可以获得讲师绩效管理的实用工具。

【课程大纲】
1、绩效面谈是什么
●绩效面谈是什么？
●绩效管理的PDCA
●绩效管理的目的
●四类人员的绩效责任
●部门经理的角色
●绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用
●绩效沟通的几个渠道
2、绩效面谈实施流程
●绩效面谈实战1：王经理的绩效面谈
●绩效面谈流程
1)绩效面谈的准备
✧绩效诊断
✧绩效表现备忘录
✧一对一绩效面谈的环境
✧方案准备
2)绩效面谈沟通
✧如何跟七类员工沟通策略
3)绩效面谈追踪
✧实战建议
✧绩效面谈实战2：张华的绩效面谈
✧视频：挑战的绩效面谈
4)辅导下属
✧辅导的步骤
✧掌控辅导的时机和切入点
✧辅导的要点
✧绩效辅导示例：视频
3、绩效面谈沟通技巧
●赞赏
●建设性批评
✓翻译练习
✓渐进式反馈技巧
●倾听
✓画图练习1
✓画图练习2
✓正确的倾听
✓不正确的倾听
✓视频：挑战的绩效面谈
●询问
✓询问的方式
✓封闭性的问题/开放性的问题
●肢体语言
●绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈●视频：挑战的绩效面谈。