下载文档原格式
旅游营销3.0之3I模型
《品牌营销3.0时代旅游行业发展白皮书》北京光华卓策
所谓“3i”即品牌标志（brand identity）、品牌道德（brand integrity）和品牌形象（brand image）。
品牌标志是把品牌定位到消费者的思想中；品牌道德是指营销者必须切实执行在品牌定位和差异化过程中提出的主张；品牌
形象是与消费者形成的强烈的情感共鸣。
这“3i”构成了一个营销的三角模型，与消费
者的思想、心灵和精神形成全面关联。
营销3.0时代，消费者沟通模式是水平化沟通，
品牌除了通过定位对自身形象进行明确描述之外，
旅游品牌营销3I模型
它所呈现出来的差异化特征，也是不断提醒消费者对品牌进行有意识认知，并持续关注的价值所在，具备差异性的定位品牌才会对消费者产生独特而有吸引力的品牌承诺。
而通过品牌道德、品牌形象与品牌标志共同反映品牌的核心价值，完成对消费者从外在形象到内在心智的传达与沟通，从而和消费者的思想、心灵和精神形成全面关联。
旅游作为以感官刺激、心理评价为消费特征的行业，尤其注重旅游产品与游客人文精神层面沟通，不但在产品设计上要体现时代主流，满足不断变化的消费需求，更应该从品牌价值、服务标准、社会责任等方面进行全方位升级，以产品形态为基础，以品牌形象为统领，以配套服务为手段，以人文沟通为实现，开发出能够激发和反映消费者价值观的产品、服务和公司文化。
【大前研一】3C战略三角模型3C 战略三角模型(3C's Strategic Triangle Model) ,3Cs模型(3C's Mo del)3C战略三角模型简介公司自身(Corporation)) 公司顾客(Customer)。
公司战略2、简单化、优化选择(什么意思？)：受理的订单。
执行的功能。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
体会说明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位战略规划单位确实定我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。
例如医院后勤供给“战略〞，某公司采购部门的“战略〞或农业部的一项水利工程“战略〞，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。
要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改良对顾客的效劳就行了。
这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反响，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。
顾客战略顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。
即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人那么是为了休闲交际〔如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈〕。
消费者组合的变化：竞争者战略因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到：①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住时机占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
决策检验①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同局部的要求得到区不对待?②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反响?③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势如果答案使人有理由疑心经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。
【大前研一】3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Mo3C战略三角模型简介公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
公司战略2、简单化、优化选择(什么意思?)：受理的订单。
执行的功能。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
体会表明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位战略规划单位的确定我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。
例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。
要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。
这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。
顾客战略顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。
即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。
消费者组合的变化：竞争者战略因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到：①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
决策检验①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区不对待?②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反应?③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势?如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。
战略三角模型：经典的营销战略管理工具引言在竞争激烈的市场中，企业需要有效地制定和实施营销战略来获取竞争优势并实现盈利。
战略三角模型是一种常用的营销战略管理工具，它能够帮助企业分析市场环境、明确目标、制定战略，并实施相关的营销活动。
本文将介绍战略三角模型的概念、构成要素和应用方法，以帮助企业更好地进行营销战略管理。
战略三角模型概述战略三角模型是由美国学者韦克(Wickham)提出的一种经典的营销战略管理工具。
它将市场划分为三个基本要素：目标市场、竞争对手和企业自身。
这三个要素相互关联，共同决定了企业的竞争优势和市场表现。
目标市场目标市场是指企业在特定时期内选择的最主要的市场细分，即企业希望将产品或服务销售给哪些特定的消费者群体。
选择目标市场需要考虑多个因素，如市场规模、增长率、竞争程度、目标客户的需求和偏好等。
企业应通过市场细分和目标市场选择来确保其营销资源的合理利用，避免资源的浪费。
选择适合的目标市场能够帮助企业更好地满足客户需求，提高产品或服务的竞争力。
竞争对手竞争对手是指与企业在同一目标市场上竞争的其他公司或组织。
竞争对手的存在对企业的竞争优势和市场份额有直接影响。
企业应了解竞争对手的产品、定价策略、市场份额、品牌形象等信息，并相应调整自己的营销策略。
分析竞争对手的优势和劣势，找到自己的差异化竞争优势，是制定有效的营销战略的关键。
企业可以通过产品创新、价格策略、市场定位等方式与竞争对手区分开来，并争取更大的市场份额。
企业自身企业自身是指企业在目标市场上开展营销活动的能力和资源。
企业自身的能力和资源包括生产能力、销售渠道、品牌形象、人力资源等。
企业需要评估自身的优势和劣势，并找到可以增强自身竞争力的关键因素。
在制定营销战略时，企业应考虑自身的资源限制和能力水平，合理分配资源，以最大程度地发挥自身的优势。
同时，企业也需要关注自身的不足之处，并采取措施加以改进。
应用战略三角模型的步骤应用战略三角模型进行营销战略管理可以分为以下几个步骤：1.定义目标市场：根据产品或服务的特点和企业的发展战略，选择最适合的目标市场。
3C战略三角模型3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）3C战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。
情感曲线出自 MBA智库百科(/)情感曲线（Emotion Curve）[编辑]什么是情感曲线情感曲线是一个在客户体验管理方面有用而且形象的工具。
情感曲线的度量并不是只有一个维度。
无论我们感觉好或坏，都是一种情感的体现。
然而，情感感受不仅仅源于体验本身，亦关乎期望（expectation）。
体验和期望的差距造成正面或反面情绪，以及程度。
[编辑]情感曲线举例[1]当你调查你的客户的在线体验时，你询问了什么，怎么询问的？你是否只是收集琐碎的和无关的数据，并没有告诉你很多关于描绘客户的在线体验的情感感受。
这是一客户最近在亚马逊的体验。
他买了12本书，然后预定通过船运交付到香港，因为这个途径虽然时间长，但更划算。
几个星期之后包裹到了，拆开盒子，发现只到了11本书，而船运单上注明是12本。
他马上在网站上试图寻找热线电话，但是只找到了邮箱地址。
也给他们发了邮件，但是在接下来的24小时内没有得到任何反馈。
惊讶的是，缺少的那本书在一天后由联邦快递交付到，没有询问任何问题！他不是试图告诉你我当时多吃惊，或者阐明在亚马逊‘最好的服务就是不服务’是如何实现的。
而是，他想说明情感曲线是如何描绘出我在亚马逊在线购买体验的从开始到结束的情感体验，而且为什么它可以比传统的满意度调研得到更多，关于客户如感觉，接触点如何执行，和你接下来做什么。
子流程——亚马逊S1 打开速度S2 网页设计S3 网站导航S4 根据名字的问候S5 推荐S6 搜索–相似名字S7 实时库存有效S8 产品种类S9 “大宗购买”–捆绑销售S10 “买了这本书的人还买了”S11 编辑评论S12 其他消费者评论S13 发表自己的评论S14 “浏览书的内部”S15 在线客户服务S16 产品价格S17 “一次点击”购买S18 交付方式选择S19 交付方式价格S20 安全措施S21 购买历史回顾S22 即时邮件确认S23 “我的材料在哪里?”S24 订单取消选项S25 警报–个人提醒服务S26 FedEx交付S27 售后服务S28 受损货物 / 退换这条简单的曲线是由一系列时间顺序的子流程组成的。
3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）目录[隐藏]∙ 1 3C战略三角模型简介∙ 2 公司战略o 2.1 战略规划单位o 2.2 战略规划单位的确定∙ 3 顾客战略∙ 4 竞争者战略∙ 5 决策检验∙ 6 3C战略三角模型案例分析o 6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]∙7 参考文献[编辑]3C战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
商品销售的3i算法的模糊推理决策商品销售中采用3i模糊推理方式可以有效的确定决策标准，计算智能领域的组成部分和范围。
根据实际理解内容，准确的推断全蕴含范围内的3i算法标准，对其准确的研究标准和进展进行综述分析，明确模糊推理算法的研究标准和引导方式，确定其准确推理模糊决策标准的方案。
本文将针对模糊推理进行分析，研究利用3i算法实现对商品的销售模拟过程。
标签：商品销售；3i算法；模糊推理模糊推理是现代智能化的技术之一，通过准确有效的人工智能分析，确定实际推理模糊集范围，对其模糊推理过程，智能系统应用领域标准进行判断。
例如，对模糊控制系统、模糊传感系统、模糊神经网络分析系统、模糊决策系统进行研究，提升对模糊推理的准确性，加深对模糊分离规则的判断，确保商品销售过程中可以得到准确的信息。
一、模糊推理的概念分析模糊推理是以有效的远程化经典逻辑概念进行二次值的推理分析，确定其研究模糊系统标准，对实际的函数进行准确判断，明确可能存在的规则不合理现象。
按照一定的规律分析其最基本的规则标准，应用到商品销售算法中，实现商品领域销售的广泛模糊推理。
模糊推理是简单的二次值分析，在研究模糊系统函数过程中，需要对方法进行复合运算的分析，明确实际中可能存在的随意性，辨识其语义标准和蕴含的框架内容。
按照3i算法进行分析，从逻辑语义中明确实际蕴含的角度，确定模糊推理的全面意义。
采用不同的算术标准进行3i算法的分析，确定其相关理论和改进算法，对整体算法进行有效的总结分析，确定其算法的研究标准和进程，方便在商品销售过程中可以有效的引导和作用分析。
二、不同算法所蕴含的标准3i算法是采用RO蕴含标准，准确的分析3i范围中的一般性价值，以自然有效的标准，充分的考虑实际不同的蕴含算子内容。
1.不同蕴含3i算法的算子标准按照基础性的3i算法标准，分析模糊推理过程，按照实际标准进行计算分析，对模糊推理进行反向的约束判断，得出准确的一般化的反向公式。
目录知识构架目录 ................................................................................ 错误!未定义书签。
正文 . (5)3C战略三角模型 (5)A (7)安索夫矩阵 (7)ADL矩阵 (9)安迪.格鲁夫六力分析模型 (11)B (13)波士顿矩阵 (14)标杆分析法 (18)波特五力分析模型 (21)波特价值链分析模型 (25)波士顿经验曲线 (27)波特钻石理论模型 (32)贝恩利润池分析工具 (35)波特竞争战略轮盘模型 (36)波特行业竞争结构分析模型 (37)BCG三四规则矩阵 (37)C (39)产品/市场演变矩阵 (39)差距分析 (41)策略方格模型 (42)D (43)定量战略计划矩阵 (43)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix） (48)多点竞争战略(Multi—Point Competition） (49)杜邦分析法 (51)定向政策矩阵 (53)德鲁克七种革新来源 (56)G (59)GE矩阵 (60)盖洛普路径 (63)公司层战略框架 (65)高级SWOT分析法 (67)股东价值分析 (68)供应和需求模型 (69)关键成功因素分析法 (71)岗位价值评估 (73)规划企业愿景的方法论框架 (78)H (80)核心竞争力分析模型 (80)华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) (81)核心竞争力识别工具 (85)环境不确定性分析 (86)行业内的战略群体分析矩阵 (89)横向价值链分析 (90)I (91)IT附加价值矩阵 (91)J (92)竞争态势矩阵（CPM矩阵） (92)基本竞争战略（Competitive Strategies) (92)竞争战略的三角模型 (96)竞争对手分析论纲(一本书） (98)价值网模型 (111)绩效棱柱模型 (112)价格敏感性测试法 (115)竞争对手的成本分析 (117)竞争优势因果关系模式 (119)竞争对手分析工具 (120)K (136)KJ法 (136)卡片式智力激励法 (138)KT决策法 (139)L (141)利益相关者分析 (141)得益相关者分析（版本2） (144)雷达图分析法 (146)力场分析法 (147)六顶思考帽 (148)利润库分析法 (152)流程分析模型 (155)M (156)麦肯锡7S模型 (156)麦肯锡七步分析法 (158)麦肯锡三层面理论 (159)麦肯锡逻辑树分析法 (163)麦肯锡七步成诗法 (165)麦肯锡客户盈利性矩阵 (168)麦肯锡5Cs模型 (170)N (172)内部外部矩阵 (172)内部因素评价矩阵 (175)诺兰模型 (177)牛皮纸法 (180)内部价值链分析 (181)P (183)PEST分析模型 (183)PAEI管理角色模型 (185)PIMS分析 (186)Q (194)企业素质与活力分析 (194)QFD法 (198)企业价值关联分析模型 (199)企业竞争力九力分析模型 (207)R (210)人力资源成熟度模型 (210)人力资源经济分析 (212)RATER指数 (213)RFM模型 (214)瑞定的学习模型 (216)GREP模型 (218)ROS/RMS矩阵 (219)S (219)SWOT分析模型 (219)四链模型 (225)SERVQUAL模型 (226)SIPOC模型 (228)SCOR模型 (230)SCP分析模型 (234)T (237)汤姆森和斯特克兰方法 (237)V (238)V矩阵 (238)W (241)外部因素评价矩阵 (242)威胁分析矩阵 (243)X (245)新7S原则 (245)行为锚定等级评价法 (246)新“波士顿”矩阵概述 (250)系统分析方法 (251)系统逻辑分析方法 (254)Z (254)战略实施模型 (254)战略钟模型 (257)战略地位与行动评价矩阵 (259)战略地图 (261)组织成长阶段模型 (263)战略选择矩阵 (265)专利分析法 (266)管理要素分析模型 (271)战略群模型分析 (272)综合战略理论 (273)纵向价值链分析 (277)正文3C战略三角模型3C战略三角模型(3C’s Strategic Triangle Model)3C模型简介3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae)提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即1。
3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs 模型（3C's Model）3C目录1 3C战略三角模型简介2 公司战略2.1 战略规划单位2.2 战略规划单位的确定3 顾客战略4 竞争者战略5 决策检验6 3C战略三角模型案例分析6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]7 参考文献战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
营销战略三角模型由世界营销大师菲利普·科特勒在其著作《亚洲重定位：从经济泡沫到持续发展》（Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy）中提出。
模型结构与要求科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。
这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。
公司战略旨在赢得"心智份额"，即在顾客的心智中占据一定的位置，核心要素是定位；公司战术是为了赢得" 市场份额"，即用与众不同的营销策略来吸引顾客，核心要素是差异化；而公司价值则意在"心理份额"，即使顾客内心接受，核心要素是品牌。
事实上，这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。
该三角模型其实是一个战略业务架构，其意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。
维度和基本要求公司战略迈克尔·波特将战略定义为"不是要做什么，而是限制不能做什么"。
迈克尔·哈姆林也认为，集中和核心竞争力是公司竞争战略的核心。
由此可知，营销在战略层面的主要任务就是定位。
这个过程是：首先，公司通过市场细分来识别市场中各种类型的需求群体；下一步是从中选择企业想要和能够服务的目标市场，然后，企业必须建立一个清晰的定位，以求在购买者心理找到合适的位置。
（1）市场细分由于资源有限，任何一家公司都无法为市场提供所有需要的产品，因而，识别市场中的不同需求群体是有必要的。
常见的细分变量有地理、人口、心理（生活方式）、行为等四种。
四种细分各有千秋：地理或人口细分便于操作，而心理与行为细分则能清楚描绘特定购买群的特征。
3i战略营销三角模型
[编辑]
什么是3i战略营销三角模型?
3i战略营销三角模型菲利普·科特勒与何麻温·卡塔加雅的合著《营销再思考》中提出的营销战略工具，制定品牌策略可以用“3i 战略营销三角”表示。
一个品牌在顾客的心中应有明确的定位以及清晰的品牌特性。
在公司对顾客的“承诺”中，定位是至关重要的。
为了增强“承诺”的可信度，使客户有正面、积极的品牌印象，“承诺”必须建立在差异化的基础上。
具有鲜明特征的定位会产生很强的品牌整体感，从而进一步确立鲜明的品牌形象，巩固既有的品牌定位。
这是一个简单但是有效的框架，可以运用于3个层面：国家品牌策略、企业品牌策略和产品品牌策略。
国家品牌必须是一把巨大的“保护伞”，能够利于该国的企业品牌形象。
而每个企业的品牌也应该为该企业产品品牌带来正面的影响。
[编辑]
3i战略营销三角模型内容中国分析
从国家的层面来说，“中国”已经是一个强势品牌。
作为亚洲乃至世界最令人关注的国家，这个崛起的中原之国在过去的几年中已经成为世界各大财经媒体最热门的话题。
从市场营销的角度来看，中国被定位为“世界工厂”。
中国的制造业具有主导地位（世界银行的数据表明中国GDP的50%来自制造业），因此中国是世界的制造中心。
其劳动力成本优势和规模经济使得中国能够提供低成本的产品。
在公司层面，中国的营销者们应该把握中国浪潮的兴起，建立公司品牌。
这个层面的关键问题包括如何将本土公司的品牌塑造成国际品牌。
在3i战略营销三角中，中国公司应使其品牌的差异化定位与“中国”这个品牌的差异化定位相呼应。
海尔以大公司不愿意生产的利润微薄的低端产品进入新市场。
当它的使用者数量和对其品牌认知程度逐渐上升时，海尔开始生产高端的产品。
同样，这时它的价格在高端市场也是很有竞争力的。
产品的质量与竞争对手一样，但价格却更加低廉。
这就是海尔产品的差异特征，与中国的差异特征是一致的。
但是，树立全球品牌与将品牌打入国际市场是不一样的。
在出口业，只需要将产品提供给国外的市场，而不用担心国外的市场营销问题。
比较起来，建立全球品牌就要有挑战性得多。
在产品方面，大部分中国公司，如海尔、吉利都采用公司名称作为产品品牌。
但有一些，如联想和TCL，也为其产品取了更加适合国际市场的名称。
例如，联想的笔记本采用“ThinkPad”作为品牌，而台式机则叫“ThinkCenter”，这都是其并购的IBM个人电脑业务中的知名品牌。
这表明，中国的产品层面的品牌策略尚需改进。
因为缺乏产品品牌策略，许多公司需要购买世界知名的产品名称，例如ThinkPad和RCA。
而在将来，中国公司还是需要建立自己的产品品牌。
回到“3i战略营销三角”，中国的营销者们应该将其差异化定位的产品与差异化定位的公司相统一。
如果联想将定位为“创新与卓越”，则它的产品也必须反映创新与卓越的特质。
这样，联想就能建立可信的产品品牌。
另外，中国公司的产品品牌应该由强调功能向强调情感的满足转化。
功能是产品的特性，表明它能给客户带来某种功能上的便利。
这样的便利仅仅和产品或服务本身相联系。
例如一辆汽车，它的特性可能是持久，或者驾驶的舒适。
一种食品，它们是可口、营养、新鲜的。
而情感的满足则超出这个范围，例如喝完可口可乐之后觉得活力充沛，或者开沃尔沃车带来的安全感等等。
公司品牌需要维持自己的保护伞功能，并进一步发展壮大。
如果公司决定推出新的产品并为之建立一个新的品牌，那么强大的公司品牌可以减少大量的从零开始的努力，因为不管是老产品还是新产品，都已经处于强大的公司品牌保护之下了。
