公司绩效考核方案设计89页PPT

2.2 提高客户满意度 客户满意度
各分子公司、经 营管理一部、经 营管理二部
2.3 建立良好的企业和 品牌形象
核心指标 一般指标
品牌认知度
投资发展部、证 券事务部和各分 子公司
产品认知度
第26页
客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）
关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门
帮助公司实现战略目标


能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工
我们期望的未来景象
公司 愿景 公司战略
与众不同的行动
为了实现战略必需做好什么 财务 做好这些工作需要哪些资源和能力 财务
战略目标 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长 关键成功因素 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长
第17页
第18页
平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递 进，以促进企业实现发展目标和战略
部门周边绩 效 1 财务
1.1提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结 构 2.2 提高最终客户满 意度 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 2.4 提高市场盈利
业绩

23
考核关系
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考核交叉表
25
考核实施方法
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绩效管理的主要步骤
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第一步：绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次？
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小故事：猫和老鼠
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小故事：猫和老鼠
分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用，甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可 衡量的目标。
44
举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：
B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好 的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）
90% • ③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作 • ④晋升/降级期：2级~10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
13
绩效管理
理由： •过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 •过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标 不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 •过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 •可简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比 较小，一个是不便于计算）

分部分项误差或占总工程量误差均超过±3%以上±5%以内者
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
分部分项误差和占总工程量误差均超过 ±5%以上者
情况进行综合考核评价
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
分部分项误差或占总 工 程 量 误 差 均 在 ±3% 以内者
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
第十八条
造价编制成果文件质量控制标准： 造价咨 询成果文件经过编制、审核等程序后，应 具有可靠的质量，其标准划分为A级、B 级、C级、D级
鉴定造价编审成果质量等级基本标准
问题 类别
等级
误差
服务进度
A级（优良）
B级（合格）
C级（基本合格）
D级（不合格）

年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI

公司又耍什么新花样——怕变化 员工觉得绩效管理是寻找员工的错，记黑帐 对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标

66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
《绩效考核方案设计》幻灯片
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比

2020/3/25 .
11
六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩 效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。
0
正常提取的工资总额*0
2020/3/25 .
14
八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工：
第二步：指标综合评分，建议如下：按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标（品质，成本，效率）
80%
其他指标（安全，配合度，听从指挥度）此 20% 项属于主管打分项，尽量量化。
第三步：特别规定： 1.安全事故发生，一票否决，整条线的20%权重无，本人工伤期间无绩效； 2.考勤规定，出勤不满15天，无绩效 3.新员工，入职第一个月满15天者，按照当班绩效的一半计算。 第四步：计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时，将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
面谈
一线操作人员/组长
直接主管
上一级主管（最高经理）
一级评价者
一般技术、行政人员 直接主管（课长起） 上一级主管（最高经理）
课长 经理
经理 总经理
总经理 总经理
一级评价者 一级评价者 一级评价者
一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。
对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作。
KPI考核指标80% KPI指标

员工 评分
20170818员工月(维修技工)评表.docx 20170818员工月评表（秩序）.docx 20170826员工月评表(客服员工）.docx
10
各阶段评分
月评 分
季评 分
半年 评分
年度 评分
1-30日考核
月分值的季度平均分
月分值的半年平均分
月分值的年度平均分
11
分值分等级
考核等级 A
可能降级
每年6月、12月
14
考评分应用
2 奖金发放应用
考核 等级
A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
奖金发放系 数
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
年终奖-年评 价值奖-月评 多种经营奖-半年评
15
考评分应用 3 年评优应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年
取消评优资格
16
考评分应用 4 人才选拔应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年6月、12月
进入梯队
17
考评分应用 5 月评应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每月
18
考评分应用
20
THANK YOU 谢谢观看
21Leabharlann 5 月评应用主管A等

B
效益工资分配
计价产品收入分配方案
自主营销 产品分配
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
依据
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求

完善、落实、实施、检查、效果 不好
10
招聘工作 及时准确、关键岗位2周
较及时准确、关键岗位3周
基本及时准确、关键岗位4周
不及时准确、关键岗位5周以上
10
绩效考评 推行、实施、管理完成质量高
推行、实施、管理完成质量较好
推行、实施、管理完成质量一般
推行、实施、管理完成质量不好
10
工作的计 划性、目 标性
关键业绩指标
销售额完成率 销量完成率 产品完成率 回款率 利润率
要求目标
绩效
100% 100%
1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
新客户拓展率 销售预测准确率
≥50% ≥70%
费用率
绩效考核具体操作方案
月度任务考核
绩效考核具体操作方案
月度及专项任务考核
部门经理月度业绩考评表(1/2)
部门：
姓名：
考核时间段：
优
91~100
良
76~90
中
61~75
差
权
60以下
重
管理能力 体现
体现了很强的管理能力，为专项任务的完成 发挥了至关重要的作用
体现了较强的管理能力，为任务的完成发 挥了较重要的作用
事业心较差，缺乏进取精神
5 10
对企业文化有深刻理解，能身体力行， 对企业文化有一定理解，较能
积极宣传与推广
身体力行
对企业文化有了解，并能认同其理念
对企业文化不了解或不能认同公司 的企业文化
5
10
总分
绩效考核具体操作方案

3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部

先建立后完善的过程
在分解与建立目标时，上级主管一定要与下属充分的沟通并认同。对于业绩类指标有一定特殊性，指 标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达 的），而是达成指标的方式方法。
双方沟通后确认的指标
绩效考核的各种模式
适用范围：人员的素质要求比较平衡的企业。 优点：通过评价知晓各方面的意见，来达到提高自己的目的。 缺点：容易形成利益小群体，影响评价的公正、公平性，考核周期长，工作量 大，耗费时间长。
5
6 7 8 9
联合天诚绩效考核现状分析对策
基于上面联合天诚绩效考核中的问题，我们认为：
联合天诚绩效考核应重新设计，按照理论与实 际相结合，循序渐进，逐步推进
1
公司应重视绩效考核与管理工作，董事会、总 经理，及各级管理人员必须全面参与
2
3
绩效考核的分析与系统研究工作，结合企业的 实际，不断地寻求规律性的解决方式
绩效目标严格遵循SMART原则
许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识上的 误区。绩效管理不是唯一的，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。
制度规范的综合体现
组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此 为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。
使企业各级管 理人员都有使 命感，进而发 挥创造力
绩效考核理论依据
目标、责任与岗位层次图
责任与目标 目标距离
规则制定责任
部门管理责任
一般管理责任
操作层
基层
中层
高层
所有者层
图示阐明： 绩效考核依据各个岗位在整个企业管理经营中的位置所决定的，上图显示出各个 层级人员在企业中与目标的距离，以及承担责任的大小和性质。

问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好， 做事公正。
如何进行简单的绩效考评
经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代企业对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼
（人格魅力和性格魅力）
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标 对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。
3）结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪 些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价 方法。
二、绩效考评方法的种类P205
绩效考评方法的种类有：
1、行为导向型
行为导向型主观评价：排列法、选择排列法、成对比较法、强制 分布法、结构叙述法。
克服分布误差的最佳方法是“强迫分步法”，即将全 部员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次 数分布分别给予相应的评分。
晕轮误差
因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表现： 带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效 缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定 纠正方法： 1、建立严谨的工作记录制度 2、评价标准要制定详细、具体和明确 3、对考评者进行适当的培训 该方法又叫晕轮效应、晕圈错误、光环效应
近期——根据下属最近的绩效信息，对 其考核期内的全部表现作总评价，以近 期的部分信息替代全期的全部信息，出 现“以近代远”。
自我中心效应
考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按 照自己认为恰当的标准进行评价，偏离标准。 表现为：
对比偏差：按照自己的标准寻找被评价者与不 同的方面进行评定
被考评者--上级--专家 优缺点：
优点：很强的适用性和有效性。 缺点：时间、人力和成本较高。
3、劳动定额法
1、进行工作研究（生产流程、作业程序 、操作过程调研）实现最优化。
2、工作研究是在方法和动作研究基础上 ，进行时间研究，对劳动者在单位时间 内生产某种产品或完成某项工作任务活 动的劳动消耗做出具体限定，即形成工 时定额或产量定额。

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详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标，同时，也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理 的考核标准，激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三：某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点， 注重教师专业发展和学生综合素质的提 高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量 为主要考核指标，同时，也注重教师专业 发展和学生综合素质的提高。通过合理的 考核标准，激励教师不断提高教学水平和 专业素养。
根据岗位描述和职责要求，制 定具体的考核标准，确保考核 的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的 工作性质，确定合理的考核周 期，如季度考核、年度考核等 。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训， 确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中，要确保公平公正，避 免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键，不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性，应采用多种考核方法和数据来源，避免单一来源的主观偏 见。此外，应对考核结果进行复核和分析，及时发现和纠正误差，确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责，制定具 体的业绩指标，如销售额、 生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职 业素养、团队协作等方面 的表现。