推行公立医院统一管理模式

公立医院管理体制改革措施１国内外公立医院管理体制改革经验１．１国外公立医院改革经验无论是经济发达的欧美国家，还是拉美、亚洲等发展中国家，公立医院在兴办开始阶段基本上都是由政府统一筹资和举办的，经营及管理医院的费用纳入财政预算。

由于出资方单一、肩负社会公益责任等原因，大多数国家的公立医院隶属于政府卫生部门，实施“政事合一、管办合一”的集中管理模式。

公立医疗系统采用决策、执行与监管“三位一体”的组织结构，保证了行政管理的统一，提高了政策执行的协调性和政府活动的效能型。

然而随着社会经济发展，国家对医疗管理干预程度的不断加深，集中管理模式由于缺少明确法人、责权不明而带来的问题逐渐凸显，包括组织和协调成本高［３］，医院运行效率低下［４］，医疗服务质量差［５］等，世界范围内的公立医院管理体制改革迫在眉睫。

由于不同国家或地区的自身情况差异，面临的问题和挑战不同，采取的改革办法也各有不同，多数改革都围绕着公立医院的产权与公立医院的经营管理权方面展开。

政府下放权力，确立公立医院独立法人地位，以达到提高公立医院的自主性与医疗市场的竞争性的目的。

文章总结过往国际改革经验，根据改革后权利及责任的不同，将公立医院改革大致分为私有化体制改革、集团化体制改革、公司化体制改革、自治机构体制改革。

由于经济增长放缓，市场萧条等原因，部分国家政府选择减少在公立医院方面的投入。

为保证医疗服务市场能够满足居民不断增长的就医需求，政府将私人资本引入卫生医疗领域，并放宽政策，鼓励私人资本对公立医院通过产权购买、管理层购买、服务外包、租赁业务等形式参与公立医院体制改革，同时要求与私立医院共同承担社会公益性责任。

因分摊筹资责任及财务问题，澳大利亚州政府与联邦政府在公立医院管理上发生冲突，导致公立医院发展缓慢，与私立医院相比，住院时间长、医院利用率低、且医疗费用高。

为解决以上问题，政府开展医疗改革，如外包非核心业务，利用公私合伙计划（ＰＰＰ）将原属于政府职能范围内的公立医院的经营管理、筹资等责任以及建筑所有权、产权等公立医院财产向私有企业转移，政府通过合作与监管的手段控制公立医院管理。

县域医共体（医疗集团）模式建设改革试点实施方案为确保县域医共体（医疗集团）（以下简称“医共体”）模式建设改革试点工作有序开展，特制定本方案。

一、适用范围县级公立医院、乡镇卫生院、公办村卫生室。

社会办医疗机构可自愿加入。

二、目标任务推行以县级公立医院为依托的县乡村一体化管理模式，实施人员统一调配使用、业务统一组织实施、财务资源统一配置、信息互联互通、医疗资源共享，建立责任、服务、管理、利益共同体。

通过优化整合县域医疗卫生资源，转变服务模式，创新服务机制和技术手段，整体提升县域医疗卫生服务能力建设水平和综合服务效益。

按照网格化管理要求，依托县级公立医院为中心，整合县域医疗卫生资源，实现医共体的网格化布局，为网格内所有患者提供连续性医疗服务。

三、内容措施（一）联建共担，构建责任共同体各县（市、区）政府、各有关部门负责人、各县级公立医院院长为医共体建设工作第一责任人，要建立责任共担机制，逐步建立完善医保支付、财政投入、医疗服务价格、人事薪酬等配套政策机制；各医共体建立牵头医院负总责，各级各类医疗卫生机构分工负责，防治康协同机制，逐步形成以健康为中心的服务模式。

1.进一步加大财政投入。

各县（市、区）政府要落实政府医疗卫生投入责任，在保障财政投入渠道不变的情况下，统筹落实公立医院综合改革、公共卫生服务、基层医疗卫生服务等专项资金，重点倾斜乡镇卫生院的人才培养、适宜新技术运用、信息化建设和县级医院人才、技术、临床专科、信息等核心能力建设；逐步建立完善与医共体发展相匹配的财政投入政策、医共体建设绩效评价结果与医药卫生体制改革专项资金分配挂钩机制。

2.推进医保支付方式改革。

根据医疗机构服务内容、服务能力以及所承担医保服务量，确定不同类型、不同级别医疗机构的具体支付标准。

全面推行“总额预付、结余留用”的医保基金管理方式改革。

市级制定具体实施细则，探索对统筹区域内人财物统一管理的紧密型医共体实行医保总额付费，县（市、区）域内参保人员在定点医共体外就诊产生的医疗费用，县（市、区）社保经办机构按医保政策和报账标准审核后，从对应医共体总额预付统筹基金额度中予以扣除。

县域医共体（医疗集团）模式建设改革试点实施方案为确保县域医共体（医疗集团）（以下简称“医共体”）模式建设改革试点工作有序开展，特制定本方案。

一、适用范围县级公立医院、乡镇卫生院、公办村卫生室。

社会办医疗机构可自愿加入。

二、目标任务推行以县级公立医院为依托的县乡村一体化管理模式，实施人员统一调配使用、业务统一组织实施、财务资源统一配置、信息互联互通、医疗资源共享，建立责任、服务、管理、利益共同体。

通过优化整合县域医疗卫生资源，转变服务模式，创新服务机制和技术手段，整体提升县域医疗卫生服务能力建设水平和综合服务效益。

按照网格化管理要求，依托县级公立医院为中心，整合县域医疗卫生资源，实现医共体的网格化布局，为网格内所有患者提供连续性医疗服务。

三、内容措施（一）联建共担，构建责任共同体各县（市、区）政府、各有关部门负责人、各县级公立医院院长为医共体建设工作第一责任人，要建立责任共担机制，逐步建立完善医保支付、财政投入、医疗服务价格、人事薪酬等配套政策机制；各医共体建立牵头医院负总责，各级各类医疗卫生机构分工负责，防治康协同机制，逐步形成以健康为中心的服务模式。

1.进一步加大财政投入。

各县（市、区）政府要落实政府医疗卫生投入责任，在保障财政投入渠道不变的情况下，统筹落实公立医院综合改革、公共卫生服务、基层医疗卫生服务等专项资金，重点倾斜乡镇卫生院的人才培养、适宜新技术运用、信息化建设和县级医院人才、技术、临床专科、信息等核心能力建设；逐步建立完善与医共体发展相匹配的财政投入政策、医共体建设绩效评价结果与医药卫生体制改革专项资金分配挂钩机制。

2.推进医保支付方式改革。

根据医疗机构服务内容、服务能力以及所承担医保服务量，确定不同类型、不同级别医疗机构的具体支付标准。

全面推行“总额预付、结余留用”的医保基金管理方式改革。

市级制定具体实施细则，探索对统筹区域内人财物统一管理的紧密型医共体实行医保总额付费，县（市、区）域内参保人员在定点医共体外就诊产生的医疗费用，县（市、区）社保经办机构按医保政策和报账标准审核后，从对应医共体总额预付统筹基金额度中予以扣除。

医院集团的运营管理模式引言近年来，随着医疗服务需求的增长和医疗行业的不断发展，医院集团作为一种新型的医疗组织形式，逐渐受到了广泛关注。

医院集团通过整合资源、优化管理，提供高质量的医疗服务，成为了现代医疗服务体系中的重要组成部分。

本文将介绍医院集团的运营管理模式及其特点。

1. 医院集团的定义和形成原因医院集团是指由多家医院按照一定的合作方式组成的联合体。

医院集团可以是多个地方医院的联合，也可以是一个地区或者一个医疗机构的多个分支机构的联合。

医院集团的形成主要是为了解决单个医院面临的资源短缺、管理困难等问题，通过合作共享资源，提高整体运营效率。

2. 医院集团的运营管理模式2.1 统一管理模式医院集团通过统一管理模式来实现对分支机构的统一管理和协调运营。

在统一管理模式下，医院集团设立总部机构，统筹规划、协调资源分配，制定统一的管理规范和流程。

各分支机构按照总部的要求进行运营管理，负责人通过定期会议和报告向总部汇报工作进展情况。

2.2 分权管理模式医院集团在分权管理模式下，将决策权下放给各个分支机构，充分发挥各个机构的主动性和创造性。

各个机构在总部的指导下，依据当地的具体情况进行运营管理，制定适合自身发展的管理策略和措施。

同时，总部对各个机构进行定期的监督和评估，确保各个机构的运营水平和服务质量。

2.3 专业化管理模式医院集团在专业化管理模式下，通过建立专门的管理机构和团队，进行专业化的运营管理。

医院集团可以设立专门的人力资源部门、财务部门和信息技术部门等，提供全方位的支持和服务。

专业化管理模式可以对各个机构进行针对性的管理，提高管理水平和服务效果。

3. 医院集团的特点3.1 规模化运营医院集团通过整合资源，实现规模化运营。

集团内各个分支机构可以共享人力、物力和资金等资源，减少资源浪费，提高资源利用效率。

规模化运营还可以降低医疗服务成本，提供更加经济实惠的医疗服务。

3.2 专业化服务医院集团通过专业化管理模式，提供更加专业化的医疗服务。

多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析目前我国多院区医院已经在实践中取得一定成果，多数医院通过共建、兼并、托管、合作等方式形成多院区管理发展模式。

然而在具体操作过程中，多院区医院存在院区布局不合理、文化建设薄弱、医疗质量低、运营成本居高、一体化管理水平不足等问题。

本文以SWOT 分析法为研究方法，主要分析公立医院在发展过程中一体化管理的优势、劣势、机会和威胁等内外部因素，助力公立医院提高一体化管理水平，找出自身管理问题，并在此基础上提出针对性的解决方案，为多院区医院的实践改革提供借鉴。

一、多院区发展的历史进程和现状(一)发展历程随着经济的发展和生活水平的提高，人们对身体健康的追求变得普遍，对医疗服务的要求越来越高，需求越来越大。

在此背景下，国内许多公立医院为了满足不断增长的医疗服务需求，开始朝一院多区的趋势发展。

早在二十世纪八十年代，许多公立医院在发展过程中，通过合并重组，购地增建扩建，不断发展壮大，发展成为医院集团，还有些公立医院跨境并购异地医院，不断扩大医院集团的规模，形成规模效益，公立医院的集团化趋势越来越显著，一院多区便在此环境下开始形成。

(二)发展现状一院多区的公立医院发展模式是我国独特的一种医院发展模式，此外，我国还有医院集团和医联体(区域医疗联合体)等形式的医院发展模式。

一院多区模式和医院集团以及医联体，都是下辖多个子成员的一种综合性医疗体，三者有一定的相似性，在发展过程中也存在重合的地方。

但三者的区别也很明显。

医联体是跨区域的不同级别、类型、层次的医疗卫生单位，联合组成的一个共同机构。

在这个联合体内，下级医疗卫生单位能够借助上级医疗卫生机构的医疗技术、管理服务以及人力资源等优势，上级的大型综合性医院占据主导地位。

这种联合体在2009 年新医改后，为了适应分级诊疗、双向转疗等制度而出现，大部分都属于松散型的型医联体，与一院多区发展模式的医院有本质上的差别。

目前，我国使用医院集团发展模式的医院大多是民营医院，应用一院多区模式的医院通常是公立医院，在组建形式上，通常是采用新建和兼并重组的形式，成员性质为主体分支的形式；联系纽带为控股或者所有权，隶属于同一行政级别，而且只有一个法定代表人；管理方面也是使用同一套管理模式。

《深圳市深化公立医院综合改革实施方案》全文发布根据《深圳市深化公立医院综合改革实施方案》(以下简称《方案》)要求，改革后，深圳市公立医院将彻底打破医生的“铁饭碗”，不再实行编制管理，取消行政级别，实行全员合同制管理。

在未来3年内，深圳将有近3万医生与编制脱钩。

> 深圳市人民政府办公厅关于印发深圳市深化公立医院综合改革实施方案的通知> 深府办函〔2015〕80号各区人民政府，市政府直属各单位：《深圳市深化公立医院综合改革实施方案》已经市政府同意，现予印发，请遵照执行。

> 深圳市人民政府办公厅> 2015年5月28日> 深圳市深化公立医院综合改革实施方案为建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制，构建布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医格局，形成产权清晰、权责明确、管理科学、运行高效的现代医院管理制度，全面提升公立医院运营管理绩效，提高基本医疗服务的公平、质量和效率，满足市民更高质量、更多层次的医疗健康需求，根据《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(国办发〔2015〕38号)以及广东省城市公立医院综合改革工作要求，制订本方案。

一、总体要求(一)基本路径。

按照改革联动、分类指导和探索创新的公立医院改革试点基本原则，结合深圳实际，落实政府对公立医院的保障、管理和监督责任，深入推动管理体制、补偿机制、价格机制、人事编制、收入分配、医疗监管等体制机制改革。

1.维护公立医院的公益性。

强化公立医院保基本的功能定位，推动医疗、医保、医药改革联动，理顺医疗服务价格，推动医保支付、药品供应保障制度改革，建立科学的财政补助机制，遏制公立医院逐利行为。

2.建立现代医院管理制度。

深入推进政府职能转变，完善法人治理结构和治理机制，合理界定政府、社会、患者的责权利关系。

推动公立医院人事制度综合配套改革，营造公平公正公开的岗位聘用、薪酬分配、绩效考核和人才评价机制，调动医务人员积极性。

浅析大型公立医院医保与物价统一管理模式发布时间：2021-01-21T07:36:29.285Z 来源：《中国科技人才》2021年第2期作者：王超[导读] 在我国医疗改革不断深入的今天，基本医疗保障制度也在不断深化改革中，并且催生了更多的社会医疗需求，医院中的病人以医保病人作为重要群体，并且医保资金也是公立医院的主要的收入和来源。

同时，在大型公立医院中，医保管理和内部价格管理成为重要的工作内容，必须要加强医保和物价的统一管理，构建有效的管理模式，才能够促进医院的长效发展。

王超芜湖市第一人民医院摘要：在我国医疗改革不断深入的今天，基本医疗保障制度也在不断深化改革中，并且催生了更多的社会医疗需求，医院中的病人以医保病人作为重要群体，并且医保资金也是公立医院的主要的收入和来源。

同时，在大型公立医院中，医保管理和内部价格管理成为重要的工作内容，必须要加强医保和物价的统一管理，构建有效的管理模式，才能够促进医院的长效发展。

关键词：大型；公立医院；医保；物价；统一管理；模式一、传统的管理模式主要存在的问题在大型的公立医院中，物价办公室和医保办公室是一般都设置着的两个办公室。

（一）工作效率低在大型公立医院中，医保办公室是医务部门，而物价办公室则是财务部门，前者主要是执行医保政策，后者则是执行药品和医疗项目的价格，进行价格管理。

在部分医院的日常管理中，仍然是设置两个办公室，或者是和其他部门充分沟通和协调才能够决定。

然而，因为这两个机构之间存在着不同的出发点，这就造成医院在实际工作中，其效率显著下降。

（二）物价管理容易影响到大型医院中的医保总额在我国，一些大型医院中使用的药品和医疗材料和相关的项目价格都是由医疗费用进行支撑和保障的。

在最近几年中，大型公立医院在医疗收费中并没有出现很快的增长，同时，物价管理也没有充分适应管理体制。

在经济快速发展背景下，物价也越来越高，这就使得大型公立医院的医疗成本也在不断增加，因此，只有不断设置完善的收费标准，才能够符合时代的发展需要。

公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考随着人口的持续增长和医疗需求的不断扩大，公立医院的规模不断扩大，区域覆盖范围也逐渐扩大。

在此背景下，实现一院多区的运营管理模式，可以更好地适应市场需求，提高医疗服务的质量和效率。

一院多区运营管理模式，是指一家医院在一个城市、地区或省份内设立多个医疗服务区，以满足每个区域的居民医疗服务需求。

这种模式的运营管理可以分为以下几个方面：1.统一资金管理：对于一院多区的医院，资金管理非常关键。

医院需要制定统一的预算方案，并根据实际情况进行调整，以保证各个区的医疗服务质量和效率。

2.强化区域协作：每个区域的医疗需求不同，医院需要从区域的角度出发，制定相应的医疗服务方案。

同时，各个区域之间也需要加强协作，分享病历、技术和资讯等方面的信息，以提高整个医院的综合水平。

3.灵活调整医疗资源：一院多区的运营管理需要具备一定的灵活性。

医院需要根据每个区域的实际情况，及时进行医疗资源的调整，以实现资源的最优化配置。

4.提高医疗服务质量：公立医院要实现一院多区的运营管理模式，需要提高医疗服务的质量。

医院需要不断完善医疗服务流程，加强医疗外设的配置与更新，增强患者对医疗服务品质的感知。

总之，一院多区的运营管理模式可以充分利用医院的优势资源，提高医疗服务的质量和效率，同时也可以更好地满足患者的需求。

公立医院在考虑采取这种模式时，需要认真评估自身条件，制定相应的管理方案，以及加强互动交流，共同提升整体管理水平。

一、规划与建设公立医院要实现一院多区的运营管理模式，首先需要对区域内医疗资源进行全面了解和规划。

根据人口、医疗需求、区域发展规划等因素，确定医院在每个区域内的服务范围、医疗设备配置、专家资源等方面的具体规划。

在规划过程中需要充分考虑医院的投资能力和区域特点，避免资源浪费和重复建设。

在区域内选择合适的位置建设医疗服务区，需要注意医院的各项资质条件、法律法规要求、安全性等问题。

二、统一资金管理为了保证一院多区的医院有良好的运营效果，资金管理是非常重要的一环。

中国卫生产业CHINA HEAL TH INDUSTRYDOI ：10.16659/ki.1672-5654.2024.01.248三级公立医院紧密型城市医疗集团建设的探索与思考刘玲1，王菁1，王志粉2，周立涛2，刘燕丹11. 淮安市第一人民医院医疗集团办公室，江苏淮安 223300；2. 淮安市第一人民医院运营质量管理处，江苏淮安223300[摘要] 加强紧密型城市医疗集团一体化管理，助力分级诊疗政策落地，对提升基层医院医疗水平具有促进作用。

以某市级三甲公立医院为例，对紧密型城市医疗集团成员单位在医、教、研、防及管理上实施一体化管理，通过责权协同、资源协同、业务协同等方法，以资源下沉共享为核心，搭建联盟平台，通过网格化布局，构建分级诊疗服务新格局。

针对医疗集团基层单位，建立定期反馈机制，针对基层医疗集团运营中的难点，帮助基层单位找准定位，促进医疗集团内部协同发展，通过深化创新实践，推动医防融合。

紧密型城市医疗集团实施一体化管理后，集团成员单位社会影响力扩大，医疗服务能力得到提升，医疗科研技术水平也得到不同程度的提高，基层医院获得百姓的认可。

[关键词] 紧密型城市医疗集团；分级诊疗；一体化管理；优质资源下沉[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2024）01（a ）-0248-05Exploration and Thinking on the Construction of Compact City MedicalGroup in Tertiary Public HospitalsLIU Ling 1, WANG Jing 1, WANG Zhifen 2, ZHOU Litao 2, LIU Yandan 11.Medical Group Office, the Affiliated Huaian No.1 People's Hospital of Nanjing Medical University, Huai'an, Jiangsu Province, 223300 China;2.Operations Quality Management Division, the Affiliated Huaian No.1 People's Hospital of Nanjing Medical University, Huai'an, Jiangsu Province, 223300 China[Abstract] Strengthen the integrated management of compact urban medical groups, help the implementation of hier⁃archical diagnosis and treatment policies, and promote the improvement of the medical level of grass-roots hospitals. Taking a municipal top-three public hospital as an example, the member units of the compact urban medical group are integrated in medicine, education, research, prevention and management. Through responsibility and right coordi⁃nation, resource coordination, business coordination and other methods, the alliance platform is built with resource sinking and sharing as the core, and a new pattern of hierarchical diagnosis and treatment service is constructed through grid layout. For the grass-roots units of the medical group, establish a regular feedback mechanism, and help the grass-roots units to locate the difficulties in the operation of the primary medical group, promote the coordinated development within the medical group, and promote the integration of medical and prevention through deepening inno⁃vation and practice. After the implementation of the integrated management of the compact city medical group, the so⁃cial influence of the group's member units has expanded, the medical service ability has been improved, the level of medical scientific research technology has also been improved to varying degrees, and the grass-roots hospital has been recognized by the people.[Key words] Compact city medical group; hierarchical diagnosis and treatment; integrated management; sinking ofhigh-quality resources[基金项目] 江苏省医院协会创新管理课题（JSYJY-3-2023-307）[作者简介] 刘玲（1975-），女，硕士，主任医师，研究方向为医院管理。

国家卫生健康委关于规范公立医院分院区管理的通知为有效分类、统一管理公立医院的分院区，按照国家《医院管理条例》和《医疗机构收费管理办法》，现将关于公立医院分院区管理的规范性文件（以下简称“本通知”）发布如下：一、定义公立医院分院区，是指在公立医院内开展诊疗服务的独立管理部门，包括临床部、药房、检验科、影像科等。

二、分院区管理实施概述1. 依据《医院管理条例》第八条之规定，公立医院分院区管理实施概述如下：（1）每个医院分院区有专业科室和科室非专业科室，具体包含：内科、外科、五官科、儿科、妇产科、皮肤科、肿瘤科、中医科、骨科、急诊科、综合科、微生物与免疫学科、耳鼻咽喉头颈科等。

（2）分院区除拥有上述科室外，还应设有医院的自身特色门诊和其他社会服务科室。

（3）分院区应在专业上包含一定规模的医院，完成日常服务任务，可以视情况在分院区内建立一定规模的医疗系统，也可以在分院区外建立一定规模的医疗中心，承担医疗服务任务。

2. 公立医院分院区的实际开办，需根据本地落实的医疗卫生整体规划，广大群众对质量和效率的健康需求，以及该市医疗状况及其运营能力等因素，予以合理安排。

三、管理机构1. 分院区设有职能性管理机构，其中囊括核心科室、支持科室和专业科室等，具体包括：医院管理局，临床部，药剂科，检验科，影像科，物理治疗科，公共卫生科，消毒供应科，以及配套的专业科室，及其他支持科室。

2. 除拥有上述科室外，公立医院分院区还应设有一定数量的医护中心、护理中心等，具体设置依据本地整体落实规划确定。

四、财务管理1. 公立医院分院区财务管理，应按照国家有关机构收费管理政策规定进行，严格执行国家收费标准，按照有关规定定期编制并及时公示收费明细价目表，及时更新更新收费明细价目表，并参照同类医院的收费水平和收费形式，合理安排收费工作。

2. 分院区财务管理，应遵守国家有关财务管理规定，建立有效的内部控制制度，确保财务收入用于医疗服务，并科学合理地管理财务支出。

“一院多区”公立医院集团化管理存在的问题及对策作者：吴迪刘温文王鹏来源：《管理观察》2019年第33期摘要：随着医改深入进行，为了合理调整公立医院布局，优化医疗资源配置，公立医院出现了“一院多区”集团化发展的趋势。

相较于“单院区”管理，“一院多区”管理面临更多问题和挑战，如管理难度增大、同质化服务难保障、运营成本增加、人力资源紧张、文化冲突等。

诸多医院在多院区管理上做出了有益探索和实践，本文旨在归纳总结“一院多区”管理面临的问题及对策建议，为医院管理者提供管理和科学决策的有效理论依据。

关键词：一院多区;集团化管理;医院管理;问题及对策中图分类号：R197.32 文献标识码：A党的十八大、十九大报告均指出，要尽快实现基本公共服务均等化，为人民群众提供公平可及的医疗卫生服务，《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》中也提出了进一步优化医疗卫生资源配置的目标。

近年来，随着医药卫生体制改革的需要，医院出现集团化发展趋势，一大批公立医院发展为一院多区格局。

2014年的相关研究数据显示，我国委属委管医院和2013年度复旦大学最佳医院剔除重复和部队医院后合计73家，其中有36家开设了分院。

相较于传统单一院区管理，多院区管理面临更多的问题和挑战，对现有一院多区医院的管理经验进行归纳总结显得十分必要。

1一院多区医院定义及分类一院多区医院，通常指以资本或长期经营管理权等为纽带建立起来的，拥有两个及以上院区的医院，大都有一个核心院区，核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素，发起并开展各类医疗服务活动，这些院区具有同一个法定代表人，采用统一财务管理。

根据医院组建方式，可分为紧密型、松散型、混合型。

2一院多区医院面临的问题一院多区模式有利于整合医疗资源，优化区域医疗资源配置，提高资源利用效率，缓解区域患者就诊压力，均衡配置优质医疗资源，优化公立医院布局，提高公立医院服务能力，增强公立医院发展活力。

多院区发展下公立医院医务管理同质化的难点与对策分析摘要：近年来，随着医疗资源的不断分散和多院区发展的推进，公立医院间的医务管理同质化问题日益突出。

在这种背景下，如何解决公立医院医务管理同质化的难点成为一个亟待解决的问题。

基于此，本篇文章对多院区发展下公立医院医务管理同质化的难点与对策分析进行研究，以供参考。

关键词：多院区发展；公立医院；医务管理同质化；难点与对策引言多院区发展是当前公立医院改革的重要方向之一，它可以促进医疗资源合理配置、提高医疗服务水平，但同时也带来了一系列管理问题。

其中，医务管理同质化是一个难点，它可能导致不同院区医务管理模式相似、医疗人才流失等问题。

本文将分析医务管理同质化的难点，并提出相应的对策。

1多院区发展下公立医院医务管理同质化概念多院区发展下公立医院医务管理同质化是指在多个院区中，医务管理模式、流程和政策趋同的现象。

这种趋同可能是由于多院区面临相似的管理问题，或者是为了提高效率和规范性而采取的一致性措施。

在多院区发展过程中，公立医院可能面临相似的管理挑战，如人员配置、资源调配、服务质量等问题。

为了解决这些问题，公立医院可能倾向于简化管理程序和规范流程，从而导致医务管理同质化。

同质化管理可以带来一定的效益，如降低成本、提高管理效率和规模效应等。

然而，过度的同质化可能会忽视不同院区的特殊需求和差异性，无法满足患者的个性化需求，影响医疗服务质量和医务人员的积极性。

因此，在实施医务管理同质化时，公立医院需要平衡统一性和个性化的关系，根据不同院区的特点和需求，制定灵活性较强的管理政策和措施。

同时，要保持与患者的良好沟通，关注患者的反馈和需求，不断提升个性化服务水平。

2公立医院的医务管理同质化面临的难点2.1管理体系与模式的不同不同院区在医务管理方面往往存在着管理体系和管理模式的差异。

这导致了各院区之间医务管理的同质化难度较大，难以实现统一的标准和规范。

2.2人才流动和管理困难多院区发展带来了医务人员的流动性增加，不同院区之间人员的跨院区调动和管理变得更加困难。

关于推进基层公立医疗机构构建“医养一体化”管理模式的建议农工党中央“医养一体化”是医疗资源与养老资源相结合，实现社会资源利用的最大化的一种养老模式，是对养老服务的充实和提高，将老年人健康医疗服务放在更加重要的位置，是社会化养老的一大趋势。

目前，我国“医养一体化”主要发展模式有：一是医疗机构投资兴办养老机构。

我国现在的养老机构一方面提供的床位数相对于老年人的需求还有很大的缺口，另一方面床位的利用率却不能让人称道。

主要就是由于现有的养老机构在满足残障老人、慢性病老人、易复发病老人以及绝症晚期老人等特殊老人群体的医疗需求方面有所欠缺。

二是部分医院转型为“医养一体化”服务机构。

将部分一级或二级医疗机构（包括厂企医院）进行结构和功能调整，直接转型为老年康复院、老年护理院等“医养一体化”服务机构。

三是养老机构和医疗机构近距离规划，合作服务。

有条件的养老机构和医疗机构达成合作协议，当养老机构的老年人突发疾病、大病时可以第一时间到相近的医疗机构得到专业便捷的救治。

通过调研，我们发现，当前基层公立医疗机构实施“医养一体化”尚面临以下挑战：一是基层公立医疗机构有限的资源满足不了日益扩大的养老需求。

二是基层公立医疗机构普遍缺少老年专业专职医生。

三是医养一体化对基层公立医疗机构的管理提出了更高的要求。

四是政府缺乏有力的政策引导客观上限制了“医养一体化”发展。

为此建议：一是全社会的高度重视及发挥政府的主导作用。

全社会的高度重视是老年人“医养一体化”服务模式健全和发展的前提条件。

各级政府及卫生民政部门和全社会要统一思想，充分认识加快发展医养一体化服务模式的重要性和紧迫性，建立和完善医养一体化服务法律法规和相关促进发展扶植政策。

二是探索创新医疗报销机制。

一是将健康体检部分纳入基本医疗范畴，可减少医疗投入并有助于解决盲目过度就医等问题。

二是设立强制性护理康复险。

三是积极探索建立社会力量参与机制。

建立医养一体化服务模式的市场化运作机制，制定鼓励性政策吸引社会力量参与，并探索建立规范高效的管理运作模式。

企业与管理经济与社会发展研究免能力和岗位不匹配。

（二）提高招聘人员的专业素养企业是招聘人员是求职者最早接触到的企业相关人员，直接影响着求职者对企业的印象，可以说公司的形象怎么样全看招聘人员的素质怎么样。

因而在进行企业中高层人员选拔时，招聘人员的选择上，需要适当提高条件，并不是所有人员都能够胜任，专业的招聘人员除了要有良好的沟通能力以及专业技能外，还要具有组织协调能力、良好的个人品质以及沟通表达能力。

在提高准入条件的基础上，给予招聘人员一些系统的专业知识培训，提高其职业素养。

同时企业对招聘人员可以进行一定的考核，来提高中高层人员选拔者的素质。

（三）合理选择和拓宽选拔渠道各种招聘渠道都有自身的优势和局限，企业可以根据自身的特点来选择合适的招聘渠道。

除了传统的人才市场、纸质媒体和网络招聘外，也可以选择并重视其他的招聘渠道，如专业的招聘机构、员工推荐等，从而更好的招聘到优秀中高层人员。

除此之外中高层管理人员，还可以通过专门猎头公司来进行人才招聘，虽然成本高但却是快速获得中高层人才有效方式，有很强的针对性。

四、结语在现在经济全球化的大趋势下，企业的竞争越来越激烈，人才必然是企业发展的关键点，而中高层人员是企业在市场竞争中获胜的重中之重。

因此，企业的人力资源管理必须要被重视起来，认清当下的形式，站在战略的高度，结合企业自身的实际情况发展和自身需求，制定出科学、系统、正规化的中高层人才选拔方式，以适应当代社会发展的需求。

公立医院医保与物价统一管理模式分析江苏省泰州市第二人民医院医保办　张华摘要：伴随着医疗卫生体制改革工作的深入实施，国家的基本医疗保障制度也越来越完善，释放了诸多医疗需求，同时医保患者成为了公立医院患者的一个主要来源，相应的，医保资金成了公立医院收入的重要来源。

在这样的背景之下，公立医院医院必须抓好物价管理和医保管理这两个重要事项，想用国家要求推进医保和物价统一管理，充分突出统一管理模式的优势，消除原有分离化管理模式的弊端。