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精益生产服装单件流水知识总结第一篇：精益生产服装单件流水知识总结服装单件流水知识总结一、什么是单件流水?单件流水又叫单元同步流水单件流水是把人员、设备、物流进行综合有效利用有组织、有计划、有目标的进度每个单元平衡生产！在生产活动中，生产批量以一个为批量，前后工序间无停滞，每完成一道工序自检一道工序，传递一个的生产方式称之为一个流的生产方式，简称单件流。
二、单件流水的特点：1、目标管理：产能目标化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标产能设定；2、时间管理：时间定量化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标操作时间的设定；3、成品出产快，质量问题反应迅速，零批量品质事故；4、前推后拉式：它与传统生产方式不同，传统生产方式，生产线处于被动，只能等待前部门的物料、开裁、绣花、印花来决定生产的正常运作，而单件流水生产它是处于主动，前工序必须满足生产线，一切为了生产而谋定。
前推，不只是流水上的前推，它包括订单、物料供应、产品再加工。
后拉，是为了满足客户需求，拉动整过生产与供应链的拉动。
三、为什么要推行单件流？1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业，最大程度的减少了人力资源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期。
2、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生产模式，既最后一道工序需要多少，前工序才生产多少，所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存。
3、节省生产空间：由于单件流是快速出成品的制程，在生产过程中无需库存任何材料，大大节省了生产空间。
4、减少不良品数量：单件流的生产模式是以一件为批量，整条流水线同步作业一次即出一件成品，所以能及时发现问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。
5、提高生产力：单件流的精髓是单元同步，每个岗位即为一个单元。
习惯性的同步协调，培养了团队合作的精神、高度团结、高度集中精力的结果大大提高了生产力。
消除制造系统浪费之方法——精益生产讲义一、精益生产概述精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
精益生产又称精良生产，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。
简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。
比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。
第四章：单件流 第一节：单件流概论第四章：单件流第一节：单件流概论精益制造的核心管理思想之一就是要不断追求 “零库存”。
他用一种最理想的模式给我们指明工作的方向，也就是前工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序去，这种生产同步化是实现流畅制造的一个基本原则。
为了实现这一原则，流畅制造模式在设备布局结构和作业人员的配置上采取了一种全新的制造方法：“单件流”生产。
现在让我们深度了解“单件流”生产的内涵。
“单件流”生产是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
图4-1 单件流运行示意图单件流示意图4-1所示，“单件流”的含义包括以下五个要点： 每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序λ工序间的在制品数量不超过前工序的加工数量λ在制品的运动不间断、不超越、不落地λ生产工序、检验工序和运输工序合为一体λ只有合格的产品才允许向下道工序流动λ单件流既是一种精益制造系统的管理思想，也是实际操作的一套系统方法，通过生产流程的重新设计与组织，打破原来的批处理程序，而且在单件流动的过程中保证产品的质量和制造成本，生产效率由于浪费的减少而得到很大的改善。
单件流的运行原理是减少单位周转批量，从而降低了生产过程中的在制品等各个环节的库存，减少了大量的资金占用和场地占用，搬运的浪费得到改善，从而缩短制造周期，提高企业的产品交付能力，响应市场变化的能力得到加强，企业从中获得显著的经营效益。
为了更好的阐述单件流的运行过程和产生的价值，我们模拟一个生产电脑的组装车间，通过生产组织方式的组织方式的变化来观察他们的差别： 电脑生产车间模拟一：某工厂是以生产电脑装配为主要工艺的装配工厂，通过把电脑主机电脑显示器组装起来，并安装上运行的软件，整个电脑就算装配完成，我们来看看电脑装配车间传统的生产组织模式。
这种生产组织方式的前提：产品要求按照三个工序工序组织生产，每个工序的生产时间为1个小时，现在我们以10个为一个批量组织生产。
精益化生产与服装单件流一、精益化生产与单件流（一）精益化生产定义为：包括五个步骤的流程:1、定义顾客的价值：精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定；2、定义价值流程：定义真正能创造出客户可以接受的价值的行动；3、建立连续的作业流程（亦即单件流）：必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程4、拉动式生产方式：采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式5、努力追求卓越：建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。
（二）精益化生产的来源精益化生产方式最初源于日本丰田汽车公司。
1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯.沃麦克等人通过”国际汽车计划(IMVP)”对近百家汽车制造厂进行调查和分析后,得出:日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造企业的一种生产管理方式。
在他所著的<改变世界的机器>一书中，他以丰田生产方式为基础提出了“精益化生产”这一思想。
他指出：“精益化生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征，将成为21世纪标准的全球生产体系。
”随着市场竞争的日益激烈，交货期、库存资金占用、产品质量不稳定、无法完成订单、生产效率低等众多问题，已成为阻碍众多中国制造型企业生存和发展的致命因素。
所以在中国，很多企业引进精益化管理模式，希望借此加强生产管理的过程控制，提高制造系统的灵活性，合理布局生产运行系统，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
（三）为何要提倡精益化生产？丰田的成功就是精益化生产的成功:1、丰田凭借精益化生产领先世界40年；2、丰田是其全球各地合作伙伴与竞争者视为高质量、高生产力、制造速度与灵活弹性的标杆。
3、每当丰田出现明显弱点时、似乎马上就要被市场抛弃之际，它总能奇迹般的解决问题，并以更强的姿态卷土重来。
世界500强与中国500强企业大都在推行精益化生产。
（四）精益化生产的思想核心就是用最经济的方式进行生产和制造；通俗来说就是：在客户（包括内外部客户）需要时，按客户需要的量，运用最少的资源（浪费最少），生产、提供客户所需要的产品（包括有形的产品与无形的产品）。
审视你的组织流程（五）八大类未能创造价值的浪费（是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）——1、生产过剩，（生产尚未有订单的项目，造成人员过多和过多存货导致的储存与输送等成本的浪费）2、在现场等候的时间，（员工须等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，或因存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等原因造成员工暂时没有工作可做）3、不必要的运输（无功搬运），（长距离搬运在制品；缺乏效率的运输；进出仓库或在流程之间搬运原物料、零件或最终成品）4、过度处理或不正确的处理（过度加工），（采取不必要的步骤以处理零部件，因为工具与设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时，也会造成浪费。
）5、存货过剩（库存过多，）（过多原料、在制品或成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、报废品、运输与储存成本及延迟）6、不必要的移动搬运（多余动作），（任何浪费、不必要的动作，如寻找、前往取拿，或是堆放零部件、工具等。
此外走动也是浪费）7、瑕疵（制造不良），（意味成本、时间与精力的浪费）8、未被使用的员工创造力，（由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会）（六）为什么通过精益化生产可以最大限度消除浪费？1、通过定义顾客价值，显示出价值流程的三种活动：（1）有很多明确的能创造价值的步骤；（2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其它步骤；（我们称之为1型浪费）（3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（我们称之为2型浪费）。
2、通过建立连续的作业流程（单件流）使各种（浪费）问题显现；3、通过拉动式的生产方式暴露价值流程中隐藏的浪费；（你越是使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将它们排除）4、通过精益技术与精益方法（丰田模式的十四项原则）消除浪费；5、通过建立持续改善的文化最大限度消除浪费。
（七）丰田模式的十四项原则：第一类：长期理念原则一：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
(是其它原则的基石/长期理念优先于任何短期决策的目的/起点是为顾客、社会、经济创造价值)第二类：正确的流程方能产生正确成果原则二：建立连续的作业流程以使问题浮现（工作、输送材料与信息流程变成高附加价值的连续流程）原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
（流程下游顾客有需求时供应给其正确数量的正确的产品/依据顾客实际领取的数量，经济地补充存货/力求存货最少或为零）原则四：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该象龟兔赛跑中的龟一样。
（避免员工与设备工作负荷过重/生产安排的不均匀/使工作均衡化，避免批量生产的启动、停止、停止、启动）原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
（品质决定定价值/使用所有现代方法确保品质/建立内建质检/设立快速解决问题的制度/暂停或减缓速度就地改进质量形成公司文化的一部分）原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则七：通过可视化管理使问题无所隐藏。
（使用简单的视觉指示，帮助员工立即确定他们是否处于标准状态下，支持单件流；/而不是屏幕系统分散员工的精力/将报告缩减成一页）原则八：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
（技术是支持员工而不是取代员工/新技术往往不可靠会危害流程/使用新技术之前须经过实际测试/新技术如经测试稳定就应快速用于流程中）第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值原则九：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其它员工。
（领导者内部提升而不外聘/领导者须是公司理念与做事方法的模范/优秀的领导者对日常工作事无巨细的了解，方能成为优秀的教导者）原则十：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
（创造坚实的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年/训练杰出人物与团队持续强化公司文化/运用跨部门团队解决问题改进流程/团队合作）原则十一：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
（合作伙伴与供应商是你事业的延伸/鼓励他们成长与发展/为他们制定挑战性目标，并帮助他们实现）第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则十二：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
（改善流程与解决问题须追溯源由亲自验证所有数据/根据亲自验证的数据来思考与叙述/高阶经理与主管也应亲自查看情况，才不会对情况只是肤浅认识）原则十三：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
（根回：指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能解决的方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识）原则十四：通过不断省思（反省）与持续改善以成为一个学习型组织。
（运用不断改进的工具改善缺乏效率的流程/设计不需要存货的流程使浪费显现并要求员工改进/制定稳定的人事缓慢升迁制度，以保护企业的知识产权/反省，完成一项计划后，诚实的找出所有缺点，然后制定不再犯的对策/将最佳实务标准化以促进学习）二、服装捆包作业与单件流作业优劣（一）服装捆包作业隐藏的浪费1、工序不均衡造成的在现场等候时间的浪费；2、机器维修造成在现场等候时间的浪费；3、人员走动/离开/消极怠工造成的在现场等候时间的浪费4、作业现场半成品堆积造成的存货过剩/无功搬运的浪费；5、不易及时发现不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪费；6、对所有会引起色差的裁片编号造成的过度处理的浪费；7、增加的捆包与寻包造成的不必要的移动搬运的浪费；（二）服装捆包作业存在的其它问题1、新款上线时间慢不适合紧急订单的生产；2、换款换色换码慢不能满足内销齐色齐码出货与外销配色配码成箱的要求；3、现场半成品堆积多，不容易做好现场管理，影响作业员工士气，更容易造成成衣/半成品/裁片/辅料需要时找不到而造成的浪费；4、每天产能没有规律，影响生产计划与交货；5、服装捆包作业容易隐藏问题，使改善无从下手，增加了提高管理的难度。
（三）单件流通过拉动使服装捆包流的潜在问题充分显现与消除1、工序不均衡造成的在现场等候的时间的浪费；（一目了然）2、机器维修造成在现场等候的时间的浪费；（一目了然）3、人员走动/离开/消极怠工造成的在现场等候的时间的浪费；（一目了然）4、作业现场半成品堆积造成的存货过剩/无功搬运的浪费；（直接消除）5、不易及时发现不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪费；（很容易发现不合格品）6、对所有会引起色差的裁片须编号造成的过度处理的浪费；（很少编号，直接消除）7、增加的捆包与寻包造成的不必要的移动搬运的浪费；（直接消除）对于一目了然的问题则通过精益技术进行改善三、单件流如何通过精益技术改善显现问题消除浪费(一）工序不均衡造成的在现场等候的时间的浪费的消除：1、通过IE拆分工序及测时科学编排工序使工序均衡化；2、单件流使瓶颈工序一目了然，提供了消除瓶颈工序的机会；3、单件流通过四种方法持续改善瓶颈工序，使工序更均衡。
(二)机器维修造成在现场等候的时间的浪费的消除：1、对机器进行全面预防保养；2、通过备用机器的使用，确保流水线正常，机器须在线下维修3、提高机修人员的维修水平与效率。
(三) 人员走动/离开/消极怠工造成的在现场等候的时间的浪费：(四)不易及时发现不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪费：1、通过《工序作业指导书》与IE教导确保每道工序品质；2、加强首件检查与巡检；3、暂停或减缓速度就地改进质量形成公司文化的一部分。
四、单件流的其它优势1、顺线时间更短，换款换色换码快，可以满足内销齐色齐码出货与外销配色配码成箱出货的要求；2、产品在线时间大大缩短，可实现无半成品在线积压，提升士气，进而提升效率；3、单件流通过节拍的控制，不但可使交货快捷也使得交货更有计划性，同时使质量更易受控；4、生产时力求均衡，产能得到极大提升（30%以上），降低了生产成本，提升了工厂竞争力；5、单件流现场管理可以做到一目了然，造成成衣/半成品/裁片与辅料的浪费可能性少；6、单件流通过持续拉动，可以暴露整个公司隐藏的其它问题，使公司改善有方向，更易使公司管理提升并形成人人努力追求改善的企业文化。
五、推行单件流的阻力（一）来自捆包流习惯势力（即得利益者）的阻力；（二）单件流使问题一一显现在管理者面前，在提供了改善机会的同时，也给管理者带来了管理提升的压力；这种压力，如果管理者没有足够的责任心（或者说没有信心）有可能就会变成阻力。
六、推行精益化生产（单件流）的理念和方法：不是变化而是激变员工的变化需要管理者的变化管理者的变化需要企业“改革”的平台企业的改革首先需要变革思维能否持续提高思维质量就决定了最终能不能正确理解、推广精益化生产（单件流）的关键永远存在的改善空间:[思考：1、我们的产量存在改善的空间吗？]丰田TSSC(丰田供应商支援中心)与一家工业感应器制造公司（美国新乡奖得主）的故事:1）生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）;2)在制品存货期缩短83%(从9小时缩短成1.5小时);3)最终成品存货量减少91%(从30500单位减少至2890单位);4)加班时间减少50%(从平均每人每周10小时减少至5小时);5)生产效率提高83%(从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5件).七、单件流效果对企业而言：质量受控/合格率提高生产效率提高30%,发货及时,能满足紧急下单任务现场管理更容易/提高作业员工士气大大减少成衣/半成品/裁片/辅料的浪费对员工而言:同等任务作业时间缩短培训学习机会增加/技能提高快(录相)。
