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目录前言 (1)1.绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2 本文研究的意义 (2)1.3本文研究的方法与工具 (2)2.理论综述 (4)2.1组织的概念 (4)2.1.1组织的定义和形成过程 (4)2.1.2组织的特征 (4)2.1.3组织设计的一般原则 (6)2.2项目管理的组织形式 (7)2.2.1职能式组织形式 (7)2.2.2项目式组织形式 (8)2.2.3矩阵式组织形式 (9)2.3项目管理组织的变革 (11)2.3.1项目管理组织的规划 (11)2.3.2项目管理组织形式的选择 (13)3.IBM公司现状分析 (15)3.1IBM公司背景介绍 (15)3.2外部宏观环境分析 (17)3.2.1企业环境带来的机会 (17)3.2.2企业环境带来的威胁 (18)3.2.3市场竞争加剧 (19)3.3IBM内部分析 (20)3.3.1效率问题 (20)3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端 (20)3.4行业分析 (20)3.4.1行业增长状况 (20)3.4.2行业内现有竞争者的竞争 (21)4.IBM公司组织结构变革分析 (23)4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23)4.2组织变革带来的好处 (26)4.3新旧组织结构的对比 (27)5.总结 (28)5.1对IBM组织变革的总结 (28)5.2对中国的借鉴意义 (29)6.谢辞 (32)7.参考文献 (33)8.附录 (34)IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。
由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。
项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”ABSTRACTOrganization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”第一章绪论1.1选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。
i b m组织结构变革分析精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】目录前言 (1)1.绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2 本文研究的意义 (2)1.3本文研究的方法与工具 (2)2.理论综述 (4)2.1组织的概念 (4) (4) (4) (6)2.2项目管理的组织形式 (7) (7) (8) (9)2.3项目管理组织的变革 (11) (11) (13)3.IBM公司现状分析 (15)3.1IBM公司背景介绍 (15)3.2外部宏观环境分析 (17) (17) (18) (19)3.3IBM内部分析 (20) (20) (20)3.4行业分析 (20) (20) (21)4.IBM公司组织结构变革分析 (23)4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23)4.2组织变革带来的好处 (26)4.3新旧组织结构的对比 (27)5.总结 (28)5.1对IBM组织变革的总结 (28)5.2对中国的借鉴意义 (29)6.谢辞 (32)7.参考文献 (33)8.附录 (34)IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。
由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。
项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”ABSTRACTOrganization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”第一章绪论1.1选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。
架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）( )乔广利对的一句简短的评价。
作为哈啤整个软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对赞不绝口，并不仅仅因为是哈啤系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳分公司，与咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年服务器全部安装调试到位，乔广利与的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是的最终目的。
微软组织结构图 (1)IBM组织架构图： (3)甲骨文中国组织架构简易图 (3)神州数码控股组织结构图 (4)微软组织结构图微软总体组织体系微软公司桌面应用部门组织结构IBM组织架构图：IBM组织架构（矩阵管理模式）甲骨文中国组织架构简易图甲骨文中国组织架构简易图神州数码控股组织结构图图6-6 神州数码控股有限公司组织结构图神州数码企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司DCMS业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部SUN事业部IBM事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部HP事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部SAP事业部IT集成服务事业部物流中心地区平台(华东、华南、武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南)人力资源部财务部营销管理部集团办。
IBM云计算参考架构2.0介绍和体系架构概述文档历史文档位置目录文档历史 (2)文档位置 (2)修订历史 (2)1. 介绍 (5)1.1. 描述 (5)1.2. 目的 (5)1.3. 怎样使用本作品? (6)1.4. SOA 和云 (6)1.5. 使用基于CCRA和SOA RA (10)2. IBM 云计算参考架构(CCRA) 概述 (13)2.1. 介绍 (13)2.2. 角色 (13)2.2.1.1. 云服务消费者 (14)2.2.1.2. 云服务供应商 (14)2.2.1.3. 云服务创建者 (15)2.3. 架构元素 (16)2.3.1. 云服务消费者 (16)2.3.1.1. 云服务集成工具 (16)2.3.1.2. 消费者内部IT (16)2.3.2. 云服务提供商 (18)2.3.2.1. 云服务 (18)2.3.2.1.1. 云服务模式 (19)2.3.2.1.1.1. 基础设施即服务(IaaS) (20)2.3.2.1.1.2. 平台即服务（PaaS） (20)2.3.2.1.1.3. 软件即服务（SaaS） (20)2.3.2.1.1.4. 业务流程即服务（BPaaS） (21)2.3.2.1.2. 云服务创建&生态系统 (21)2.3.2.2. 基础设施 (22)2.3.2.3. 公共云管理平台(CCMP) (24)2.3.2.3.1. 商业支持服务（BBS） (27)2.3.2.3.2. 业务操作支持服务（OSS） (29)2.3.2.4. 安全性、灵活性、性能和消费性 (30)2.3.3. 云服务创建者 (31)2.3.3.1. 服务开发工具 (31)3. 云计算服务参考架构（CCRA）:架构原则和相关指导 (33)3.1. CCRA特定架构原则 (33)3.1.1. 表示架构原则的起源 (33)3.1.2. 原则1：云规模设计 (34)3.1.3. 原则2：支持精简服务管理 (35)3.1.4. 原则3: 识别和利用共性 (37)3.1.5. 原则4: 在云服务的生命周期中，应该统一定义和管理 (38)4. 参考 (40)1. 介绍此篇文档是IBM云计算参照架构(CCRA)的定义说明。
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
在IBM-DSAF中，引进著名的“活系统模型”（VSM）作为组织架构工具，结合IBM的CBM （业务组件模型），真正地将业务架构、IT架构和组织架构进行了有机整合，全面详细地揭示了系统化管理的基本原理和主线，使企业的组织结构更适合现代管理信息技术的运用，最大程度地提高企业的管理和运营效率。
下图是VSM的结构图：三）业务架构企业业务架构（EBA:Enterprise Business Architecture）又称为企业运营模式，是企业战略转化为日常运营的机制。
业务架构与IT架构的结合形成了企业运营的基础平台。
业务架构定义了企业如何创造价值以及企业内外部的协作关系，描述了企业如何满足客户的需求、进行市场竞争、与合作伙伴合作、建立运营体系、考核绩效等。
业务架构是基于战略决定企业各组成部分如何运转的工具，建立了企业战略与日常运营之间的关联关系。
宏观层面的企业战略需要通过业务架构来进行分解，从战略范畴落实到战术范畴。
日常运作的组织、流程、IT系统都应该是在业务架构指导下运转的。
如果没有业务架构而直接组织和建立企业的日常运营，就会出现运营与战略的脱节、各个业务环节缺乏统一协调等问题。
事实上，所有对企业都存在着业务架构，有的是有意识设计的架构，还有一些是无意识地在运用的。
精心设计的业务架构会显著提高企业的效率和竞争能力，使企业避免产生很多管理方面的问题。
1）业务组件业务组件就是企业的业务模块。
在企业架构中，通过业务组件化把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务模块，具体的方法被称为“业务组件建模”，简称为CBM（Component Based Modeling），CBM通过企业功能组件化的方式对企业进行重新定义和组合的过程，在一张图上就可以直观地显示出企业的业务蓝图；CMB不仅仅是对企业高层次的描述，而是一个内容丰富的业务模型设计工具，它采用了一种全新的视角—组件化的方式对企业进行分析和设计。
下图是制造企业的一个基本CMB框架图：业务组件模型(CBM)有着广泛的用途，在企业管理中主要有以下四项用途：1.战略分析2.业务模式转型3.流程设计4.支持SOA系统设计业务组件的定义模板可以在CBM总图的基础上，详细描述组件的价值、活动、资源、考核、IT支持等信息。
由于业务组件是企业架构设计中的基础性工作，清晰的定义会给后续的流程、组织、分布模式、IT系统等的设计工作打下坚实的基础。
业务组件具有以下特点：1.业务组件是独立的业务模块，在企业系统中承担特定的职责。
组件可以由企业自己完成，或者由合作伙伴完成。
企业组件化的过程也是内部和外部专业化的过程，企业可以通过组件化建立价值网络，重复利用外部资源来提升自己的竞争力。
2.组件内部各个活动之间是紧密关联的，而与外部其它组件的关联程度较低。
所以组件是可以独立运作的，这使专业化分工和外包成为可能。
3.每个业务组件的输入和输出都高度标准化。
组件不能够直接使用其它组件内部的活动或者资源，只能根据组件之间的标准接口提出服务请求，从而获得所需的服务。
4.组件一般都拥有自己的资源，它们在完成特定的有价值的活动中会消耗这些资源。
也存在没有资源的组件，它们只能通过调用其它组件资源的方式来实现自己的功能。
现在的企业都在向流程化转型，这是IT驱动的必然。
然而，企业流程再造遭遇了许多问题，问题的根源在于流程再造是一种局部优化，是基于各个部门内部进行的优化，针对这种问题，IBM提出了组件化的方法，在企业总体层面上进行运营体系的优化，组件化成为IBM 实践企业架构理论的一大创新，有关企业组件化更多的内容»»»……2）业务流程业务流程是现代企业运营的核心,企业架构的任务就是设计出高效的业务流程体系。
传统的流程分析和设计方法，例如，BPMN流程管理理论和SIPOC流程设计方法等，都是以优化和自动化单个流程为目标的，没有考虑如何在企业层面优化和共享相同环节的问题。
在多变的市场环境和激烈的竞争中，传统的设计方法会使流程变得越来越复杂，造成流程之间难以共享。
由于共享困难，不同业务部门很容易从自己的角度考虑需求，制造更多的重复环节。
这种情况形成了恶性循环，造成企业资源的极大浪费，降低了企业整体的效率。
在IBM企业总体架构框架中，采用组件化的设计理念，并与传统流程设计方法相结合，打破部门的界限，相同的环节在企业中只存在一个，为企业建立一个整合分享的流程，最终实现流程的透明化，标准化，体系化，稳定化以及可考核化。
3）组件分布模型组件分布模型（Location Model）又被称为属地模型，是企业业务架构中决定业务活动在什么地点进行执行的模型。
通过客户接触程度和作业量两个维度，对企业的业务组件进行评估，就可以发现哪些组件可以集中，哪些组件需要分散处理。
一）接触客户的程度衡量一个业务组件或业务活动是否需要面对面地接触客户。
把企业的组件按照接触程度进行布局，就可以决定该组件或活动是集中还是分散。
二）作业量从运营作业量的角度来衡量业务组件或业务活动的作业规模，根据作业量的大小，决定业务组件或活动专业化或自动化的程度。
在下图中，左边的评估矩阵说明了每个象限的特点。
在设计分布模式的时候，需要分析各个组件符合四个象限中哪个象限的特点，并放到相应的位置上。
图中右边的矩阵是对四类业务组件的设计方案或改造措施。
在通过评估矩阵发现业务组件的集中或分散的属性以后，还需要考虑以下的限制性条件，对集中或分散的组件进行调整。
1.运营成本：在集中或者分散以后，是否会降低成本，是否会产生规模效益。
2.风险控制：是否有利于业务运营中风险点的控制，降低风险可能带来的损失。
3.监管要求：政府是否有监管的要求，会不会对集中或者分散处理产生监管障碍。
4.接受程度：主要是指外部的合作伙伴或者客户是否对集中或者分散有一定的要求，能否接受企业的集中或者分散的操作模式。
对于企业内部的接受程度不作为重点的考虑对象，可以通过变革管理等手段来解决。
4）内外包模型内外包模型是业务架构中决定企业采用何种内外包方式，即由企业内部完成某个组件的功能，还是由外部合作伙伴来提供该功能。
通过以下的评估矩阵对业务组件的评估（前提是已经确定了企业的业务组件），能够发现哪些组件影响企业的核心竞争力，这些组件需要由企业自己负责；对于哪些在行业内没有差异性的组件，则可以外包。
每个业务组件可根据上图所示的差异性和同质化、企业特色和行业通用两个维度进行评估……通过以上的评估矩阵发现适合外包的组件以后，还需要考虑以下的限制性条件，过滤掉由于不满足限制性条件而不能外包的组件：1.市场成熟度：在企业运营的地区内，是否存在能够提供可靠、高质量、足够的处理能力的外包商或者合作伙伴。
2.政府监管：政府是否有监管的要求，是否允许外包或者由合作伙伴运营特定的业务活动。
3.外包接受度：企业员工或者客户是否比较容易接受对某业务组件的外包。
4.外部对企业的接受程度：外包商或者潜在的合作伙伴是否对合作对象有一定的要求，企业是否符合这样的要求。
外包有很多方式，我们在此仅仅提出了一些基本的思路。
外包最重要的是充分发挥价值网络的优势，建立企业差异化的、创新的发展模式。
5）业务架构的治理设计一个先进的业务架构只是成功的一半，要管理和实施好业务架构，还需要做更多的工作，例如，从企业管理的层面来讲，需要相应的系统化管理模式来作为保障；从具体的执行上看，需要有一种机制来控制和推动业务架构的实施，这就是业务架构治理，通常由企业的运营部或者战略发展部来承担这个责任。
业务架构治理的目的：1.使业务的运营与企业的要求相符合，管理多个部门的日常指标，发现业务运转的趋势并及时做出调整；2.分析研究、设计、测试新的运营模式和流程，以解决问题或改进业务指标；3.设计业务架构的发展路线图，根据业务的重要性来决定实施优先级。
业务架构治理是企业治理之下的治理体系的一部分，企业治理是企业指挥和控制的过程，界定了股东、董事会、经理层等利益相关者的关系，这些利益相关者决定了企业的发展目标和方向。
而业务架构治理则明确企业的目标能够在日常运营中实现，规定相关的职责、管理流程和方法等，来保证设计先进的业务架构并加以实施。
业务架构治理使运营与企业战略目标相适应，通过运营的提升达到业务增长、成本降低、灵活反应等企业战略目标。
业务架构治理由以下几部分组成：1.指导原则：规定业务架构的规范和目标，设计评估指标。
2.方法：明确设计、管理以及实施业务架构和模型的方法。
3.治理流程：主要有合规流程、更新流程、沟通流程等。
4.角色与责任：明确业务架构设计以及日常运营中的管控角色和责任。
四）IT架构现代信息技术已经成为企业管理和运营的基础技术，因此，IT架构与业务架构是相互支持和相互促进的。
