下载文档原格式
企业大学新员工职前培训方案一培训目的★培育员工归属感；★指导员工遵守规章制度，认同企业文化；★端正职业态度、激发职业激情，使其成为一名优秀的企业人。
二新员工培训流程三培训内容（一）就职前培训培训时间：到职前一日培训思路：为新员工第一天开心上班做好准备培训内容：1、准备好员工手册或致新员工欢迎信、报到单或调令（各公司办公室、集团本部由人力资源部负责）。
2、让本部门其他员工知道新员工的到来。
（部门经理负责）3、为新员工指定一名指导人。
（部门经理负责）4、准备好布置给新员工的第一项工作任务。
（部门经理负责）5、准备好新员工办公场所、办公用品。
（部门经理负责）（二）部门岗位培训培训思路：部门培训行为化，以行为考核推动培训开展。
培训对象：本部门的新员工（包括从集团其他下属子公司、本公司其他部门调入本部门的员工）。
培训内容：●部门承担的主要职能和责任、规章和制度●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导（到职后第一天）1、到企业办公室或集团人力资源部报到，办理入司手续（办公室或人力资源部负责）。
2、到部门报到，部门主管代表部门全体员工欢迎新员工的到来。
3、介绍部门结构与功能以及部门同事之间的各自分工和部门内特殊规定。
4、指导人陪同新员工参观所在公司并把新员工介绍给相关部门同事认识。
5、指导人陪新员工到公司食堂吃第一顿午餐。
6、部门经理或指导人介绍新员工的工作描述、职责要求，并布置第一份工作。
7、指导人协助新员工办理工作证，申请开通OA系统ID号、内部网等相关个人地图。
（到职后三个月内）1、一周内，直接主管与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
2、指导人同时要承担新员工业务技能、岗位知识的培训和指导工作。
（三）企业自主培训培训思路：各子公司根据公司特点，自行安排培训对象：本公司的新员工（包括从集团其他下属子公司调入的本公司的员工）培训时间：在新员工入司一周内必须完成培训内容：1、本公司的历史与远景、组织架构、产品（服务）和市场概况介绍2、公司规章制度介绍3、安全三级教育4、三合一体系培训5、公司规定的其他培训（四）集团共性培训(一)培训思路：菜单式、双维度、多形式1、将培训对象分为应届毕业生类、管理科技营销类、生产后勤操作等三类培训对象组合不同的培训课程套餐，做到培训因人制宜。
公司培训计划要考虑什么
一、培训内容
公司培训计划的内容应根据员工的实际需要进行确定，包括岗位能力培训、技术知识培训、管理能力培训等。
在确定培训内容时，需要根据员工的实际岗位需求以及公司的发展需求
进行综合考虑，把握培训重点，使得培训内容符合公司的战略目标，有利于员工的职业发
展和公司业务的发展。
二、培训方式
培训方式是指公司进行培训活动的具体形式，包括内部培训、外部培训、在线培训、面对
面培训等。
选择培训方式应根据培训内容的特点以及员工的实际情况进行综合考虑，既要
灵活运用各种培训方式，又要做好培训方法的选择和组合，以提高培训效果。
三、培训时间
培训时间是指公司进行培训活动的时间安排，包括培训周期、培训频次、培训时长等。
要
合理安排培训时间，不仅要考虑员工的工作安排，还要兼顾培训效果。
在确定培训时间时，需要根据员工的实际情况以及培训内容的需要进行综合考虑，确保培训时间的合理性和有
效性。
四、培训评估
培训评估是对培训活动的整体效果进行评估和分析，包括培训目标达成情况、培训效果评价、培训成本效益等。
在进行培训评估时，需要对培训活动的全过程进行监控和评价，及
时发现问题并加以解决，以提高培训效果，确保培训活动的可持续性和稳定性。
综上所述，公司培训计划的制定需要考虑多个因素，包括培训内容、培训方式、培训时间、培训评估等。
只有综合考虑这些因素，制定出合理有效的培训计划，才能提高员工的工作
技能，促进公司的发展。
因此，公司在制定培训计划的过程中，需要认真考虑这些因素，
确保培训活动的有效开展和实施。
企业大学建设之思路企业大学建设之思路一、引言随着时代的进步和社会的发展，企业大学的建设已成为许多企业关注的热点问题。
企业大学作为企业内部的教育培训机构，旨在提升员工的知识水平和技能素质，增强企业的竞争力。
本文将从需求分析、课程设计、师资队伍和评估体系四个方面探讨企业大学的建设思路。
二、需求分析企业大学的建设首先要进行需求分析，明确企业和员工的培训需求。
在分析过程中，可以通过员工问卷调查、面谈和相关数据分析等方式，了解员工对培训的需求和期望。
此外，需要对企业发展的战略规划、市场需求和产业变化等进行分析，以确定企业大学的发展方向和重点培训内容。
三、课程设计基于需求分析结果，企业大学应进行科学合理的课程设计。
课程的设置应贴近企业的实际需求，注重培养员工的核心竞争力和专业技能。
可以将课程分为基础课程、专业课程和领导力课程等不同类别，根据员工的不同层次和岗位要求，提供个性化的培训方案。
同时，还应注重培养员工的创新能力和团队合作精神，引导员工进行跨部门和跨岗位的交流与合作。
四、师资队伍企业大学的师资队伍是决定其教育培训质量的关键因素。
因此，企业应注重构建一支高素质的师资队伍。
首先，应招聘具有丰富教学经验和实践经验的专家和教师，能够将理论知识与实际工作相结合，提升员工的实际操作能力。
其次，应注重师资的培养和培训，提供定期的师资培训和学术交流活动，提高教师的教育教学水平。
此外，还可以引入行业精英和外部专家，为企业大学的课程提供更多的专业视角和实践案例。
五、评估体系为了衡量企业大学的培训效果和运行绩效，需要建立科学有效的评估体系。
评估可以分为内部评估和外部评估两个层面。
内部评估主要通过学员的综合考核和满意度调查等方式，检测培训效果和学员的学习成果。
外部评估包括培训结果与企业绩效的相关性和培训效果与市场需求的匹配度等方面的评估，可以借助第三方机构进行评估。
六、总结企业大学的建设是提升企业综合竞争力的重要手段之一。
通过需求分析、课程设计、师资队伍和评估体系的科学建设，可以提高企业大学的教育教学质量，满足员工的培训需求，为企业的发展提供有力支持。
企业大学重点要培训什么？颜进很多企业都建立企业大学或商学院，以此来加强对员工的培训。
但重点应该培训什么，经常在推进的过程中，缺少布局和强化。
于是，不少培训最后流于形式，效果如何，不得而知。
培训的重点，源于培训的目的。
企业往往希望通过组织培训，提高工作效率和效果，培训是工具；而员工希望通过参与培训，获得知识和技能，培训是福利。
显然，这两者并非完全一致。
要实现两者的统一，非常考验培训规划者的智慧。
有五个方面的培训内容，可以作为培训重点，实现两者的统一。
一是价值理念培训很大程度上是对价值理念进行管理。
企业希望将企业的价值理念传递给员工，员工也希望在企业价值理念的指导下充分发挥自己的潜能。
企业可通过企业文化、发展历程、优秀员工成长之路等多种方式，来传递企业的价值理念。
实际上，无论什么培训，我们肯定什么、否定什么，都是在传递价值理念。
二是眼界眼高手低是员工成长的必经过程。
眼界先高起来，手再跟上。
眼界不高，手永远高不起来。
有的员工工作让人不满意，或许不是他不愿意做好，而是缺少足够的眼界，不知道好的标准以及如何做好。
企业可通过经济展望、产业发展、对标学习等方式，去开阔员工的视野。
很多看似和企业经营管理无关的知识，往往能让员工获得极大的提升，最终也会体现为工作质量的改善。
三是思维员工成长，需要有足够的思维规模和层次；企业发展，也需要有思维跟得上的员工。
思维的训练，需要重视，尤其是面临快速变化的环境，不少员工难免会陷入迷茫。
经济、产业和组织运行的基本规律，能帮助员工更好地去理解所处的环境，帮助员工形成正确的思维。
四是技能技能的提高，既是企业的期望，也是员工的愿望。
员工通过岗位历练提高技能的同时，还需要通过培训来触类旁通、举一反三。
要在干中学，学中干，学干相长，相互促进。
除了岗位技能培训外，企业还可以通过通识培训，增强员工的技能。
所谓通识，即通行于不同部门和岗位之间的知识。
这也有利于增进部门之间的沟通与协作，打破部门墙。
干部管理学院建设思路------人力资源部孙志强全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。
今天的企业不仅要在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企业竞争力提出了更高的要求。
从短期来看，公司竞争依靠的是价格、产品等；而从长期来看，公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。
这些核心能力是组织集体学习的结晶。
现代管理大师彼得•圣吉曾说过：“21世纪企业间的竞争,实质上是企业学习能力的竞争,而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力。
”但在企业都开始重视培训与教育的同时，传统的培训模式又给企业带来了更多的困惑。
例如“请进来，送出去”的传统企业培训模式越来越显现出其严重的局限性。
被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排；请进课程及师资不能满足企业全员培训的要求，在时间上无法科学调剂；培训制度游离于企业文化、企业战略体系之外，与企业业务和实践绩效无法衔接；只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计，尤其是培训投资大等等。
基于以上，更多具有前瞻性的企业家开始致力于内部培训培养力量的建设和知识的内化，因此企业大学便在近30年里，有国外到国内，各国际化知名企业的自有企业内部大学便不断应运而生首先，基于企业大学建立的意义：1、通过企业大学系统建设企业大学，一方面使企业在建设企业大学的过程实现企业文化的整合，从而增强了企业凝聚力，提高员工忠诚度；另一方面通过配置企业大学系统使学习成为一项关键性的企业业务，而不是一次性的活动，从而实现了企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新，使企业员工以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，进而提高了生产效率和工作效率；同时，企业购置企业大学系统后可以通过学习范围的扩大，提高了部门及分支机构之间的沟通和理解，提高了协作能力，并且可以在企业大学系统运作成熟之际，将合作伙伴和终端客户纳入企业学习的范畴，缩短与合作伙伴和终端客户的距离，最终促进企业向学习型企业的转变，增强企业的核心竞争力。
企业大学培训工作的关键思路企业大学的建立，意味着企业培训工作将迈向“规模化、精细化、标准化乃至国际化”。
应该采取何种方式去培训？培训后如何防范人才流失？培训目标如何与个人发展目标和企业总体目标结合起来？当然一切都还是要从细节入手。
（一）、企业培训要与企业战略紧密结合企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，服务于企业战略。
企业的培训体系的建立，应首先在企业愿景的基础上，但企业中往往由于层级所限，有时负责培训的主管或员工不一定对企业的愿景有深刻的认识和领悟。
只是更多地根据现实工作的需要，作为培训需求，进行年度培训规划，这样就很难解决经营问题和相配套的企业文化提炼和建设，不能产生更明确的效果。
一个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司，其所需要的培训必然是不同的。
比如当联想从原来传统的强调制造转向服务的联想、国际化的联想、高科技的联想时，他们所做的培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。
根据“做服务的联想，要把服务变成每一个员工血液中的DNA，”培训部门就抓住这一点，从服务意识和技能方面，全面提高员工服务客户的能力。
因此，培训一定要透露出战略脉络，这样才能使培训有所值。
（二）、企业培训要有前瞻性培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储备。
如南方某报业集团在新世纪之初，就敏锐地发现未来媒体征战将是全球范围的，因此为了未来竞争的需要，在当前人才建设中，从现有的员工中每年选拔出10名德才兼备者，有计划、有侧重地派往海外学习，通过2-3年的系统学习和海外媒体的实习，他们会掌握全球化媒体集团的运作规律，以备未来竞争之需。
（三）、培训体系的建立要与企业所处的发展阶段相适应企业会经过创业期、快速发展期、成熟期及衰落期，企业的培训要与企业的各发展阶段特点相适应，既不能超前于企业发展，也不能被动地陷于“问题一一培训”模式，即当工作中发现问题再培训。
企业大学培训工作的关键思路企业大学的建立，意味着企业培训工作将迈向“规模化、精细化、标准化乃至国际化”。
应该采取何种方式去培训？培训后如何防范人才流失？培训目标如何与个人发展目标和企业总体目标结合起来？当然一切都还是要从细节入手。
（一）、企业培训要与企业战略紧密结合企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，服务于企业战略。
企业的培训体系的建立，应首先在企业愿景的基础上，但企业中往往由于层级所限，有时负责培训的主管或员工不一定对企业的愿景有深刻的认识和领悟。
只是更多地根据现实工作的需要，作为培训需求，进行年度培训规划，这样就很难解决经营问题和相配套的企业文化提炼和建设，不能产生更明确的效果。
一个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司，其所需要的培训必然是不同的。
比如当联想从原来传统的强调制造转向服务的联想、国际化的联想、高科技的联想时，他们所做的培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。
根据“做服务的联想，要把服务变成每一个员工血液中的DNA，”培训部门就抓住这一点，从服务意识和技能方面，全面提高员工服务客户的能力。
因此，培训一定要透露出战略脉络，这样才能使培训有所值。
（二）、企业培训要有前瞻性培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储备。
如南方某报业集团在新世纪之初，就敏锐地发现未来媒体征战将是全球范围的，因此为了未来竞争的需要，在当前人才建设中，从现有的员工中每年选拔出10名德才兼备者，有计划、有侧重地派往海外学习，通过2-3年的系统学习和海外媒体的实习，他们会掌握全球化媒体集团的运作规律，以备未来竞争之需。
（三）、培训体系的建立要与企业所处的发展阶段相适应企业会经过创业期、快速发展期、成熟期及衰落期，企业的培训要与企业的各发展阶段特点相适应，既不能超前于企业发展，也不能被动地陷于“问题一一培训”模式，即当工作中发现问题再培训。
在创业阶段，通常企业还没有更多的资源用于培训，创业期的人才也多是有经验的，能独当一面开展工作的创业团队，那么培训的重点在于管理理念的贯彻统一、由于需要立竿见影的目的。
而在企业快速发展期，愿景的渗透，培训一定要达到尽速学习、．大量的中层管理人员，尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员，如果能通过培训有计划地培养出一批中层干部，有利于留住骨干员工，搭建员工职业生涯平台，让当前和未来的骨干员工感到更有奔头。
在企业稳定发展阶段，内部培训资源已有一定的积累，带有行业特点的案例也有积累，可以建立企业内部讲师制，创建企业大学，使内部核心能力模块化，培训管理系统化，资源有效利用。
GE商学院、MOTOROLA大学等知名企业商学院都自企业内部培训发展而来，带有深刻的行业特点，渗透丰富的企业文化。
培训的速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。
（四）、培训既要有全面性，又要对重要人才有侧重培训是一项覆盖企业所有人力资源的工作，根据“二八”原则，企业的80%利润和核心竞争力是由20%的人才创造出来的，尤其是企业的高层领导的素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用。
关于高层领导的培训课程费用也比一般员工层面的培训费用高得多。
尤其是对高层管理人员的心理健康、社交等方面的培训，也应有所考虑。
因为高层管理人员承担的压力非常大，非常需要一些心理咨询。
很多企业为高层管理干部聘请的心理咨询师定期舒解焦虑。
高层人士的社交活动有时更是企业对外公关活动，因此一些高级社交礼仪、沟通技巧甚至休闲活动的培训也是很必要的。
比如很多IT公司的老板都把打高尔夫作为一种时尚娱乐，很多交际会谈已转移到高尔夫球场进行，如果不能看到这一新趋势，及时安排必要的培训，难免坐失良机。
（五）、要做好成本控制，有效整合资源通常企业为提高员工素质，每年会有一定的培训费用预算，尤其是一些知名企业。
美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，占公司工资总额的3.6%，但作为培训经理，应更有效地利用这一成本，通过各种方法，有效整合资源，获得最大的收获。
很多培训机构愿意为企业提供一揽子培训计划，虽然这样有时会有优惠，但除非是企业的战略伙伴，否则不会对企业有很深透的了解，尤其是很多培训机构各有专长，很难有一个通吃的培训机构，因此，为了博采众长，企业不妨选几家培训公司的不同课程，会收到更好的效果。
企业建立内部培训师制也是很好的方法。
内部培训师是企业内部产生的可以担任某一课程教授的员工，多数是一些高层主管，他们的优势是了解企业，培训有的放矢，并且成本很低，个人有荣誉感，可以增加个人影响力。
内部辅导员制，这些人可以由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任，主要是在培训的基础上帮助员工熟悉情况，巩固所培训内容。
必要时可以请咨询顾问帮助将实际工作中的案例提炼出来，另外应注意积累企业中的案例，包装和分析，找到合理的解决模式，久而久之，可以形成一套企业内部的案例集。
（六）、要做好培训跟踪工作由于培训工作的特点，培训效果的隐藏性，使得培训效果不好评估。
很多领导希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速运用到工作中，迅速解决问题。
这只是理想中的培训。
培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月的灌输，需要大家反复的去执行，可能无法立刻见效，但有可能几十年有效。
正如杰克?韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。
培训就像引水，但究竟能够引来多少水，得看受训者自己。
因此要做好培训跟踪工作，并不只是培训结束由参加培训的人员评价培训，还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。
比如时间管理的培训结束后，经过一段时间，请其主管对受训员工时间管理方面作出评价。
对于没有改善的受训员工，要仔细分析原因，以对症下药，针对问题予以纠正。
（七）、培训是激励不是福利培训具有普遍性，但培训不是福利而是责任。
培训是像工作一样要随时接受检验的，不能像有一些员工把参加培训当做休息。
有时，给骨干员工安排培训，因为他们比较忙，不能抽出时间，结果接受培训的是企业工作不饱满的员工。
培训是对员工激励的一种方式，有的公司可以让骨干员工接受一些较为超前的培训，比如满足一定条件的骨干员工可以参加新任主管培训，员工往往会受到鼓舞，看到自己前进的方向，工作目标更明确。
一些在工作岗位评比中的优胜者或明星员工，可以奖励一定数额的培训费用报销，这样给业绩好的不断加油，同时也能刺激后进。
身为培训负责人，只有从日常培训工作中走出来，试着从高层管理人员、经营人员、成本控制人员等多个角度看培训，才能对这一工作有更深刻的领悟。
（八）、专业顾问麦丝特的观点美国辅导企业大学的专业顾问麦丝特（Jeanne C. Meister），在一项对企业大学未来发展的年度调查中发现，领导者对企业大学的发展方向更有重要性的影响，一般称为首席学习官（CLO, Chief Learning Officer），他扮演着四种角色：第一是公司伙伴（Business Partner）；第二是系统思考者（System Thinker）；第三是资深教育专家（Senior EducationSpecialist）；最后是联盟建构者（Alliance Builder）。
参与企业总首席学习官必须了解公司目前发展的重点为何，首先在扮演公司伙伴方面，体策略的会议，阅读各事业单位的策略计划，并且发展与资深管理者正式和非正式的沟通管道与关系，针对各项企业挑战目标，提出实际配套的训练发展计划。
其次为担任系统思考者，首席学习官必须发展企业大学的愿景，与企业本身的目标紧密结合，这个愿景并非像霰弹般瞄准各个组织环节，而是必须整合企业大学内工作伙伴、绩效和投资报酬率的衡量、组织架构、科技的运用、建置基金运用策略、沟通管道等，对整体有系统化的思维，才能有效与各单位协同合作。
第三是资深教育专家，首席学习官担任这种角色，须先建构终身学习的永续观念，而且需要更大胆宣示长期有效率学习的好处，例如倡导学习由内部员工开始，扩展到所有企业价值链上下游的伙伴，甚至培养股东都能对学习有高度的认同感。
例如美国最大的公营电力公司TVA，其企业大学首席学习官承诺员工将发展更新的学习方式，并且保证对每个员工的学习都将能够衡量。
最后是联盟的建构者，除了有效扮演内部角色外，对外部的伙伴关系，如外部顾客、顾问业、大专院校等，也要广结善缘，将相关资源纳入企业大学的策略联盟当中。
麦丝特谈到建构企业世界级工作竞争力，她认为未来企业大学有以下十二堂课应该学习，国内企业欲建立或已经建立企业大学者，可以当做是建置的查检表使用。
一、将培训与发展的目标和组织的策略性需求紧密地结合。
二、把领导者和全体人员通通动员起来。
三、遴选合适的学习长来设定企业培训的策略方向。
四、员工导入学习当做持续性的策略程序，而非单次的事件与活动。
五、设计核心课程着重的三个C：企业公民的权利与义务（Corporate citizenship）、上下衔接的架构（Contextual framework）与核心职能（Core competencies）。
六、将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连结。
七、评量工具、追踪工具与加速学习科技的尝试与实验。
八、扩展企业大学的影响，从内部员工到顾客链或供应链中关键人物。
九、视经营企业大学为组织中的前线事业。
十、发展和高等教育的创新联盟。
十一、循序展现企业大学学习架构之价值。
十二、将企业大学赋予品牌化的竞争优势，并走向利润中心。
企业培训误区与成功案例事实上，国内的企业培训问题还是非常多的，比如很多应急式培训如“救火”：91%的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。
调查发现，这91%的培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。
．相当多的高层对本企业中层管理人员不是很满另外，部分高层对培训的认识也有误区。
意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。
其的被30%的高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”。
只有中70%对一次仅相当一部分的领导层对培训的期望过高，访高层认为可以通过培训来解决。
而且，天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容32－中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况目标过大、人员过杂的现象。
庞杂、且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。
尚无法保证有限的培从目前大多数企业的培训体系来看，还有就是培训效果难以评估：训投入能产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是国内企业的当务之急。
案例二：激励机制计划+海尔：环境+他们认为最重要的三点是：企业大学带来启示。
