管理学原理2012重点

1、管理的性质一般性、多科学性、历史性、实用性2、管理的角色人际关系：挂名首脑、领导者、联络者信息传递：监听者、传播者、发言人决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者3、霍桑试验1924年到1932年分为三部分：照明实验、继电器、大规模访谈研究、接线板接线实验目的：研究工作条件与工作效率之间的关系结论：人们的生产效率不仅要受到生理、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。

（1）工人是“社会人”，而不是单纯最求金钱收入的“经济人”。

（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。

（3）新型的领导在于通过增加员工“满足度”，来提高人家的“士气”，从而达到提高效率的目的。

4、马斯洛需求层次理论（见霍桑试验后的笔记那个三角形图像）亚伯拉罕·马斯洛提出需求层次理论（the hierarchy of needs theory），认为人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要开始逐渐向上发展到高级的需要。

他断定，当一组组要得到满足时，这组需要就不再成为激励因素了。

他将人的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊与受人尊重的需要以及自我实现的需要五个层次，如图13—1所示。

图13—1 马斯洛的需要层次这个理论的要点不只是说人的需要分为五个层次，而且主张这五个层次的需要是由低到高逐级满足的，只有当较低级的需要满足之后，才会产生较高级的需要。

人们尚未得到满足的较低级的需要，叫做人的主导需要，主导需要决定着人的行为。

5、期望理论：期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的，其基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励去做某些事情以达到目标。

任何时候，一个人从事某一行动的动力，将取决于他的行动的全部结果（积极的或消极的）的期望值乘以他预期这种结果将会达到所要求目标的程度。

动力=效价*期望值动力是一个人所受激励的程度，效价是一个人对某一成果的偏好程度，期望值是某一特别行为导致一个预期成果的概率。

6、管理伦理（三种基本伦理理论）（1）功利主义理论：决策者在决策时要考虑不同的决策所带来的后果，他的决策应该是让多数人受益的决策。

（2）权利理论：人人拥有平等的权利，不为多数人牺牲少数人。

（3）公正理论：决策必须建立在公平公正的基础上。

7、计划的类型（1）按时间分为短期计划和长期计划（2）按职能分为人事计划和财务计划（3）按综合性分为战略计划和战术计划（4）按明确性分为具体性计划和指导性计划（5）按程序化程度分为程序化计划和非程序化计划8、目标管理（1）特点：明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效（2）优点：形成激励、有效管理、明确任务、自我管理、控制有效（3）不足：强调短期目标、目标设置困难、无法权变、增加管理成本、哲学假设（Y理论）不一定存在、目标成果考核与奖惩的难度较大（4）目标管理的步骤①建立目标体系：组织集体目标战略、隶属单位部门之间分配主要目标、各单位管理者和他们的上级一起制定本部门的目标、部门成员参与设定自己的具体目标②组织实施：a、管理者与下级商定如何实施管理目标的行动计划b、实施行动计划③定期检查评估：a、定期检查实现目标的进展情况，并把情况及时向有关单位和个人反馈b、根据绩效奖励部门和个人，将保证和促进目标的成功实现9、战略管理中的事业集合矩阵（见书86页）左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略性事业单位，通常为了支持其快速增长，吉星单位一般需要大量的资金支援，随着市场的成熟，许多吉星也成长为组织的现金牛。

现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略性事业单位。

它几乎不需要资金用于进一步的增长和扩张，因此而产出可投资于其他领域的盈余。

问号是在高增长率的市场上占有小份额的战略性事业单位。

管理当是必须决定是继续注入资金以使之向吉星转化，还是果断加以放弃。

瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略性事业单位。

瘦狗一般难以维持，常常成为其他单位的包袱。

一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望能在事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利源泉，而吉星则可能成为将来的现金牛。

问号具有一定的潜力，人们愿意适当保有。

对于瘦狗则一般采取卖掉或清理的做法。

10、价值链分析法（见书83页）迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性互动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人力资源管理、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

（参考p.83图4—3）在这个价值链中，至于某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的活动，就是价值链上的战略环节。

企业在价值链某些特定的战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优势。

11、决策的分类（1）按决策问题所面临的条件分类：确定状况下的决策、风险状况下的决策、不确定状况下的决策（决策树法）（2）根据决策的范围和影响程度分类：战略性决策和战术性决策（3）按问题的复杂程度和有无先例可循分类：程序化决策和非程序化决策12、组织结构的影响因素（149页）（1）技术：可以认为是将组织的输入变为输出的转化过程组织的技术分为了三大类：单件或小批生产技术、大批量或集中生产技术、连续流程型生产技术（2）环境（3）规模：用组织正式雇员的人数来表示（4）组织的生命周期：可以用诞生、青年阶段（特征是全面的扩张和成长）、壮年阶段（是一个由成长逐渐转为稳定的阶段）、成熟阶段（相对稳定的阶段，也许还会向衰落转化）这四个阶段来描述（5）战略：战略划分为整体战略、事业层战略、职能层战略13、分权与授权（1）授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程授权的过程：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果将完成任务所必需的职权授予给下属要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务授权的原则：责任的绝对性原则权责对等的原则正确选择下级控制的必要性适度原则不可越级授权授权并不意味着权力的放弃。

在授权的过程中，责任是不可下授的。

这称为授权的绝对性原则。

上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。

这也许是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。

（2）分权与集权分权化也叫做职权的分散，是指系统地将决策权授予中下层管理者的过程。

集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。

一个组织中职权分散或集中程度的影响因素：a、决策的重要性b、高层主管对一致性方针政策的偏好。

偏好越高，权利越集中c、组织的历史。

在其缔造者的监护下成长起来的企业，往往表现集权，通过兼并或收购的往往表现出分权的趋势d、最高主管的人生观e、获得管理人才的难易程度。

职权的分散是培养管理者最好的手段。

f、控制手段。

适当的反馈有利于授权。

统计技术、会计统计方法、计算机技术等各方面的进展有利于促进职权的分散。

g、组织运营的分散化。

运行分散往往导致分权h、组织的变动程度。

组织变动的快慢与激烈与否影响职权的分散程度。

变动激烈的的往往分权i、外界环境的影响。

14、激励理论中的强化理论（253页）强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。

该理论认为，行为是结果的函数，行为的原因来自外部。

当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们就非常可能会重复这种行为；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，则其重复的可能性就会非常小。

与其他几种激励理论不同，强化理论不考虑需要、期望、公平这些因素，只关注人们采取某种行为后会带来什么后果。

强化的种类：具体说，可以采用正强化、负强化、自然消退和惩罚这四种方式来对人的行为进行修正（1）正强化。

就是奖励那些所希望的行为以使其重复出现。

（2）负强化。

也成规避，是指人们为了避免不合意或不希望的结果而努力克服某种行为的情况。

（3）自然消退。

这是一种冷处理，指通过对于不希望发生的行为采取置之不理的态度，使其逐渐减少和不再出现。

（4）惩罚。

即对于不希望的行为采取惩罚措施，使之不再出现。

在实践中，管理者应当把重点放在积极强化而不是惩罚上。

对于不期望的行为，采取自然消退的做法有时要比惩罚更有效。

尽管惩罚措施消除不良行为的速度要快于自然消退，但其效果经常只是暂时性的，而且可能伴随着不良的负面作用，如冲突、缺勤或辞职等。

15、领导理论的权变理论菲德勒的权变理论认为，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。

菲德勒提出，对领导者的工作影响最大的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

根据这三个因素，领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。

三个条件均齐备的是最有利的环境，三者都缺乏的最不利的环境。

领导方式与环境类型相适应才能获得好的效果。

菲德勒对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以任务为中心的指令型领导方式（低LPC）效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用以人为中心的宽容型领导方式（高LPC）效果较好。

低LPC：敌意——工作任务型高LPC：善意——人际关系型LPC：least-preferred-coworker 领导者对最不喜欢的人的评价领导环境包括：上下级关系、任务结构、职位权力、领导方式16、管理方格图（264页）在管理方格图中，横坐标表示对工作的管理程度由低到高，纵坐标表示对人的关心程度从低到高。

横纵坐标各有9个刻度，因此可以有81个组合，形成了81个方格。

其中有五个典型的领导方式。

1-1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因此被称为“贫乏型的管理”。

9-1型方式：表示对工作极为关心，但忽略了对人的关心，不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使人的因素不致干扰工作的进行。

这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，因而被称为“独裁的、任务型的管理”。

1-9型方式：表示对人极为关心，也就是关心人员的需求是否获得满足，重视搞好关系并强调同事和下级同自己的感情，但忽略工作效果，因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

5-5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。

这种方式的领导者既对工作的质量和数量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。

这种方式被称为“中庸式的管理”。

9-9型方式：表示对工作和人都极为关心。

这种方式的领导者能使组织的目标和个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下级人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因为被称为“战斗集体型的管理”。