可复制的“永辉模式”

可复制的“永辉模式”
作者：唐伟
来源：《中国经济信息》2011年第18期
低价竞争、吸引人气是永辉保持核心竞争力的关键。

随着超市企业不断扩张及新进入者的加入，超市行业竞争愈演愈烈，部分一二线城市更是进入“一公里”竞争态势。

永辉超市在竞争中突围而出，其法宝与沃尔玛异曲同工，都在“低价”二字上下功夫。

以生鲜品为核心，形成差异化优势。

从2001年创立之时起，生鲜产品一直是永辉超市的“看家本领”。

基于生鲜品自营积累的经验，以“自营+标准化”的“永辉模式”获得了快速扩张。

农超直接模式
永辉超市是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。

它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。

其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。

永辉目前旗下三大重要品类—生鲜、食品用品和服装均采用自营模式经营。

通过在采购上减少中间商，在物流上降低运输损耗，在商场里进行精细化管理降低成本，永辉构建了一套供应链控制体系，并由之形成了自身的低价竞争能力。

截至2010年一季度，永辉超市的门店已达135家，但其生鲜品的销售收入占比一直稳居50%以上，始终保持在同行业前列。

相关调查数据显示，因为耗损率高等原因，超市生鲜品的价格一般比农贸市场要高，但永辉通过已初步构建完成的供应链控制体系，保证相当多种类的产品价格较农贸市场低，从而得以持续推进低价竞争策略，吸引人气，而这也是永辉保持核心竞争力的关键。

在采购渠道方面，永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，后三种模式都与农超直接对接。

同时，永辉生鲜食品部门还建立了研发中心，通过分析比较全国不同农产区生鲜商品的特点及
各销售渠道的商品质量和价格情况，确定更加经济合理的采购渠道和品种。

在这一体系的支持下，永辉的直接采购金额占比约达76%，大大降低了成本。

基地采购则是永辉压低进货成本的关键。

通过“田间定制、订单农业”方式，永辉提前将产品需求下单给合作的生产基地，基地再根据订单种植、生产、包装生鲜产品。

在这一方式下，永辉在下订单前可以充分考虑当地的农产品特色，既保证了采购产品的品质，又抹平了供应的波动风险；同时，实施“包销到户”还保障了每个生产单位的利益，减少了农民的种植风险，从而保证了农民的种植积极性。

以福建省建瓯市为例，永辉与当地农协会合作，提供500万元专项资金通过农协会预先垫付给农民购买肥料、种子，使农民可以放心种好蔬菜，确保农户利益。

目前，永辉在全国建立了约20个农业种植合作基地，涉及干货、水果、蔬菜、肉制品和水产等五大品类的200多个生鲜单品。

迄今，永辉已建立了超过700人的生鲜采购团队，形成了颇有特色的生鲜产品“买手”制度和信息网络，使其能够及时获取全国各地生鲜产品市场的价格、产期、质量信息等，第一时间抢进价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。

而永辉经过多年实践总结出的这套独特模式，使其在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25-30%的利差。

给力的自营模式
在卖场和大卖场中，除了保持生鲜业务的优势以外，永辉选择外包服装等方式减少投入、降低风险。

以男女正装、男女休闲装等四个品类为例，永辉采取在全国范围内定制包销的“买手”制度，首先根据对未来行情与流行趋势的判断，设计出服饰规格与版型，并在全国范围内进行招标，选择具有产能和技术优势的供应商进行样本试生产，经反复修正调整、样品达标后再根据市场容量预测，小批量下单，以试探市场需求和消费者的潮流偏好，市场反应好就继续发出补货订单。

为了更好地加快服装产品的存货周转率，永辉坚持“多款少量”的订货策略，确保第一批订货可以按时销售，随后再根据供应商的补货速度和市场需求，有节奏地后续跟进补货。

目前，永辉的服装订货渠道覆盖了全国100多家服装生产基地。

较高比重的自营有助于对门店和商品进行统一管理，有利于通过对成本的控制提升永辉的毛利率水平。

这也是其门店迅速复制和扩张的标准化基因之一。

当然，较高的自营比重会带来库存、损耗等风险，对其供应链控制能力要求比较高。

海通证券分析师认为，由于永辉在生鲜食品业务上已积累了丰富的管理经验，公司将这些标准化的流程管理移植到服装商品的定制包销上，竞争对手通过简单模仿进行复制并不容易。

永辉低价竞争能力的另一个关键点在于，采取了适当的供应商资金占用策略，相比其他竞争对手更大程度保证供应商的利益，从而获取更大的谈判权，压低进货价格。

财报数据显示，永辉占用上游供应商的资金比例为10.3%，远远低于行业平均32.5%的水平。

由此，永辉的收入主要来源于销售产品，而非像其他很多同行企业是收取上架费，主营业务收入达到95%以上。

这种盈利方式与沃尔玛类似，因此，尽管其单类产品毛利率与行业其他公司相比都处于高水平，但综合毛利率却不及其他同行。

采取相对“和谐”的供应商合作策略，无疑有助于永辉维护与供应商的关系，并有利于减少采购环节中的灰色地带，有效控制和降低成本。

众专家评说“永辉模式”
永辉超市凭借其多模式、灵活的采购体系为公司带来经营业绩的迅猛发展。

该公司的销售规模和利润增长主要来自于购销差价，以这个为主要盈利模式是一个超市能够长期发展的核心竞争力。

投资任何一个公司肯定都会有一些风险，永辉现在也处于新区域的扩张中，如何验证它跨区域扩张的能力，这是我们值得继续关注的。

在这点上，海通证券批发和零售行业分析师潘鹤表示，“永辉超市经营的模式是比较独特的，永辉超市所采取的直采为主的采购模式也在一定程度上克服了区域分割的问题，能够提高跨区域扩张的能力。

现在的永辉模式的成功有赖于背后多年来培养起来的优秀的供应链管理和整合能力，其中也包括了完整的采购体系和强大的采购团队，日益完善的配送体系和门店的标准化管理，强大的卖售文化和库存管理能力，以及一个比较优化的信息系统。

所以它的核心竞争力不是一朝一夕是形成的，比较难去进行复制”。

而国都证券分析师赵宪栋认为，“该公司的核心竞争力在于以生鲜直采为特色的经营模式，该模式避开了与传统大卖场的直接竞争，使得永辉的门店具备更强的生存能力和明显短于行业平均水平的新店培育期。

”
中金公司分析师钱炳认为，该公司储备项目丰富，快速扩张体现出盈利模式的可复制性。

永辉超市是继苏宁之后又一家体现出明显的盈利模式可复制性和高效管理技能的连锁企业，有望实现跨越式发展。

按该公司计划2014年实现500亿元销售和相应净利润率测算，利润复合增长率可达42%和55%，持续快速增长可期。

未来，随着新市场策略的推进，“永辉模式”将成功复制到全国各地，永辉超市将借助这一优势发展成为全国性的超市零售商。