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零售业低成本战略分析作者：李艳来源：《商情》2019年第29期【摘要】随着经济全球化进程的不断发展，外资企业不断走向国际化发展。
沃尔玛公司逐渐发展成为世界“零售巨头”。
纵观当今零售业，沃尔玛要想稳坐零售业第一把交椅，毫无疑问要坚持采取成本领先战略。
本文就对其成本领先战略进行了全方位的研究。
本文首先介绍了沃尔玛的基本情况，其次介绍了成本领先战略。
此外本文还运用沃特的五力模型分析法进行了多层次分析。
最后本文总结了沃尔玛成本领先战略的实施措施与评价。
【关键词】沃尔玛成本领先战略波特五力模型一、沃尔玛公司行业背景分析和公司概况沃尔玛百货有限公司，即沃尔玛公司（WalMart Inc.），是一家美国的世界性连锁企业主要涉足零售业，连续5年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
显而易见，沃尔玛由一个默默无闻的小店发展成为世界上最大的零售百货企业，被誉为"美国企业领袖"，是零售行业的标杆，是值得业界探讨研究的良好范本。
二、基本概念与相关理论综述（一）成本领先战略的内涵世界战略管理专家迈克尔？波特把企业的竞争战略分为三部分：一是成本领先战略，二是差异化战略，三是集中战略。
成本领先战略又称低成本竞争战略，成本领先战略指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
如果企业低成本优势令其他竞争者难以模仿、复制，那么它就是企业的核心竞争力。
（二）成本领先战略的实施条件从市场情况考察，该战略主要适用于以下一些情况：（1）产品具有较高的价格弹性;（2）产业中生产的商品很难实现差异化;（3）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
三、沃尔玛公司成本领先战略的五力模型分析（一）行业新加入者的威胁决定新加入者是否构成威胁的因素有进入壁垒和原有企业的反击程度。
作为零售业，要想压倒性阻止其他企业进入，其中控制进货成本是非常重要的。
1.零售是向最终消费者和社会集团提供生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。
2.传统的有店铺的商业在信息时代仍然有一定的生存空间。
3.促销也是零售企业竞争优势的来源之一，它只能形成短期的竞争优势。
4.零售企业开发自有品牌不仅为了获得价格方面的优势，也可以树立经营特色。
5.零售商设置各种名目的进场费是不合理的，不利于厂商关系的建立。
1．便利店在我国的发展前景如何？答：便利店在我国具有良好的发展前景，主要原因如下：一是居民生活方式的变化，生活节奏越来越快，空闲时间越来越少，便利店以全天24小时便利的营业时间、紧邻住宅区的便利购物地点、配合各种便民服务措施较好地适应了现代人的生活方式；二是国内大量小型商店经营规模小、商品质量无保证、经营费用较高、管理水平差，由连锁形式的便利店来整合或取代已是大势所趋；三是便利店适合采取特许经营方式发展连锁网络，在这方面比其他业态占有优势，因而容易后来居上，形成迅猛发展之势；四是在信息时代，网络购物将成为人们购物的一种未来发展趋势，但网络购物现在面临的最大难题是物流问题，而便利店正好可以解决电子商务的物流瓶颈，通过强大的配送能力将网上所购商品由散布在各个居民区的销售网络送到消费者手中，这一新的利润增长点使得未来的便利店具有广阔的发展前景，并成为各商家炙手可热的争夺焦点。
2．零售企业的竞争优势来源有哪些？答：零售企业竞争优势的来源主要在五个方面：商品、服务、店址与购物体验、低成本运作、信息管理系统3．集中采购制度和分散采购制度各有什么优缺点？答：集中采购制度：优点是可以提高议价能力，降低采购费用，保持企业统一形象，规范采购行为。
缺点是购销容易脱节，不利于考核。
分散采购制度：优点是采购能适应不同地区市场变化，对市场反映灵敏，提高一线部门的士气，便于考核。
缺点是各自为政，采购费用下降，难以规范采购行为，形象不容易统一，难以获得采购优惠。
四、论述题（1题，20分）1．试述零售业四次重大变革的标志及特点。
成本领先战略是企业在发展过程中可以使用的发展战略之一，如果企业在经营过程中累计成本低于竞争者在经营过程中所累计的成本，那么该企业就具有成本优势，这种战略能为企业持久的带来高于行业平均水平的效益。
成本领先战略能够为顾客提供低价格的商品，但错误的实施这种战略方式也能够使企业发展面临诸多困难，因此在企业实施成本领先战略时应结合企业的自身情况和其他外界因素。
一、背景介绍1.杜邦分析法杜邦分析法是采用几种财务比率之间的关系来分析企业的财务状况，其主要内容是将企业的净资产收益率分解成为多项财务比率的成绩，采用这种方式能够深入有效的分析企业收益的结构。
这种方法最早是由美国杜邦公司所提出，因此名为杜邦分析法。
2.成本领先战略成本领先战略是指企业以较低的成本为客户提供价格较低的产品，这种战略能够先发制人，想要实施这种战略需要企业具有持续的资本投入能力和有效的融资手段，并且生产技能在该行业处于顶尖地位。
成本领先战略优点在于，低成本能够使企业在面对购买者和供货商时能够有讨价还价的余地，还能够为企业的竞争者设置较大的竞争障碍，削减竞争者的竞争力。
其次，低成本能够使企业通过降低价格的方式保留现有顾客，降低替代品的威胁程度，使顾客使用的替代品转换成本增加。
最后，当该企业与其它同行业企业进行价格竞争时，该企业的成本相对较低，因此会在竞争对手基本没有利润的水平上依旧可以盈利，同时竞争地位位于行业领先位置。
但实施成本领先战略也会面对许多风险，首先低成本企业如果过度将注意力集中在成本上而忽视了顾客的需求，企业产品不能够被顾客接受或提供的产品难以满足顾客的需求，那就会导致企业的竞争力下降，甚至可能会被淘汰出局。
其次如果竞争者掌握了更加先进的科学技术，将会使企业在成本方面的优势消失，前期高额的投资所造成的收益大量下降，使原有的优势转化成为劣势。
成本领先适用条件分为外部条件和内部条件，首先外部需要企业所处行业的产品及服务基本标准化，并且企业所在市场需求具有价格弹性，行业中企业实施差异化战略的途径较少，行业中企业之间的价格竞争激烈，并且顾客的转换成本相对较低。
成本领先战略的企业例子
1 成本领先战略
成本领先战略是一种依据产品的价格和成本来竞争的商业战略。
这方法是以提高产品的卖点，同时实现最低成本为出发点，为企业在
市场中形成较强的竞争力的重要手段。
2 优势
成本领先战略的优势是在形成和保持竞争力的同时，拥有更高的
利润率，帮助企业节省成本，建立有效的生产管理体系，这样企业就
可以拥有最低的成本，最大化利用资源。
3 典型例子
成本领先战略的成功例子包括美国汽车制造商丰田汽车公司，该
公司积极采用全球采购策略，在全球范围内搜索最有效的供应渠道，
改进制造技术，降低成本，以满足当今市场日益挑剔的需求。
另一个
成功例子是英国商店汉斯百货。
它鼓励与不同的详细零售商建立联系，从它们那里采购产品，从而降低成本。
4 结论
总之，成本领先战略是一种有效的经营战略，当企业希望改善其
互补竞争力，提高利润空间时，成本领先战略是一个很好的选择。
通
过提高产品的定价和开发，以最大限度地降低成本，企业可以更容易
地在市场中取得成功。
成本领先战略在我国零售业中的运用在我国零售业中，成本领先战略是一种非常重要和有效的运用策略。
成本领先战略是指企业通过控制和降低生产成本，以实现产品或服务的价格优势，从而获得市场份额和竞争优势。
首先，成本领先战略在我国零售业中能够降低产品或服务的价格，吸引更多消费者。
在竞争激烈的市场环境中，消费者通常更倾向于购买价格更低的产品或服务。
通过采用成本领先战略，零售企业可以通过降低生产成本，进而将这些成本节省下来，降低产品或服务的价格。
这样一来，消费者在购买商品时更容易被吸引，从而增加了销售量和市场份额。
其次，成本领先战略可以提高零售企业的盈利能力。
通过控制和降低生产成本，企业可以实现更高的毛利率和净利润率。
当企业的成本低于竞争对手时，其可以将部分成本优势转化为较高的利润。
通过提高盈利能力，企业可以更有资金用于品牌推广、进一步降低成本、提升产品质量等，从而进一步巩固市场地位。
此外，成本领先战略还能够增强企业的竞争优势。
在经济全球化和市场开放的背景下，国内零售业面临着来自国内外竞争对手的激烈竞争。
成本领先战略可以帮助企业建立起低成本、高效率的运营模式，提高企业的竞争力，迎击竞争挑战，从而在市场上取得更大的优势。
最后，成本领先战略能够推动零售业的规模效益。
通过规模扩大，企业在采购、生产、销售等环节上可以获得更多的经济利益。
零售企业在实施成本领先战略时通常会采取集中采购、统一配送等策略，以实现规模效益。
这样一来，企业可以通过大量采购获得更低的采购成本，通过统一配送获得更高的配送效率，从而降低总体运营成本。
总之，成本领先战略在我国零售业中的运用具有重要意义。
通过控制和降低生产成本，企业可以实现产品或服务的价格优势，吸引更多消费者；提高盈利能力，增强竞争优势；推动规模效益，进一步提升企业的竞争力。
因此，在零售业中运用成本领先战略是企业提高竞争力和获得成功的重要途径。
成本领先战略在我国零售业中的运用是为了迎合市场经济的发展趋势和消费者购买需求的变化。
成本领先战略与企业的竞争优势分析【摘要】成本领先战略是企业通过降低生产成本来获得竞争优势的一种战略选择。
文章首先介绍了成本领先战略的定义以及其对企业竞争优势的重要性。
接着详细分析了实施成本领先战略的原则和关键因素，并结合案例分析展示了成功实施成本领先战略的案例。
然后探讨了成本领先战略的优势与挑战，以及如何构建持续的成本领先优势。
文章总结了成本领先战略的重要性，实施对企业的影响以及未来发展方向。
通过本文的阐述，读者可以深入了解成本领先战略在企业竞争中的重要性，以及如何有效实施并持续优化该战略以获得更大的竞争优势。
【关键词】成本领先战略、企业竞争优势、实施原则、关键因素、案例分析、优势、挑战、持续优势、重要性、影响、发展方向。
1. 引言1.1 什么是成本领先战略成本领先战略是企业在市场竞争中通过降低生产成本而实现产品或服务的价格优势，从而在同行业中占据竞争优势的一种战略选择。
成本领先战略的核心思想是通过提高生产效率、降低生产成本，实现相同或更高质量产品或服务的生产，从而能够以更低的价格吸引消费者和扩大市场份额。
一个企业若能成功实施成本领先战略，就可以在竞争激烈的市场中获得更高的利润和更大的市场份额。
要实施成本领先战略，企业需要在生产、采购、供应链管理、营销等方面进行深入的优化和创新，找到降低成本的有效途径。
这包括提高生产效率、精简生产流程、降低原材料成本、优化供应链管理等。
通过不断追求更低的成本，企业可以提高产品或服务的竞争力，赢得更多客户和市场份额。
在今天激烈竞争的市场环境中，成本领先战略已经成为企业取得竞争优势的重要手段之一。
1.2 为什么成本领先战略对企业竞争优势的重要性通过成本领先战略，企业可以在市场上获得价格竞争优势。
价格是消费者选择产品的一个重要因素，如果企业能够提供更具竞争力的价格，就能够吸引更多的消费者。
成本领先战略能够帮助企业降低生产成本，从而在市场上提供更具竞争力的价格，进而获得更多的市场份额。
成本领先战略一、公司基础设施苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统2006年，苏宁联手国际IT巨头IB M、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。
据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。
世界500强企业中70％的企业采用该系统。
德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。
苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SA P／ERP的企业。
SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。
以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。
如今，苏宁成功实施SA P／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。
深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。
同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。
即依托苏宁S A P/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理苏宁骨干人才全部来源于自己培养。
在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。
很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。
由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。
成本领先战略在我国零售业中的运用在我国零售业中，成本领先战略的运用一直是提高企业竞争力的重要手段之一。
通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的产品价格，吸引更多消费者，并在市场上占据优势地位。
本文将深入探讨成本领先战略在我国零售业中的应用，并分析其对企业发展的影响。
1. 成本领先战略的概念和意义成本领先战略是指企业通过有效管理和控制成本，实现产品生产和销售中的成本优势，从而在市场上获得竞争优势的战略手段。
在零售业中，通过降低采购成本、物流成本以及管理成本等方式，企业可以降低产品售价，提高销售额和市场份额。
2. 成本领先战略的实施方式（1）供应链管理：零售企业可以与供应商建立紧密的合作关系，通过与供应商共同优化供应链，降低物流和采购成本。
另外，采用先进的信息技术也能提高供应链的效率和准确性。
（2）节约成本：零售企业可以通过改良运营流程、提高作业效率和员工培训等方式降低人力资源成本和运营成本。
（3）规模经济效应：通过扩大规模和增加销售份额，企业可以在采购、制造和物流等方面获得规模经济效应，从而降低成本。
3. 成本领先战略的案例分析（1）京东商城：京东通过与供应商合作，建立了自己的供应链体系，实现了供应链的定制化管理，有效降低了采购成本。
此外，京东还注重推进自动化物流和仓储系统的建设，提高了效率，降低了物流成本。
（2）苏宁易购：苏宁通过自主开发的供应链管理系统，实现了商品流通的全程可视化和追溯，优化了供应链的运作。
另外，苏宁还通过规模扩张和集中采购等方式降低了采购成本，并通过全国连锁门店网络提高了作业效率。
4. 成本领先战略对企业发展的影响（1）市场竞争力增强：成本领先战略使企业能够以更低的价格提供产品，吸引消费者选择自己的产品，从而提高市场份额和销售额。
（2）利润增长：通过降低成本，企业可以提高利润率，实现利润的增长。
（3）品牌价值提升：成本领先战略使企业能够提供高性价比的产品，从而增强品牌的认知度和美誉度。
成本领先战略在我国零售业中的运用按照中国在加入WTO时的承诺，2004年12月11日这一天将宣告中国零售业入世过渡期的结束，意味着中国对零售市场全面向外资开放承诺的兑现。
竞争已如滚滚洪流势不可挡，国内零售企业只有顺应这个潮流，科学的运用竞争战略，赢得这场战争。
根据美国著名的竞争战略学家迈克尔·波特的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的较高的利润。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，成本领先战略旨在通过为企业建立成本优势，从而谋取成本领先者地位，应付企业面对的各种竞争力量。
根据波特的理论，企业获取成本优势的主要方法有两种：控制成本驱动因素；重构价值链。
本文就成本领先战略在零售业中的运用，作一些探讨。
一、分析并控制零售业成本驱动因素零售业的成本是多因素共同影响的结果。
这些因素概括起来不外乎以下几个因素：规模经济或规模不经济、先进技术的运用、内部协调情况、与合作伙伴的联系、时机的掌握、内部制度建设与与执行等等。
（一）控制规模经济一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。
长期以来，由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱、技术能力不足，导致国内零售企业规模普遍偏小 , 市场集中度低 , 无法获取规模效益。
外资零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得顾客。
美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。
从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。
沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。
规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高 , 难以营造自有特色 , 无法吸引顾客 , 从而影响企业竞争力。
扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。
为了适应竞争需要，国内中小型零售企业可尝试在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，以连锁经营的形式改造现有的零售组织形式，实行横向一体化经营，冲破单体销售增长的极限，形成规模；国内大型零售企业则可探索以资本为纽带，通过兼并重组的方式，形成跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制经营的混合型商业企业集团。
对外开放已是迫在眉睫，留给国内企业的时间并不多了，国内企业必须先抢占网点，迅速扩大规模。
单靠投资新设网点已来不及，巨大的存量商业资产的并购重组是捷径。
我国商业企业众多，从总体上占据着网点优势，只要有效地联合起来，就可于在国内立足未稳的外资商业巨头相抗衡。
在国内商业类上市公司中，国有控股的占多数，最有影响力也是国有控股公司，因此并购重组要想快速推进，政府的支持和协调不可缺少。
随着商业零售终端在经济中的地位越来越重要，我国政府也很重视商业零售业的发展，支持国内商业零售企业的并购重组。
在今后一段时期内，商务部将加大对中小流通企业的改革，着力培养一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。
这一宏观战略也体现了规模经济的要求。
（二）控制技术，运用信息手段提高经营效率信息技术的发展推动着传统商业的发展，利用现代信息技术，实现企业管理的自动化、现代化，充分把信息技术运用与经营中，以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行运作。
目前，世界零售业的信息化不断前进，从销售管理系统（如电子收款机、POS系统、商店MIS），到电子数据交换（EDI）和电子订货系统（EDS），再到现在的CRM、物流管理、供应链管理等综合性的MIS，利用先进的数据库技术和数据挖掘技术，实现更为复杂的智能DSS管理。
在世界企业大规模连锁化经营的背后，CRM是加强其竞争能力的有效手段。
利用数据仓库、数据挖掘来了解市场、改进业务流程、加强客户服务和促进销售，可以说这是非常值得国内零售业借鉴的先进经验。
零售巨头沃尔玛在科技投入方面不惜代价，配备了一整套先进的供应链管理（SCM）系统，辅助全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率增加一到两个百分点。
高科技管理零售数据不仅在采购、分销、后勤等方面做到了精确和及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计，与供应商建立良好的关系，做到不仅对供应商供货情况了如指掌，而且及时反馈商品销售情况。
成本显然是影响流通企业兴衰的生命线，而现代流通企业率先引领信息技术的改革，有效控制企业的运营成本，无异于主动掌握企业繁荣的生命线。
与此相比，我国的流通企业还有很大的差距。
国内零售业必须及时更新观念，积极应用信息技术，尽可能缩小这种差距。
这样，至少在信息技术应用上，能及早和外资零售业站在同一起跑线上（三）控制内部各环节成本，加强内部管理零售企业必须利用价值链内部成本联系，加强成本的控制。
通过采购部门、运输部门、仓储部门、销售部门共同的努力，实现成本领先。
这项工作实际就是进行系统的成本控制。
制订成本控制目标、实施成本控制计划。
如运用统一采购、尽量向生产商直接采购、增加本地采购、买断商品采购量等手段，将采购价降到最低。
由于零售业的物流成本在其总成本的构成中，往往高达20％以上，所以零售企业一定要在配送环节上投入重金，建立先进的物流配送系统，通过效率化的配送来降低物流成本，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，以实现商品在时间和空间上的快速流转，以达到最大销售量和最低成本。
合理选择配送中心的地址，缩短运输距离。
在销售环节中，提倡精兵简政，减少人员开支。
在商品防损方面，运用高科技手段将商品损耗降到最低点。
严格控制各项管理费用，利用更有效的零售广告媒介，减少不必要的广告开支。
如沃尔玛为了实现“天天平价”的承诺，他的采配环节、管理环节、宣传促销环节都体现了成本最小化。
节约的成本让利于消费者、为消费者争取每一分钱，最终赢得了较大市场份额。
（四）控制营销手段，支撑成本领先战略零售企业的营销目的、营销手段必须与企业成本领先战略保持一致。
零售首先要准确定位，通过深入细致的市场调研，确定一个不同于其它企业的市场地位或形象，以避免恶性竞争导致成本上升，利润下降。
随着人民生活水平的不断提高,多样化、多层次的需求形成了明显差异,从而也产生了需求各异的消费者群体。
任何零售商都不可能全方位地满足多样化、多层次的消费者需求,只能根据自身的经营条件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场,相互错位经营,才能减少同业竞争并获得最大利润。
其次，零售企业要尽可能地实施自有品牌战略。
拥有大量的自有品牌，就掌握了成本的决定的权，减少了中间环节费用，同时拥有自有品牌还具有销售价格优势、促销优势、独占优势、减少风险优势、名牌优势。
欧美日等发达国家的大型零售企业中，自有品牌商品所占的比例较高。
日本最大的零售企业大荣连锁集团约40%的商品是自有品牌，英国大型超市约30%以上的商品为自有品牌，美国的西尔斯公司销售的商品中有90%以上是自有品牌。
有的企业甚至只使用自有品牌，例如英国马狮集团只销售自有品牌的产品。
我国零售业在自有品牌战略上还有很长的路要走。
再者，在促销手段上，零售企业要灵通多样。
零售业处在商品流通领域的末端，最直接接触、反映消费者的需求。
可零售零售业目前正受到促销的困扰：促销成本日益上升，效果逐年下降；同质化现象严重；对手猛促销，跟进难，不跟亦难；促销的回报无法与付出平衡；促销成了众商家的一块心病。
信息技术的变革极大的改变和提高着各行各业的运作方式，同时也对传统的广告媒体产生深远的影响。
例如POS增值广告系统的提出，给这一领域带了了新的营销亮点，我国的零售企业在这一领域完全可以后来者居上。
再谈价格营销。
目前，我国零售业大多采用打折促销等实实在在让利促销方式，竞销方式和手段简单、粗放，导致利润率大幅度下降。
外资零售商利用消费心思，巧妙的采用了“价格组合”的营销方式，虽然商品的整体价格水平并不比我国零售企业的价格低，但外资零售商的价格感觉上是低价位。
这种低成本运作，高毛利回报很具有隐蔽性。
总之营销手段运用得当，组合合理，会给成本降低带来意想不到的效果。
（五）控制相互关系，整合资源这里的相互关系有二层含义，一是零售业内部单位之间的关系。
零售业的主要任务是销售，因此销售部门是企业的核心部门。
零售企业在管理中要突出销售部门的核心地位，各部门要通力合作，以防部门间的内耗导致成本增加、效率下降。
另一层含义是零售业与外界的合作。
在控制营销成本的情况下，零售企业与供应商、同行的合作绝对会变得越来越重要。
这不仅仅是一种趋势，它已成为一种明智的商业实践。
在营销实践中，这种合作有明显的经济效益。
一是降低营销成本，如资源共享可以降低资源的成本，如两个企业分享仓储、运输等充分利用资产以降低成本；两个企业通过合作发布广告，可以提高广告的效果，降低广告的成本；共享进货渠道资源可以形成批量采购，增强讨价还价能力。
二是提高营销效率。
如与供应商联网实现数据库数据交换，可以减少库存商品资金的占用，加快资金周转。
竞争的最高境界就是合作。
通过合作各得其所，避免恶性竞争带来的损失（六）控制时机、制度，不放弃细微的成本因素在零售企业业内，有一些成本驱动因素虽不是重要成本驱动因素，但把握得好，也能产生成本优势。
如竞争的各项手段选择时机问题，制度的导向问题。
在竞争中，率先行动者可能获得长期的成本优势，如占据有利的经营位置、率先选择优秀员工、得到的供应商优先扶持、迅速占领市场。
也有可能迟后者获得成本优势，他们可能观察、学习先行者，利用先行者的市场教育、引导的成果，效法先行者的行动以低代价获取市场份额。
我国的零售价企业要把握好入世前这一过渡期的最后机会，争取竞争的主动权。
在网点设置上，抢占有利位置；建立起销售网络，利用高市场占有率、高渠道控制率，借助外资先进的管理方法，实现低成本运行。
控制制度一是控制制度的导向，二是对制度的执行进行成本分析。
一个企业提倡节俭，并从制度上支持，就可能节约成本。
如经理特权的规定、办公设施的配备、差旅费报销标准等制度都会直接影响企业的成本。
有些制度的制定可能会带来一些其他方面的收益，但成本却超过了它所产生的溢价，对此企业要进行分析，权衡得失。
二、重构零售企业的价值链零售企业的竞争优势来源于企业经营过程中许多相分离的成本行为。
企业必须运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
这就是所谓的价值链理论。
零售业的价值链有两条，一条是主基价值链，如采购、仓储、配送、零售等；另一条是辅助价值链，如财务、办公、后勤等。
