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【项目经理培训】项目组织与项目经理培训.pptx

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项目经理培训课程(PPT30页).pptx

项目经理培训课程(PPT30页).pptx

客户、同事沟通，了解项目背景 分析任务 确定优先级别 寻求同事帮助 乐观
如何制定项目计划……
明确目标 分析需求 估计工作量 了解资源 考虑风险 预留10-20% 制定计划 与客户、同事沟通
跳一跳， 够得着
•开始时间---完成时间 •责任人 •可检查 •顺序、优先级别
• 13、不立，天下无可成之事。20.10.420.10.420:06:4320:06:43October 4, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。20:06:4320:06:4320:0610/4/2020 8:06:43 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.420:06:4320:06Oct-204-Oct-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:06:4320:06:4320:06Sunday, October 04, 2020
项目经理培训 课程
初级
我刚刚当上项目经理了……
我如何开始了……
了解目标？ 了解你客户是谁，涉及哪些人员？ 制定计划与控制 组织管理人员 风险识别、控制。

项目组织管理与项目经理培训课件(1).ppt

项目组织管理与项目经理培训课件(1).ppt
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
形成阶段------指导型领导风格 疑问阶段------影响型领导风格 规范阶段------参与型领导风格 成熟阶段------授权型领导风格 解散阶段------强制型领导风格
5.4.3 团队精神的内涵
高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极的参与
成熟阶段
解散阶段
团队成员的主要行为特征为：两极分化，重心转移。团队成员开始骚动不安，情绪两极分化现象严重，有人很悲观，他们协作完成任务，分享成功，分担失败，却不得不面临解散;也有人很乐观，他们认为完成了既定的目标，还有新的目标去实现。 项目经理需要一定的强制型领导作风来保证项目的圆满完成，同时还要稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，做好团队成员的安置和项目结束工作。
5.3.1 项目的组织环境
5.3.2 直线职能型
雇 员
雇 员
雇 员
直线部门
直线部门
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇员P
雇 员
雇员P
雇员P
雇员P
项目协调层次
5.3.3 项目型组织
雇 员

项目经理培训教程课件(1).pptx

项目经理培训教程课件(1).pptx

第③讲
项目管理启动
• 项目启动需要做的工作
第1课时
• 了解项目范围
第2课时
第1课时
项目启动需做的工作
学习目标：了解并掌握项目启动前后要做的各项工作 及注意事项。
学习内容： 项目启动，即指第一次聚集所有项目小组，并就项目本身，项
目目标，用户与高级经理人的预期和项目小组之间的关系这些问题 达成一致意见。同事，项目经理可以设定预期目标，并得到个人和 各项目小组的承诺。
启动 计划 执行 控制
收尾
组织环境 项目干系人
控制过程 理想状态：要求的 时间、成本及质量 限度内完成双方都 满意的项目范围
三、项目管理的九大知识领域
范围 • 核心 时间 • 核心 成本 • 核心 质量 • 核心
人力 资源
沟通
风险
采购 集成
四、项目管理技术
工作 分解
网络 计划
风险 分析
其他
1、净值分析 2、蒙特卡罗模拟技术 3、决策树技术 4、项目进展评价技术 5、关键路径法技术 6、WBS、OBS、CBS、PBS分 解技术 7、关键因素分析技术 8、用代码行、功能点、分 工量进行时间等估算的技术 9、项目管理可视化技术
三、制订项目计划的基本程序
1、确立工作分解结构
（1）工作分解结构的形式
• ①直线缩排 • ②类似于组织结构图
（2）工作分解要考虑的要素
•①分解对象 •②使用者 •③编制者
（3）分解项目
（4）建立有效工作包
2、针对各项任务，做好相应时间安排
（1）排定工作优先次序的原因
• ①项目资源有限 • ②项目本身作为组织内部活动一部分，
第④讲
项目管理控制
第①课时 • 项目进度控制 第②课时 • 项目采购管理 第③课时 • 项目质量管理 第④课时 • 项目风险管理 第⑤课时 • 项目成本管理 第⑥课时 • 项目收尾与验收管理

项目组织管理与项目经理PPT培训课件

项目组织管理与项目经理PPT培训课件

混合型组织结构
总结词
职能与项目结合、灵活多样、适应性强
详细描述
混合型组织结构是一种结合职能型和项目型组织结构的组织形式，组织内部既有职能部门又有项目组 ，根据项目的需要灵活调整组织结构和人员配置，适应性强，能够满足多种项目的需求。
04
项目团队建设与管理
项目团队的定义与特点
01
02
03
定义
项目团队是指一组人员为 了实现共同的项目目标而 组成的协作团体。
进。
项目经理的职责与任务
制定项目计划
根据项目需求和资源情况，制 定详细的项目计划，包括进度 、成本、质量等方面的规划。
组织与协调
组织和协调各方面资源，确保 项目实施过程中的各项工作顺 利进行。
监控与控制
对项目实施过程进行监控和控 制，及时发现和解决潜在问题 ，确保项目按计划推进。
沟通与报告
与项目相关方保持有效沟通， 定期向相关方报告项目进展情
培训方式
采用内部培训、外部培训、 在线培训等多种方式，确 保团队成员获得所需的技 能和知识。
项目团队的管理与激励
目标明确
确保每个团队成员明确了解项目的目 标和期望，以及自己的职责和任务。
沟通与协调
建立有效的沟通机制，促进信息共享 和协调合作，解决团队内部冲突和问 题。
激励措施
采用物质激励、精神激励等多种方式， 激发团队成员的积极性和创造力。
绩效评估
定期对团队成员进行绩效评估，及时 反馈和调整，提高团队整体绩效。
项目团队的文化与沟通
团队文化
沟通技巧
建立积极向上的团队文化，强调团结、协 作和创新，鼓励团队成员发挥自己的特长 和优势。
培养团队成员良好的沟通技巧，包括倾听 、表达、反馈和解决冲突的能力。

建筑工程项目管理组织和项目经理培训讲义(PPT 66张)

建筑工程项目管理组织和项目经理培训讲义(PPT 66张)

(二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位 如将招标工作、工程估价工作、施工监理工作分别委托给招 标代理人、造价咨询单位、施工监理单位等。
(三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托
出去
由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单 位、施工单位等。承担工程计划、招标、实施准备和施工控制 的工作。
投资者 业主 项目管理 设计单位 施工承包商
战略决策层 战略管理层 项目管理层 供应商 实施层
工程项目组织的基本形式
三、工程项目组织的特殊性
项目组织不同于一般的企业组织、社团组织 和军队组织，它具有自身的组织特殊性，这是由 项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设 置和运行的原则，在很大程度上决定了人们在项 目中的组织行为，决定了项目沟通管理、协调及 信息管理。
（四)混合式的管理模式
1.业主派驻工地履行合同的代表
2.监理单位委派的总监工程师
(五)代理型CM管理模式
CM单位接收业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计 单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计和施工的协调。
内容总结
工程项目的组织形式 组织的有关概念 组织的涵义 施工项目管理的组织 项目管理的组织职能 业主自管方式 工程指挥部形式 项目总承包形式 工程托管形式 三角管理形式
（二）职能结构
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自
业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导
总经理 人事部 采购部 财
1、优点 – 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级 工作的指导更细 – 减轻了直线主管的负担 – 管理者实行职能分工，使对管理者的选用 和培养变得容易 2、缺点 – 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成多头领导，可能造成管理混乱 – 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限，容易造成争夺权力、推卸责任 3．适用范围 – 现代企业一般都不采用职能制

项目组织管理与项目经理PPT课件

项目组织管理与项目经理PPT课件

同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于 专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，这
有 利 于 企 业 的 技 术 水 平 的 提 升种；结构为项目实施提供了强大的技术支持。
资 源 利 用 的 灵 活 性 与 低 成 本 ；职能组织形式项目实施中的人员或其他资源仍由 有 利 于 从 整 体 上 协 调 企 业 活 动职等能部门领导，因此，职能部门可以根据需要分
有 利 于 全 面 型 人 才 的 成 长 等 。围内具有绝对控制权，因此从项目角度来讲具有
更好的协调与控制。
• 缺点：
✓ 项目实施涉及计划、组织、用人、指挥与控制等 多种职能，由此，项目式组织形式提供了全面型
机构重复及资源的闲置； 管理人才的成长之路。
不利于企业专业技术水平的✓提项高目； 中拥有不同才能的人员，相互交流学习成为
第7页/共52页
项目组织 项目组织是指为了最优化实现项目目
标对所需资源进行配置而建立的一种一次 性临时性的组织机构。
第8页/共52页
项目管理组织的职能
1、计划 即为实现既定目标，对未来项目实施过程进
行规划安排的活动。
2、组织 即通过建立以项目经理为中心的组织保证系
统来确保项目目标的实现。
3、指挥 即上级对下级的领导、监督和激励。 4、协调 即加强沟通，使各层次、各部门步调一致，
能部门派来的人员。
不稳定性等。
了员工能力开发的良好途径。
✓ 项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流 与互相学习的机会。
✓ 项目式组织形式与项目的生命周期同步，使得企 业整体角度及其资源及结构会不停地发生变化。
✓ 人员的不稳定性
第27页/共52页
矩阵式组织形式
• 矩阵式组织形式将按照职能划分• 的职纵能向部部门门无与法按照对项包目含划大分量的职横能向之部间门相结互合影起响来的，工以作构任成务类似矩阵的管理

项目团队和项目经理培训教材(1).ppt

项目经理P
项目经理P
项目经理P
不同组织结构的优缺点
优点 职能结构 没有重复活动 职能优异 项目结构 能控制资源成本 向客户负责 矩阵结构 有效的利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
缺点 职能结构 狭隘、不全面 反映缓慢 不注重客户 项目结构 低效 项目间缺乏知识信息交流 矩阵结构 双层汇报关系 需要平衡权力
震荡阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段 这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段 这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意 项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。
表现阶段
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
表现阶段
团队精神
工作绩效
团队精神与团队绩效
高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极的参与 自我激励和自我约束
团队精神的内涵
除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有 领导不力—项目经理和管理人员能力不足 目标不明—项目和项目管理的目标不清楚 职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确 缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利 激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励 规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利 约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力
项目经理的沟通能力
激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力 项目经理要能够正确选择激励手段 制定出合理的奖惩制度 适时地采用奖惩和其他一些激励措施

项目管理组织和项目经理PPT课件


项目副经理
商业管理顾问
商业管理机构
北京办事处
施工部
设备部
技术部
合同部
质量部 费用控制
安全部 特别工作组
商务管理机构下面设有当地和外籍人员人事部、仓库、计算机中心和后勤方面的学 校、医院、食堂、超市及俱乐部等结构。商务经理主要负责人员的雇佣和管理，设备、材 料的订购和运输，与银行有关的事务，外籍职员、家庭和当地劳务营地的运行和管理以及 学校、医院等服务设施的管理等。技术部的主要职责：保存和管理施工图纸；在生产部门 的配合下准备“施工方法说明”；准备合同进度计划并随工程进展不断更新；控制现场的 施工进度并向工地经理汇报可能引起延误的各种不利因素。
项目经理
职能部门
职能部门
职能部门
班
班
组
组
2020/2/22
班 组
18
2、职能式
• 1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细 减轻了直线主管的负担 管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易 • 2、缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导， 可能造成管理混乱 不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造 成争夺权力、推卸责任 • 3．适用范围 现代企业一般都不采用职能制
公司经理
工程项目
职能部门
职能部门
职能部门
工程项目
2020/2/2工2程项目
23
4、矩阵式
1、优点 • 发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势； • 促进了专业资源在各项目中的共享； • 加强了部门间的信息交流与合作； • 增强了职能人员直接参与项目管理积极性。 2、缺点 • 放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权

项目经理培训PPT课件


02
项目经理的核心能力
领导力
领导力定义
领导力是指项目经理带领团队实 现项目目标的能力，包括指导和 评估团队成员的工作、解决冲突
和建立团队凝聚力等。
领导风格
项目经理需要了解和应用不同的领 导风格，如民主、独裁和放任等， 以适应不同情境和团队需求。
影响力
项目经理应通过自身的影响力来激 励团队成员，使他们感到受到重视 和支持，从而增强团队的凝聚力和 执行力。
案例一：高效的项目进度管理
总结词
通过有效的进度管理，确保项目按时完成。
详细描述
项目经理需要制定详细的项目计划，明确每个阶段的任 务和时间节点，并密切监控项目进度，及时调整计划以 确保项目按时完成。
总结词
合理分配资源，确保项目顺利进行。
详细描述
项目经理需要根据项目需求合理分配人力、物力和财力 等资源，确保项目团队成员能够高效地完成各自的任务 ，并充分利用资源，提高项目效率。
成本控制与优化
02
项目经理需要密切关注项目成本情况，及时发现并解决成本超
支等问题，同时采取有效措施进行成本控制和优化。
成本核算与报告
03
项目经理需要定期进行项目成本核算和报告，向相关人员提供
详细的成本信息和数据分析结果。
风险管理
风险识别与评估
项目经理需要识别项目中可能出现的风险和问题，并进行评估和 分析，确定风险级别和影响程度。
进度监控与调整
项目经理需要定期检查项目进度，及时发现并解决潜在问题，确保 项目按时完成。
资源协调与分配
项目经理需要协调和分配项目所需的资源，包括人力、物力、财力 等，以确保项目顺利进行。
资源分配与团队管理
1 2
组建高效团队

工程项目管理组织与项目经理培训课件(PPT 36张)


项目组织的基本原则
① 目标统一原则
② 责任权利平衡原则
③ 实用性和灵活性原则
④ 组织制衡原则 ⑤ 保证组织人员和责任的连续性和统一性原则 ⑥ 管理跨度和管理层次要求原则 ⑦ 合理授权原则
组织的建立程序 ① 采适适当方式选聘称职的项目经理。 ② 根据工程项目组织原则和工作任务目标，选用适 当的组织形式，在企业的支持下组建工程项目管 理机构，明确责任、权限和利益。 ③ 在遵守企业制度的前提下，制定工程项目管理制 度和管理组织机构。
组织形式的选择 大型综合企业，人员互助性好，管理基础强，业 务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
、如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将
工作队式项目组织与事业部式结合使用等，又是采
项目组织 & 项目管理组织
项目组织 项目组织主要是由负责完成项目结构图中的 各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，有 时还包括为项目提供服务的或与项目有些关系的 部门,如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结 构限定，按项目工作流程进行工作，其成员各自 完成规定的任务和工作。
工程项目管理组织机构的作用
为工程项目管理提供组织保证； 便于形成统一的权力系统，集中统一指挥； 有利于形成责任制和信息沟通体系。
2.1.2 项目组织形式 工作队式
矩阵制式
事业部式
工作队式
指主要由企业中某一部门抽出施工力量组成 施工项目作业层的方式，这种形式比较适合小型 的、专业性强的施工项目。 当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一 形式组织时，或对管理效率有很高要求时，不宜 采用这种项目组织类型。
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10
监督管理
承建单位
监理单位
监督管理
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监督 管理
合同 项 目 业 主 合同 工 程项 目
监督管 理
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建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
9
实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新 制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体 制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担 的新管理体制。 在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行
项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制， 工程施工实行项目经理责任制。 形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工 程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承 包体系的建筑市场。
项目组织与项目经理
➢项目组织原理与项目组织结构 ➢项目团队建设 ➢项目经理：项目成功的关键
1
一、 我国工程项目管理组织沿革
1、 独立筹建处（建设单位自筹自管） 建设单位
设计单位 施工单位
供货单位
弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累 PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式
2
（1）管理层次
根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下
层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决
策层、协调层、执行层和操作层。
21
总标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
13
PM 的类型 (项目参与主体的项目管理)
（监理）
业主方 OPM
设计方DPM
工程项目目标
供货方SPM 承包方CPM
工程项目管理系统 = OPM + DPM + DPM + SPM
14
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效
业业主主方方的 的 工工程程管管理 理
设计方的 项目管理
项目建设的成功
6
项目法人责任制和传统体制下建设项目 的主要区别：
• 项目法人责任制： 先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理
• 传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格
7
（2）项目法人组织形式
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责 任
制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运
施工方的 项目管理
供货方的 项目管理
建立工程管理系统 15
二、项目管理组织结构的确定
1、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、
层次划分、职责分工、规章制度和信息系统 而构成的有机整体。
组织行为—又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源 进行合理配置。
23
（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管 理下级的人数。
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
24
◆部门职能与部门划分
16
2、组织与目标的关系
从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现： ▪ 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。 ▪项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现 可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理 规划。 ▪项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标 的最佳途径。
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
将精力放在项目目标控制上 缺乏项目全寿命期统筹考虑
考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少， 且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。
4
3、项目法人责任制
为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权 明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程
项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布：
营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司
的现代组织模式组建管理机构和人事安排。
和监事会
项目法人组织形式
股东会、董事会、
（ 国有控股或参股的有限责任公司、 股 份有限公司）
董事会（国有独资 8
4、中国工程建设领域的重大体制改革
• 项目法人责任制 • 工程建设监理制 • 工程招标投标制 • 工程建设合同管理制 • 投资项目咨询评估制
22
决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
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组织与目标的关系
生产方法 和工具
管理方法 和工具
方法和工具
目标 人
组织
生产人员 管理人员
18
组织与目标的关系
目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素
19
3、组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两
个关系：
一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部分职能与部门划分的关系。
20
1 . 管理层次与管理跨度的关系
《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》
由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、 建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值 增值，实行全过程负责。
5
（1）项目法人责任制的特点
针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行
全过程负责 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成