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中国水利水电公司对外投资研究制定企业海外战略管理是现代跨国企业的必然选择。
中国水利水电建设集团公司是中国水利水电建设的主力军。
为了顺应时代发展的要求，中国水利水电集团公司通过战略管理、资本运营和国内外市场开拓，实现集团整体优势的发挥，为社会经济发展做出应有的贡献。
中国水利水电建设集团公司作为跨国经营的综合性大型企业，凭借其央企的雄厚资本实力、领先技术水平，占领了70%的国内大中型水电建设市场和国际市场的半壁江山，主营业务涉及水电站、灌溉与供水、疏浚与吹填、港口、路桥、城市供排水、机场等多个领域的开发与建设。
公司为了进一步扩大国际市场份额，面临着制定国际战略发展方案的规划。
本文旨在对中国水利水电建设工程集团公司对外投资进行综合性分析，首先阐述了中国水利水电建设集团公司自身的行业地位、组织结构等公司基本情况。
其次，通过各项业务收入占总收入的比重，对国内水利、国内非水利，以及国外业务等业务发展情况进行综合评价。
再次，分析了公司在非洲及中国周边等国家主要国际业务区域的相关市场的发展前景。
最后，综合评述了该公司的竞争优势，以及未来在国际市场投资中，将会面临的风险，并提出了对策及建议。
关键字：水电水利、工程建设、跨国经营、1公司基础情况1.1 行业地位中国水利水电建设集团公司是中央管理的，跨国经营的综合性大型企业，是我国规模最大、科技水平领先、最具实力、行业品牌影响力最强的水利水电建设企业。
具有国家施工总承包特级企业资质、对外工程承包经营权、进出口贸易权、AAA级信用等级，被商务部列为重点支持发展的大型外经企业。
2009年，在“中国建筑500强”中排名第6位；在全球最大225家国际工程承包商中排名第56位；在中国对外承包工程企业中排名第6位。
中国水电水利集团四大主营业务包括：土木建筑工程勘测、设计与施工总承包；机电设备与金属结构制造、供货、安装与调试；电力、公路、矿产资源项目投资与开发；房地产开发经营。
中国水利水电建设集团公司一直是中国水利水电建设行业的领导者，占据了我国大中型水电建设市场70%的市场份额，总装机容量9000多万千瓦。
中国水利水电建设股份有限公司国外在建工程项目管理办法第一章总则第一条在建项目的经营管理是中国水利水电建设股份有限公司（以下简称股份公司）国际经营活动最重要的组成部分之一，为建立规范化、专业化、系统化、科学化的项目管理体系，强化、规范国外工程项目合同签约后的经营管理，防范工程承包风险，提高国外工程项目的经济效益和社会效益，实现工程合同的全面履约，树立股份公司良好的品牌形象，巩固并进一步拓展国际市场，特制订本办法。
第二条股份公司授权海外事业部对成员企业的国际业务进行统筹、协调、监督和管理；中国水电建设集团国际工程有限公司（以下简称国际公司）履行股份公司国际业务市场开发、项目经营的具体职责。
凡以股份公司名义或者国际公司名义签约的合同或者股份公司授权以其他成员企业的名义签约的合同，其工程项目的经营管理均由股份公司纳入正常管理范畴，进行统一、规范的管理。
第三条股份公司对国外工程项目按照自营、联营（联合）及委托实施三种不同的项目实施模式分别进行规范化的总体管理与支持。
第四条本办法仅对项目实施中的若干重要方面提出了管理原则和要求，股份公司质量管理体系、环境管理体系、职业健康及安全管理体系三体系文件以及相关管理规定、实施办法、工作制度、操作流程等构成项目管理的完整体系，具体实施时请按上述系统化的文件执行。
第二章工程项目实施策划第五条项目合同签约后，项目实施单位应对项目实施方案进行前期策划，编制项目实施建议（策划）书。
第六条项目策划须依据合同条件与项目特点进行，要统筹考虑、缜密构思经营方案，明确执行主体及其权责范围，确定风险承担方式、流动资金需求额度以及相关担保条件等重大事项，形成项目实施建议书并报股份公司审批。
第七条项目策划主要包括但不限于以下内容：（一）项目的战略目标（整体目标）；（二）项目管理（实施）的组织模式；（三）主要实施和分包方案；（四）项目总进度计划；（五）项目班子的推荐人选及分工；（六）主要设备物资采购方案；（七）资金、保函、保险方案；（八）国内、国外税收统筹方案；（九）安全和应急事项管理等。
电力建设企业在海外项目的招标采购管理近年来，越来越多的企业积极响应“一带一路”倡议，加快“走出去”步伐，开展着大量海外工程承包、投资建设工作，而开展这些境外项目建设工作所伴随的招标采购监管难、跨境协作难等系列问题，也给企业带来不少风险。
中国电力建设企业在全面国际化进程中，经十年不懈努力，在海外项目招标采购管理上探索出一条特色、创新的道路，较好解决了跨境采购、境外采购的管理和监督等难题，整合了跨国资源，服务了有关国家，总结的“电建方案”对于从事海外业务企业具备借鉴意义。
一、监督与协同是海外项目招标采购面临的难题（一）境外采购难透明，国内总部难监管海外项目因合同强制约定或成本控制需要等原因须进行境外采购。
而境外采购通常存在渠道单一、竞争匮乏、资源稀缺、各类造价信息获取难度较大，以及部分国家地区招投标市场不规范、制度不健全，且受限于境外距离遥远、通讯不畅、内部专业力量和采购体系配置不足等问题，容易导致不公平、不充分竞争交易，从而让企业蒙受损失。
对于中资企业尤其针对国有企业而言，无论是国有资产、资金监督要求，还是党纪、监察、审计等监督要求，无论是国内项目，还是海外项目，都要对其招标采购严格监督，确保公平公允交易，防止资产流失。
对于其中线下开展的境外采购来说，采购过程较难对企业总部透明、难以实时监管，信息孤岛导致的暗箱操作、围串标等违规风险也较难控制。
（二）国内采购难往返，境外机构难协同中资企业投资建设的海外项目，为优化成本、实现盈利，通常会较多选择价格及退税优惠的国产产品供应和国内承包单位承建，不少招标采购会面向国内开展，并通常由企业国内总部组织。
鉴于海外项目招标采购受国际价格、汇率、运输、所在国政治、政策、进出口与外事制度等因素影响，为保证招采质量，其采购筹备、评标评审工作常需熟悉项目当地情况的境外项目管理、技术人员等参与，但境外、国内总部招标采购协同所面临的人员交通差旅、外事签证等的高成本和高时间花销往往非常棘手。
为了规范工程项目的管理，确保工程项目顺利进行并取得预期效果，制定了对外管理制度。
本制度适用于公司承担的所有工程项目，包括建筑工程、市政工程、交通工程等各类工程项目。
在项目实施过程中，公司要严格按照本制度的要求进行管理，确保项目按时完成、质量达标，最大限度降低变更和风险，并确保员工安全。
一、项目立项阶段在项目立项阶段，公司要进行前期调研和论证，明确项目的实施目标和要求，制定项目的整体计划和时间表，明确项目的负责人和项目组成员，确保项目实施过程中有序进行。
公司还要对项目进行风险评估和管理，确定项目的风险等级，制定相应的应对措施，确保项目的顺利进行。
二、投标阶段在项目投标阶段，公司要根据项目的具体要求，制定详细的投标方案和报价策略，确保报价合理、准确，并符合项目的实际情况。
公司还要根据项目的特点，确定项目的管理机构和组织结构，明确各岗位职责和权限，确保项目管理有序进行。
三、合同签订阶段在项目合同签订阶段，公司要认真审查合同条款，确保合同内容清晰、具体，确保各方责任和权利明确。
公司还要与业主、监理、设计单位等各方保持良好的沟通和协调，确保项目相关人员之间的合作顺畅，减少合同纠纷的发生。
四、项目实施阶段在项目实施阶段，公司要按照项目管理计划和时间表，组织项目实施工作，确保各项工作有序进行。
公司要加强项目的监督和检查，确保项目的质量和进度符合要求，及时发现和解决问题。
公司还要做好项目的安全管理和环境保护工作，确保员工的安全和施工过程的环保。
五、项目验收阶段在项目验收阶段，公司要按照项目合同的要求和验收标准，对项目进行验收并出具相应的验收报告。
公司要做好与业主的沟通和协调工作，确保验收工作的顺利进行。
公司还要及时处理好验收中发现的问题和意见，确保项目的最终验收合格。
六、项目收尾阶段在项目收尾阶段，公司要做好项目的总结和归档工作。
公司要对项目的整体效果和管理过程进行评估，找出存在的问题和不足，总结经验教训，为今后的工程项目提供借鉴。
水利建设项目管理规定一、总则水利建设项目管理是指对水利工程项目的计划、组织、实施、监督和控制等一系列活动的规范和指导。
本规定旨在加强水利建设项目管理，促进水利工程项目的高效运行和良好成果。
二、项目计划1. 项目计划是水利建设项目管理的关键步骤。
项目计划应明确目标、任务、里程碑和关键节点，并合理确定资源、时间和成本等方面的要求。
2. 项目计划应充分考虑项目的可行性和可控性，确保项目按照计划有序推进。
3. 在项目计划中应明确各参与单位的职责和任务，确保各方的配合和协同。
三、项目组织1. 项目组织是保证项目高效运行的关键环节。
项目组织应明确各参与单位的组织架构和人员分工，确保人员配备合理。
2. 项目组织应设立项目经理和相关专业人员，确保项目的统一管理和专业指导。
3. 项目组织应加强内部沟通和协作，形成良好的团队合作氛围。
四、项目实施1. 项目实施是项目管理的核心环节。
项目实施应按照项目计划和相关规范进行。
2. 项目实施应及时掌握项目进展和问题，及时采取措施解决，确保项目按时、按质量要求完成。
3. 项目实施应注重风险管理，及时识别和评估各类风险，并制定相应的预防和应对措施，确保项目的安全和可靠。
五、项目监督1. 项目监督是对项目质量和进度进行监督和评估的重要手段。
项目监督应全程跟踪，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
2. 项目监督应加强对关键节点和重要环节的监控，确保项目的重要目标得以实现。
3. 项目监督应充分发挥相关部门和专家的职能，确保项目符合相关法规和技术标准。
六、项目控制1. 项目控制是对项目成本和资源进行有效管理和控制的手段。
项目控制应合理设置控制点和控制指标，定期进行评估和调整。
2. 项目控制应加强对项目进展、成本和质量的监控和比较分析，及时纠正偏差，确保项目的可控性和经济效益。
3. 项目控制应加强对项目材料和设备采购的管理，确保采购的及时、准确和合理。
七、项目评估1. 项目评估是对项目运行情况进行评估和总结的活动。
水利建设工程项目管理制度一、总则为规范水利建设工程项目的实施，提高项目管理效率和质量，保障项目目标的顺利实现，特制定本管理制度。
二、项目管理机构1. 项目管理机构的设置及职责1.1 项目管理机构设立于水利建设工程项目实施单位内，由项目经理或项目主管指定负责。
1.2 项目管理机构的主要职责包括项目计划制定、项目实施和进度监控、质量管理、资金预算和监控、合同管理等。
2. 项目管理机构的人员2.1 项目管理机构的人员应具备相关专业知识和工作经验，能够独立承担项目管理工作。
2.2 项目管理机构的人员应遵守公司规章制度，严格执行项目管理制度，确保项目顺利进行。
三、项目管理流程1. 项目立项阶段1.1 项目立项阶段应做好前期调研和规划，制定项目可行性研究报告，并提交项目申请报批。
1.2 项目立项阶段应明确项目目标、范围、进度和预算，做好项目管理机构的组建和人员选拔。
2. 项目实施阶段2.1 项目实施阶段应按照项目计划开展工作，确保项目进度符合预期。
2.2 项目实施阶段应加强质量管理，确保工程质量符合标准要求。
2.3 项目实施阶段应建立资金预算和监控体系，确保项目资金使用合理、节约。
3. 项目验收阶段3.1 项目验收阶段应对项目实施情况进行综合评估，制定验收方案，评定项目成果。
3.2 项目验收阶段应对项目实施过程中的问题进行总结和反思，提出改进意见和建议。
四、质量管理1. 质量管理体系1.1 建立完善的质量管理体系，包括质量目标的设定、质量控制和质量评估等。
1.2 强化质量管理，确保水利建设工程项目的质量达到标准要求，提高工程质量。
2. 质量管理措施2.1 加强质量监督和检查，确保项目实施符合质量标准。
2.2 对项目实施中存在的质量问题及时处理，确保项目顺利进行。
五、资金管理1. 资金预算1.1 制定合理的项目资金预算方案，包括项目经费、设备采购、材料费用等。
1.2 确保项目资金使用的合理性和透明度，加强监控和管理。
水电站施工项目管理制度第一章总则第一条为规范水电站施工项目管理，保障施工安全和质量，提高施工效率，制定本制度。
第二条本制度适用于水电站施工项目管理工作，适用于水电站施工项目管理人员和相关施工人员。
第三条水电站施工项目管理应遵循“安全第一、质量第一、效率第一”的原则，全面贯彻落实国家安全生产和质量管理政策，保障水电站施工项目安全、质量和进度。
第四条本制度内容包括水电站施工项目管理的组织机构、职责分工、作业流程、安全管理、质量管理、进度管理等方面，为水电站施工项目管理提供指导。
第二章组织机构第五条水电站施工项目管理应设立项目部，项目部下设安全管理部、质量管理部、进度管理部等职能部门。
第六条项目部负责项目的整体管理和施工组织，安全、质量、进度等部门负责各自职能的具体管理工作。
第七条各职能部门应根据工程需求合理配备专业人员，配合项目部做好管理工作。
第三章职责分工第八条项目部主要负责水电站施工项目的总体管理工作，包括项目计划编制、施工组织设计、进度控制等工作。
第九条安全管理部门负责制定安全生产计划、安全教育培训、事故应急处理等工作。
第十条质量管理部门负责编制质量管理计划、监督施工质量、做好验收工作等。
第十一条进度管理部门负责编制施工进度计划、监督施工进度、及时调整施工计划等。
第四章作业流程第十二条水电站施工项目管理应按照施工组织设计方案，合理确定施工作业流程，确保施工有序进行。
第十三条施工作业流程包括施工前准备、施工执行、监督检查、验收交接等环节。
第十四条施工前准备包括场地平整、材料准备、机械设备调试等工作。
第十五条施工执行包括各工种相互配合，按照施工图纸和规范进行作业。
第十六条监督检查包括对施工现场和施工过程进行定期检查，发现并及时纠正存在的问题。
第十七条验收交接包括对施工成果进行验收，合格后进行交接移交。
第五章安全管理第十八条安全管理是水电站施工项目管理的重要组成部分，必须始终把安全放在首位。
第十九条安全管理部门要制定科学合理的安全生产计划，定期组织安全教育培训，推行安全生产责任制。
中国水利水电建设股份有限公司国外在建工程项目管理办法第一章总则第一条在建项目的经营管理是中国水利水电建设股份有限公司（以下简称股份公司）国际经营活动最重要的组成部分之一，为建立规范化、专业化、系统化、科学化的项目管理体系，强化、规范国外工程项目合同签约后的经营管理，防范工程承包风险，提高国外工程项目的经济效益和社会效益，实现工程合同的全面履约，树立股份公司良好的品牌形象，巩固并进一步拓展国际市场，特制订本办法。
第二条股份公司授权海外事业部对成员企业的国际业务进行统筹、协调、监督和管理；中国水电建设集团国际工程有限公司（以下简称国际公司）履行股份公司国际业务市场开发、项目经营的具体职责。
凡以股份公司名义或者国际公司名义签约的合同或者股份公司授权以其他成员企业的名义签约的合同，其工程项目的经营管理均由股份公司纳入正常管理范畴，进行统一、规范的管理。
第三条股份公司对国外工程项目按照自营、联营（联合）及委托实施三种不同的项目实施模式分别进行规范化的总体管理与支持。
第四条本办法仅对项目实施中的若干重要方面提出了管理原则和要求，股份公司质量管理体系、环境管理体系、职业健康及安全管理体系三体系文件以及相关管理规定、实施办法、工作制度、操作流程等构成项目管理的完整体系，具体实施时请按上述系统化的文件执行。
第二章工程项目实施策划第五条项目合同签约后，项目实施单位应对项目实施方案进行前期策划，编制项目实施建议（策划）书。
第六条项目策划须依据合同条件与项目特点进行，要统筹考虑、缜密构思经营方案，明确执行主体及其权责范围，确定风险承担方式、流动资金需求额度以及相关担保条件等重大事项，形成项目实施建议书并报股份公司审批。
第七条项目策划主要包括但不限于以下内容：（一）项目的战略目标（整体目标）；（二）项目管理（实施）的组织模式；（三）主要实施和分包方案；（四）项目总进度计划；（五）项目班子的推荐人选及分工；（六）主要设备物资采购方案；（七）资金、保函、保险方案；（八）国内、国外税收统筹方案；（九）安全和应急事项管理等。
第八条项目实施建议书获得批准后，由项目实施单位建立项目经理部，并立即着手编制项目实施计划，制订项目管理目标。
第三章项目实施模式第九条根据风险承担方式的不同，项目实施模式分为以下三种。
（一）自营模式：是指签约主体——股份公司（或国际公司）出资并承担全部合同风险，自己组建项目经理部，自行配置资源并组织实施的项目。
（二）联营(联合)模式：是指股份公司（或国际公司）与其他法人单位联营（联合）出资、共同承担合同风险、共享收益并与其他法人单位共同组建项目经理部并组织实施的项目。
（三）委托实施模式：是指股份公司（或国际公司）将中标项目的整体或部分工程以书面形式（签署项目委托实施协议）委托给股份公司的子公司或其他具有企业法人资格的承包商施工,由受托单位组建项目经理部、配置资源并承担实施风险的项目。
第四章股份公司在项目实施中的管理和支持工作第十条总体管理和支持工作（一）组织项目实施单位编制项目实施方案(实施建议书)并办理审批手续，审定实施单位编制的项目实施方案；（二）办理只有项目合同签约方才有权进行的与项目实施有关的手续和文件；（三）颁布具有共性的、各项目须统一执行的规章制度及统计报表要求，定期收集、汇总并上报国家有关部委要求的统计数据，及时向上级主管部门报告项目执行过程中出现的重大问题及处理结果；（四）监督和稽核现场资金使用情况和财务会计报表；（五）遴选或审核确认项目经理及派往现场的项目主要管理人员，并进行出国前的谈话；（六）对项目实施中的重大合同事项、重大风险事件、安全生产、工程技术问题进行监管，必要时提供协助和支持；（七）按照股份公司有关设备物资集中采购招标管理办法的规定，指导并协助项目实施单位采购项目实施所需的(特别是国内制造或生产的)主要设备和大宗材料、物资，并在必要时协助办理相关出口与运输手续；指导并协调海外项目之间设备、物资资源的合理、有偿调配，以实现股份公司利益最大化。
（八）指令驻外机构对相关项目的实施提供支持、帮助和指导。
（九）对项目履约的全过程进行跟踪、检查与考核。
对所有在建项目原则上每年及项目完工时，均须进行一次全面地检查、考核，内容主要包括：1、项目进度计划与实际完成情况；2、施工质量；3、成本控制；4、施工安全；5、环境保护；6、风险防范、索赔变更和文档管理情况；7、股份公司下达的各项经营计划指标的完成情况；8、股份公司相关规章制度的贯彻、执行情况和项目所在地工程承包市场信息的收集、分析与上报情况；9、业主评价。
（十）收集、整理在建项目管理知识，建立和维护国际业务管理知识库和交流共享平台，更好地服务于市场开发和项目管理。
第十一条自营模式项目的管理（一）自营模式项目应对其实施的全过程进行管理，尤其注重做好前期规划。
在项目签约阶段或项目实施建议书阶段就应按照合同要求对整个项目的履约思路、施工方案、工期进度、资源组织、风险防范、资金安排、成本、质量、环境、职业健康及安全等诸方面进行整体构思。
为项目的正常实施打下良好基础。
（二）自营项目的实施主体是项目经理部，承担实现项目经营目标的直接责任；股份公司海外事业部/国际公司的业务主管部门对自营项目经理部行使管理职责并提供支持与服务，对项目经营目标的实现负有连带责任。
（三）实行项目目标管理责任制。
自营项目经理部设立时，股份公司(或国际公司)应与项目经理部签订《经营目标责任书》，以明确项目实施的经营目标和管理责任。
对于规模较大或情况复杂的项目，如果一时难以准确测定经营目标，可在开工后半年之内签订。
（四）自营项目的项目经理部应履行以下职责：1、根据股份公司的总体目标，严格履行项目合同与《经营目标责任书》，按照合同要求组织项目的具体实施，并执行股份公司的质量、环境、职业健康及安全等管理体系及有关文件,对项目的进度、质量、安全、环境、成本等全面负责。
2、按照规定及时报送项目进度、计划、成本、质量、安全、合同管理等方面的动态信息，以便股份公司掌握项目履约情况，及时采取管控措施，提供必要的技术支持与资源保障。
3、项目经理部必须结合项目特点建立健全各项规章制度，特别是有关项目设备物资采购、工程分包、财务资金、薪酬待遇、绩效考核与奖罚等重大事项的规章制度应上报股份公司审核批准。
4、强化合同管理，项目所有经营业务均应签订正式合同（协议）；任何涉及项目主体工程分包的事项，均需上报股份公司审批。
第十二条联营（联合）模式项目的管理（一）联营(联合)模式项目的管理，应依据联营协议以及董事会章程进行。
董事会授予项目经理部经营实施的权利并对项目实施的重大事项做出决策。
项目经理部应与董事会签订《经营目标责任书》，以明确项目实施的经营目标和管理责任。
联营体各方管理费、利润或者风险的分享或承担比例由联营协议规定。
（二）联营（联合）模式下的项目经理部的组织机构及主要成员人选，由股份公司（或国际公司）与联营方根据联营协议以及联营体董事会章程商定。
（三）联营项目的项目经理部应履行以下职责：1、根据联营（联合）体确定的总体目标和董事会的授权范围，组织项目的具体实施，对项目的进度、质量、安全、环境、成本等全面负责。
2、按期准确填报股份公司（或国际公司）及联营方所要求的各类统计报表，及时反馈项目实施有关各方面的动态信息，以便股份公司（或国际公司）与联营方及时了解项目的履约现状，为项目重大问题的正确决策提供依据。
3、项目经理部必须制定严格的适合于该工程项目的规章制度，并及时报送董事会审批或备案。
4、项目经理部应本着高效节约的原则，积极组织推广和使用新技术、新方法、新材料和新工艺，以便取得最佳的经济效益和社会效益。
第十三条委托实施模式项目的管理（一）股份公司（或国际公司）根据《项目委托实施协议》的约定对项目实施管理。
（二）项目经理部的组建及相关规定：1、项目经理部经理及其他主要管理人员人选由委托实施单位推荐，经股份公司审查同意后，由股份公司（或国际公司）办理项目经理授权书，由委托实施单位发文任命。
在特殊情况下，如果需要对外任命，由委托实施单位提出申请，股份公司（或国际公司）发文任命。
2、根据项目实施要求，股份公司（或国际公司）选派合适人员参加项目经理部，作为项目经理部成员承担相应岗位工作，服从项目经理部的管理。
3、委托实施单位对项目经理和项目主要管理人员的变动应事先取得股份公司（或国际公司）的同意。
股份公司（或国际公司）提出的对项目经理部不称职人员进行撤换要求，委托实施单位应予执行。
4、项目经理和项目经理部主要成员离开工地所在国必须向委托实施单位报告并获得批准。
在股份公司（或国际公司）提出要求时，项目经理必须向股份公司（或国际公司）提交书面述职报告或回国当面述职。
（三）股份公司（或国际公司）委托实施模式下的项目经理部对股份公司（或国际公司）履行如下基本义务：1、执行股份公司和国际公司相关规定。
2、报送项目实施方案，包括施工组织规划，总体进度计划，项目资源组织计划，质量计划，环境保护计划，项目成本控制计划，项目总现金流量（总收支计划）预测等方面内容。
3、填报股份公司（或国际公司）所要求的各类统计报表。
4、在工程项目的施工过程中，必须及时上报有关计划、进度、质量、安全、合同管理等各方面的动态信息，包括与业主和工程师就工程履约方面的重要函件、索赔方面的动态信息、重要合同事项以及重大突发事件等。
5、项目经理部必须按实施单位的质量管理体系要求，编制项目的质量体系文件，建立项目的质量管理体系，该质量体系也应满足股份公司质量管理体系的要求。
6、关键线路上的工程原则上不得分包，因资源能力限制所考虑的分包应报股份公司（或国际公司）审批。
7、制定严格的适合于该工程项目的规章制度，并及时报送股份公司（或国际公司）备案。
8、项目经理部应本着高效节约的原则，积极组织推广和使用新技术、新方法、新材料和新工艺。
9、项目经理部应与被委托单位签订《经营目标责任书》，同时，被委托单位要将《经营目标责任书》报股份公司（或国际公司）备案。
第十四条其他实施模式的项目管理自营模式、联营（联合）模式和委托实施模式以外的其他实施模式的管理，根据项目具体情况采用或参照三种主要模式的管理规定进行。
第五章项目的现场管理第十五条项目经理的主要职责（一）在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、环境保护等目标的实现负有直接责任；（二）负责与股份公司（或国际公司）或实施单位主管负责人签订《经营目标责任书》，严格执行责任书的有关规定，认真履行与业主签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现；（三）负责提出项目经理部门设置、部门职能和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，建立项目管理体系，健全项目规章制度，确保项目经理部的正常运转；（四）领导项目经理部人员做好合同执行前的各项准备工作及执行过程中各项工作，包括资源配置、进场计划、总体布置、施工进度、施工方案等施工准备和现场的施工生产、合同管理等工作；（五）建立并保持与业主、咨询工程师以及其他与项目实施有关的当地政府和社会各部门的良好关系，代表股份公司或国际公司组织项目的实施、合同的履约、必要的社会活动的参与；（六）负责组织工程项目竣工验收和移交工作，整理完整的项目档案。
