现代企业的经营目标是3个

现代企业的经营目标

现代企业的经营目标是3个：第一个是投资人满意，获得良好的投资回报；第二个是员工满意，建设良好的企业文化；第三个是客户满意，提供优质的服务产品。在这三个目标中，员工满意是核心，是实现其他目标的基础。没有满意的员工，投资人再好的经营管理理念都无法得到实现，投资收益也就难于保证；没有满意的员工，就无法为客户提供优质的服务，客户不忠诚，投资人的收益也会蒙受损失。在这个三角关系中，追求员工满意是现代企业经营目标的灵魂。

销售管理的详细描述

二．工作重点

市场策划带动销售业绩 （销售渠道拓展）

日常管理保障制度执行

训练竞争保障人员精英化

培训沟通保障精英协作强

合理利用社会资源进行风险转嫁

由发现-培养-管理-客户取得收益

（一）、市场策划（销售渠道拓展）几个原则和要点：

针对高端客户市场、靠业务员单独去做“开发”客户的话，由于业务员可运用资源较少，回旋余地就比较小，客情关系较难处理，效率就相对较慢。而给面对一级市场的人员市场策划以支持，带动销售业绩，增加效率，减少“无效运营”的时间风险。并增加与市场接触的范围，多发现问题就多解决问题。

1， 首要前提要战胜自己，从客户的角度去思考问题而非自己的角度。事实上，任何人都是少数人，尤其是作策划的人更是当局者迷。比方说我自己的投资理财观念，可能100人中只有1个是同我相同的，任谁也无法逃脱这个事实。这也就是我们所说的强者劣势.所以我们作策划的前提是大量的倾听客户的声音。但要注意的是倾听客户而不是业务员（业务员更是当局者迷）或专家，更要注意的是鉴别一些因为面子等等原因消费者发出的虚假信息，表象很多反映的是假象,要通过综合分析（包括业务员和专家的话）判断客户到底需要什么。

2， 多宣传特殊和唯一，少宣传普遍 比如我们认为“理财理念”非常重要，宣传了半天，却和市场上其他投资咨询公司做的一样，是最基本培养客户的过程，没有重点介绍自己公司的平台和服务，结果为别人培养了客户，得不偿失。

3， 心理暗示以至混淆视听并产生错觉。比如我们在证券服务领域排第10，可以宣传为永远争第一，这样暗示我们最少排前五或者前三。

4， 策划保障效率，减少风险。比如做会议营销渠道，做会议本来就是有成本的，那么流程细节策划、事先邀约客户确认会议规模、现场细节把握，对于客户信息的收集与分析管理，做好针对性服务，对于促单-每个环节都非常重要。要从细节冲破客户的心理防线。

5， 渠道多样化，实用化。做投资我们都知道不能把鸡蛋都放到一个篮子里，多样性的渠道可以保障与客户接触的机会增加，可以让业务员思路多样化，锻炼营销能力。比如在会议的同时，可以做机构合作者的开发，多与高档社区、证券公司取得业务合作，减少了信任环节，减少成本，市场唾手可得。做直销，可以锻炼市场人员的心态与技巧，由此开展内部竞争、考核、留下精英，剔除拖后腿的。做网络营销，可以增加公司的宣传面，而针对网络可以单做市场策划，宣传炒做，提高公司形象。

作者：znzero 回复日期：2007-11-11 18:01:59

销售管理：销售管理可以帮助我们有效挖掘潜在销售机会，分析管理现有机会，提升销售成功率，缩短销售周期。

潜在机会挖掘是从目标客户群（已有客户/已有线索/非客户）中，根据客户特点、需求特征、接触历史、潜在客户投资计划等挖掘销售机会，发现新客户，并在老客户中实现投资意向升级、并交叉多平台投资。

目前销售管理可以包括四点：

1， 任务管理 通过认定的销售机会进行委派、跟踪；相关销售执行历史和进程的显示。

2， 记录意向（潜在）客户的投资信息，联系人、投资意向、服务需求特点、理财观念、技巧等等。

3， 接触管理 业务员与客户接触的计划、时间、地点、方式等等、包括接触内容与结果的描述。

4， 非现场沟通 电子邮件、电话、短信的投资分析、服务信息更新等等促进投资欲望。

竞争对手信息管理：

知己知彼 百战不殆，为决策人员、市场人员提供详细的竞争对手资料和基于这些资料的分析，可以根据对手的各种动态措施分析市场现状，从竞争对手身上学好处，发现新处、比较自己劣势并制定相关措施，竞争策略。竞争对手信息应该包括：企业名称、理财产品名称（如果有的话）服务措施、销售策略、等等。

（二）、日常管理

用制度管人，以能力带人，以心感人，以德服人。做基层主管的工作可以说就是管理一线市场人员的工作。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。而日常管理部分包含了管理者对于J、Z的运用和保障。

JPKZ是中文拼音的缩写：J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度

1， 激励的目的：为了激励而激励。销售团队管理最重要的一点，就是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。 2， 通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。（部门行政、人事、薪金等制度按照公司统一要求安排，不做阐述）

3， 激励可以通过建立例会、日志本等方式、由管理人员直接与业务员沟通，好的信息向下传达，不好的信息向上传达，鼓励业务员，发现业务员的优点，给予适当激励。

作者：znzero 回复日期：2007-11-11 18:03:01

还是45秒- -@#

（三）、对市场人员的训练、考核、竞争

考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。 作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。 销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个业务员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了业务员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于业务员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。 销售的考核在于过程，强调过程，可以针对培训的科目（四大平台的专业知识阐述，网络、直销、会议等各个销售渠道的基本能力与技巧等）进行针对性强的综合素质考核，或者针对某些专项销售能力强（比如做直销很强，但其他渠道不行）的业务员做增强培训，进行简单考核，不断增强人员素质。而对于绩效不好的业务员，能力又不强，可以把考核做为淘汰的手段，以免个人消极造成负面影响。

（四）、培训

培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训，也就是JPKZ法则中的P

业务员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。 业务员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个业务员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。 而对于四大平台（外汇、证券、期货、黄金）专业知识；针对销售渠道（如会议、直销、网络、机构合作等）渠道开发、维护、管理技巧；客的培养、开发、维护、管理技巧；北京理财市场现状，政策指示、买方卖方（具体到银行、投资管理竞争对手、客户群体）的市场调研与市场调研方法：礼仪交际技巧等：进行系统、阶段性针对性强的培训，应和公司相关领导、同事共同研究制定培训计划，培训方案，课程等等。

作者：znzero 回复日期：2007-11-11 18:03:56

有意见 多说说 多交流

（五）、合理规避风险

好的经理人给公司带来资本，不好的经理人给公司带来成本。----换个角度站在公司管理者的角度出发，的确是这样。

公司的资源（资金、人员、时间、合作渠道）都是有限的，在市场竞争中可以说是用用就没了。而合理利用各种手段，开发社会资源为己用，才能在逐渐激烈的市场竞争中取得一席之地。比如海尔公司起步阶段，砸毁质量不好的产品，在家店市场普遍降价的情况下提高产品价格，营造消费者心中海尔产品的质量形象，利用宣传与心理暗示，取得了百姓支持这个口碑上的无形资产，为赢得市场竞争抢得了先机。而在其后来进入美国市场，运用美国本土人才，适应了当地贸易制度，把外国的竞争产品变成了本国保护商家，利用了美国制度，可谓是以夷制夷的典范。再如原先国内保险业是做等上门的营销模式，而在美国友邦这条保险大鳄进入中国市场后，带来了传销色彩（实际历史是传销学习保险的模式，但为了方便理解我称之为传销色彩）的保险销售体系、市场运做模式。乱拳打出，国内保险公司一片哗然。实际上他的销售模式增加了销售成本，但是市场规模从宏观上讲并没有增加，但是这些成本从哪出呢？当然是销售人员身上了，这就是所谓的‘招聘营销’，我在保险公司2年的经验告诉了我，新人就代表了新的客户而且是以点带面（或者线）的陌生客户群体。当然，投资管理公司是不用照搬这样的模式的，但是我们可以广招有客户资源的同类从业人员，为其提供投资渠道、客户服务、知识培训、而利用其人脉、客户资源、营销渠道、知识来做自己的市场实现资源整合，又不付出销售成本，可谓是两全其美。

(六)、客户管理

当我们的业务人员通过陌生拜访、黄业查询、人脉转介绍、等方式获得客户信息之后，再通过传真、电话、e－mail或用户拜访等方式与客户进行联络后，获取的信息却是分散的，未形成有效的管理，同时信息的零散性和非集成性也会造成信息的丢失，信息传输的速度也低。这难以满足现今瞬息万变的市场需求和用户的愿望，使客户满意。