解决品质问题九大步骤!

解决问题九大步骤简介第一步骤: 发掘问题第六步骤: 选择对策第二步骤: 选定题目/设定目标第三步骤: 追查原因/资料收集第四步骤: 分析资料/真因获得第五步骤: 提出办法第七步骤: 草拟行动/执行第八步骤: 成果比较第九步骤: 标准化案例分析第一步骤发掘问题发掘那些问题:有关于:品质(Q) 成本(C) 效率(E)运输(D) 服务(S) 安全(S)资讯(I) 新产品开发(N)工作士气(M) 环境保护(E) …1></a>... 的问题.赶快行动发掘问题问问自己有没有:6></a><B style='color:white;background-color:#00aa00'>1 有困扰的事.2 有困难的事.3 不顺利的事.4 不理解的事.5 主管提醒注意的事.6 被人抱怨或挨骂的事.7 被其它单位批评的事.8 危险的事.9 有差异的事.<B style='color:white;background-color:#00aa00'>10 比其它单位效率差的事.问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已脑力激荡四原则<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.严禁批评他人的构想和意见;2.意见愈多愈好;3.欢迎自由奔放的构想;4.顺著他人的创意或意见发展自已的创意提示“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.问题应著重于建设性,积极性,无论问题大小通通提出来.2.将问题具体化的5W<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1H3.主导人应注意在讨论问题时, 避免讨论离题误入歧途找不到问题的三个原因原因一: 只考虑发生型问题,未考虑到发现型及发掘型问题.原因二: 缺乏正确的问题意识.原因三: 设定的主题方式错误.主题太大.主题偏差.把主题对策化,如迟到扣钱…….只重视主题的形式,如取消加班…….主题太抽象,如沟通问题……主页第二步骤选定题目&amp;设定目标一.从发掘出来的问题中选择一个最重要者当作讨论或活动的主题.二.选择主题所要考虑的方向品质成本安全交期公司政策有利于:其他归类问题客观陈述选择标准脑力激荡期望结果投票表决选定题目在于“选”,所以要有标准来“选”.只要选定了题目,全体小组也有此共识和兴趣,就应下手,而不论其是否可行.提示四.选择题目所用的工具选题评估工具设定目标订定目标要掌握管理的SMART原则:Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确.Measurable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标(效果指标).Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标.Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的.- Time Table:目标的达成,衡量是有时程的. (效率指标)主页第三步骤追查原因&amp;资料收集依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素脑力激荡鱼骨分析找出可能发生的原因共同决定值得追查的原因判断资料可能的来源决定个人负责资料收集与时效追查原因要往正确的方向著手,追得愈细愈好脑力激荡法鱼骨分析法抽样检查法试验设计资料收集工作分配表三直三现(( Dirty your hands!!)其它方法追查原因&amp;资料收集的方法工具问题的相关资料问题相关的资料现场观察结果/资料发生时段的资料历史资料&amp;相似问题资料样品资料/试验资料主页第四步骤分析资料&amp;真因获得应用七大手法,找出产生问题的重点,加以分析,分类,排列和编辑如何行动选出合适的资料及报告格式全员对资料做分析达成全体都能接受的资料诠释(原因共识)展示资料收集和分析的资料愈详尽愈正确愈能作出正确的判断主页资料分析工具分析资料所使用的工具查检表柏拉图直方图散布图试验设计分析/回归分析其它方法第五步骤提出办法依照资料分析得到的问题原因,提出解决办法:提出办法时应注意:<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.群策群力2.经验请教(专家咨询)3.相似问题借鉴4.现场人员咨询&amp;参与主页提出办法工具脑力激荡法鱼骨分析法客观陈述法5W<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1H法(原则)其它方法第六步骤选择对策一.如何选择对策<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.采全员认为最能发挥的方式进行(可行性).2.注意对策有无副作用,对其它单位有无不良的影响.3.估算所需时间脑力激荡法投票表决法评估表法客观陈述法提示主页选择对策是根据现状分析,检讨提出的对策,如果能将确定的对策可以显现的成果向决策者汇报提出,或许可以较早得到管理阶层的协助.选择对策工具第七步骤草拟行动&amp;执行A.对行动步骤达成协议---- WHATB.制定行动步骤时间表---- WHENC.各人责任取得协议---- WHOD.设计评估计划与工具何事,何人,何时是行动三要件,草拟行动时,要决定共有几种步骤,由谁来负责,何时完成,也就是目标预定完成日.如何采取行动先把每一样工作细节列下来每位成员参与讨论,达成共识开始分配任务,此时尽量:a.每人皆平均分到工作b.尽量皆与本身职位相关c.考虑每位组员性向分配任务分配完成,小组讨论各工作完成时间开始行动草拟行动工具脑力激荡法PDCA循环工作分配表行动推移图其它方法提示细心拟定行动,任务分配须依照组员职务, 责任人须遵守期限确实执行,来发挥全体成员最大资源,达到一致目标.否则会“九山一仞,功亏一溃”主页第八步骤成果比较一.成果比较期间的划分活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加以比较:<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1. 改善前----活动开始到下对策前2.改善中----下对策时到对策加以效果确认的阶段3.改善后----对策确认且成效稳定后,即效果维持到标准化阶段二.比较之特性值基准的决定<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.比较的特性值应与活动主题及设定目标相符合2.比较的基准需一致改善前,中,后的评价基准需一致,才能作正确的比较3.尽量换算成金额来比较2.品质方面a.品质稳定b.变异缩小c.不良率降低,缺点减少d.良品增加,不良品减少e.客户抱怨减少3.成本方面a.单位人工成本的降低b.修理费用的降低c.消耗品及各种经费的调整d.管理费用的减少e.少量设备成本的增加,大量利益的发生<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.产量效率方面a.产量增加,工作效率提高b.工作简化c.工时减少d.交期缩短e.作业错误,事务错误减少成果比较4.安全方面5.士气方面6.新产品开发方面7.服务方面8.环境方面成果比较工具<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.推移图的比较2.雷达图的比较3.柏拉图的比较4.管制图的比较5.直方图的比较6.统计检验有形成果无形成果<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.改善能力 2.作业态度3.组员士气4.现场整理整顿5.团队精神6.作业安全性7.自信心8. 责任感9.QC手法的应用<B style='color:white;background-color:#00aa00'>10.分工合作度<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>1.人际关系<B style='color:white;background-color:#00aa00'>12 上司满意度<B style='color:white;background-color:#00aa00'>13.表达能力<B style='color:white;background-color:#00aa00'>14.活动进行方法<B style='color:white;background-color:#00aa00'>15.资料收集<B style='color:white;background-color:#00aa00'>16.专业知识<B style='color:white;background-color:#00aa00'>17.改善提案<B style='color:white;background-color:#00aa00'>18.管理水平无形成果主页第九步骤标准化何谓标准化?将对策表中经实施验证有效的对策纳入标准；再到现场确认新标准执行情况；作好巩固期数据收集和活动效果记录为何标准化?<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.改善效果的推广&amp;维持2.减少个人差异3.经验累积传承(教育训练使用)4.易于追查不良原因标准化的内容<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.FMEA2.图面&amp;BOM3.CP4.SOP5.SIP6.机器设备保养作业办法6.其他作业指导文件标准的书写要领<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.具体----不用太抽象,模稜两可的字眼a.数字b.图示c.限度样本d.色码2.简单a.逐条列举b.逐项填入表格c.应用愚巧法,把大同小[异]的差异提示出来3.按作业程序书写,并适合实际情形标准书写的要点提示:标准化内容要使得基层标准执行人员能够清楚理解及执行.残留问题一.活动的反省<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.计划与实施的差距2.解决问题活动使用的方法/工具/步骤检讨二.今后的计划<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.如何把活动的检讨沿用于今后的活动2.明确的处理剩下的问题3.把获得的效果往水平方面扩展主页The EndThank You!*。

品质异常的处理5个步骤
处理品质异常通常需要以下五个步骤：
1. 发现异常：通过检查产品或服务的质量报告、客户投诉、内部评估等方式，发现品质异常的存在。

2. 确认异常：对发现的异常进行确认，并确定其是否属于真正的品质问题。

这可能需要进一步调查，包括检查产品生产过程中的可能问题、定位异常根源等。

3. 分析原因：对异常进行深入分析，确定造成品质异常的具体原因。

这可能涉及从供应链问题到生产流程的各个环节进行分析，找出关键问题和瓶颈。

4. 制定纠正措施：基于对异常原因的分析，制定纠正措施来解决问题。

这可能包括改进供应链管理，优化生产流程，加强员工培训等。

5. 跟踪改进：在实施纠正措施之后，密切跟踪改进效果，并对改进措施进行评估。

如果问题未能得到彻底解决，可能需要重新审查和修改改进措施，直到问题得以解决为止。

品质管理-QC九步法一、发掘问题二、选定题目三、追查原因四、分析资料五、提出办法六、选择对策七、草拟行动八、成果比较九、标准化一、发掘问题方向:1.问题小易发挥2.不花钱即可由小组自行解决3.有预期成果(成就感)4.可达到演练和实用目的头脑风暴法原则：1.庭外判决原则（延迟评判原则）。

对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。

认真对待任何一种设想。

2. 自由畅想原则。

欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。

3. 以量求质原则。

追求数量。

意见越多，产生好意见的可能性越大。

4. 综合改善原则。

探索取长补短和改进办法。

除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善。

5. 突出求异创新，这是智力激励法的宗旨。

6. 限时限人原则。

二、选定题目选题原则:意见一致，不花钱，短期内可以做到，不要别人支援选题方向:团队合作，提高生产力；提高质量，降低成本工具:选题评估三、追查原因针对问题,经由头脑风暴,从5M1E找出可能发生的原因。

工具:鱼骨图(特性要因图)四、分析资料用QC七大工具找出产生问题的重点,加以分析分类、排列及编辑,以使小组成员作明确的抉择。

工具:查检表、管制图、直方图、特性要因图、柏拉图、散布图、层别法五、提出办法针对问题重点提出解决办法,同时订出解决方案的标准,以确定小组是否有能力解决.工具:鱼骨图(特性要因图)六、选择对策1.采用全员认为最能发挥的方式2.朝防止再发之方向选择3.对策无副作用选择对策要根据现状分析,检讨如何改善并将预期的成果显现出来七、草拟行动1.把每一样工作细节列下来2.每位组员参与讨取得协议3.开始分配任务(平均分配、组员性向、职位相关)4.制定完成时间和期限八、成果比较1.期间比较(改善前、改善中、改善后)2.特性值比较(质量提高、成本降低、效率提升)3.无形成果比较(意识、能力、信心、责任感、方法应用)4.比较基准一致,且勿以单一角度比较。

七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。

“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。

“老七种”：1、分层法（分类法、分组法）质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。

为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。

2、调查表用于收集和记录数据的一种表格形式,便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析3、排列图对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。

4、直方图直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。

它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。

直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。

5、因果图（Causeand effectdiagram)——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。

6、控制图也叫质量管理图或监控图。

它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。

这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。

控制图的一般格式如图8-7所示。

7、相关图法相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。

它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系，来控制影响产品质量中相关因素的一种有效的常用方法。

相关图是把两个变量之间的相关关系，用直角坐标系表示的图表，它根据影响质量特性因素的各对数据，用小点表示填列在直角坐标图上，并观察它们之间的关系。

“新七种”：1、系统图表示某个质量问题与组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的树状图形(倒立逻辑关系因果图）2、关联图把几个问题及涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。

IPQC巡检流程．七大手法．八大原则．九大步骤IPQC目的：巡检生产过程，有效检查及控制个工序生产状况能完全符合产品的质量要求。

IPQC职责：生产线员工：负责本工位产品的自检。

生产领班：负责监督和跟踪生产与品质达成状况及指导员工正确作业。

IPQC:负责制程的巡检与监督异常处理。

相关部门：参与并协同制程异常的分析及处理。

生产技工：负责车间机器设备的调试。

一、IPQC作业要求：①IPQC巡检时必须依据SIP,工程蓝图,SOP,物料清单,工艺标准对产品的外观,尺寸,装配,包装,性能进行检查，并做好相关巡检记录。

②巡检的频次：抽检产品的数量及检查项目等根据SIP进行。

③当客户对重点管制项目做SPC管制时，必须根据检验规范的要求进行。

④当发现异常时应通知车间及相关部门对其进行改善，必要时应对责任部门发出PDCS。

二、IPQC现场巡检内容：①检查该产品相关的作业文件是是否齐全。

②检查生产设备与治工具是否定期保养，并留下书面记录。

③工艺参数的设定是否与工艺参数要求相符。

④产品生产环境<包含了温度,湿度,洁净度,光照度,静电防护>是否符合生产制造及检验作业规范等相关要求。

⑤物料是否与BOM一致。

⑥各产品品质状况是否已做好唯一性标识区分。

⑦发现不良后是否有做及时彻底追溯。

⑧员工操作时是否严格按照安全规范操作。

⑨现场是否有不安全隐患。

⑩员工自主检查是否在彻底有效的执行。

11,员工作业手法是否严格按照SOP操作。

12,员工是否按照作业指导书规定佩戴相关的劳保用品。

13,现场使用的相关执行文件,样品,量治具是否处于受控状态。

14,其它相关要求是否能满足。

三、巡检制程的异常处理作业：①主要制程异常类型：设备异常,治工具异常,品质异常,工艺参数异常同时也包括IPQC巡检内容。

②作业人员如发现生产作业不顺畅或自检发现异常时，应通知现场的责任人对其异常进行改善和排除以及汇报至现场的IPQC或生产组长或领班。

③IPQC巡检制程异常时应通知该现场的责任人对其异常进行改善和排除，责任人应在半小时内处理好。

解决问题九大步骤一、发掘问题（一）范围：问题的范围包括：品质、成本、交期、安全、工作士气等等。

（二）使用的工具：脑力激荡法、检查表（调查表）（三）问题的发掘：1、工作场所是问题所在2、打破习惯3、不时要有问题意识（1）树立处理问题的基本想法（2）提高问题意识4、发现问题并层别问题二、选定题目（一）工具：评估法/优选法（二）确定选定题目的对象（三）确定题目选定基准（四）注重选题须注意的事项（五）确定选题的方法1、收集数据（基础情报收集）2、语言情报（六）选定的理由是什么？（七）拟定活动计划表（甘特图、进度图）例：活动计划预定表实际完成线——预定计划线……二、追查原因（一）使用的工具：脑力激荡法、特性要因图、检查表（二）方法：1、决定资料的可能来源2、分工负责收集资料3、找出可能的原因Brain Storming实例作法：题目：老张30岁了，高中毕业，身高168mm（中等身材）。

至今未成家，挑来挑去，他心中理想的太太是怎样的呢？细心的朋友们帮他作如下参谋：（1）美（外在美，像花瓶）（2）丑（无后顾之忧）（3）中国文化（三从四德）√（4）会煮饭（料理）（1）有主见（会争吵）（2）会生孩子（3）撒娇（4）双眼皮√（9）有依赖性（10）健美√（11）有共同语言（12）说话声音悦耳√（13）内在美（气质）（14）温柔（15）有钱（汽车、洋房）（16）学历要差一级或相同（高中）（17）标准身材（身高与体重）150-165mm中等身材（18）皮肤白√（19）清秀、笑容（20）懂得体贴（21）出外像贵妇，在家像主妇（22）有背景，某公司董事长的千金（23）年龄恰当（22-28岁）四、分析资料（一）工具：检查表、柏拉图、直方图、散布图（二）展示资料并做分析（三）让全体都能达成共识，如表决。

（四）设定活动的目标。

续上例：1、以上有“√”为老张在与朋友们相互评价后之项目。

2、择偶期望（根据上例资料）。

朋友们集中来对“目标人物：小美、小冬、小乔”进行“行动可行性”的评估。