财务共享服务-项目案例(中成)

W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家跨国企业，拥有多个分支机构和部门。

由于业务的扩张和发展，财务流程和数据变得越来越复杂，给财务部门带来了很大的工作压力和负担。

为了提高财务效率和准确性，W公司决定搭建一个财务共享服务中心。

财务共享服务中心是将财务相关的流程、数据和服务集中管理和处理的机构。

它可以提供一站式的财务服务，包括财务报表、支出和收入报告、支付和结算、税务和审计等。

W公司决定搭建一个财务共享服务中心的目的是为了整合和标准化财务流程，提高财务数据的准确性和及时性，并降低财务操作的成本。

在搭建财务共享服务中心之前，W公司首先进行了详细的需求分析和规划。

他们从集团层面对各个分支机构和部门的财务流程、数据及相关服务进行了全面的调研和评估。

然后，基于调研和评估的结果，W公司确定了搭建财务共享服务中心的功能和架构。

在功能方面，财务共享服务中心将提供财务报表、支出和收入报告、支付和结算、税务和审计等一系列核心服务。

财务共享服务中心还将提供财务咨询和培训等附加服务，以帮助分支机构和部门提升财务管理水平。

在架构方面，财务共享服务中心将采用云计算和大数据技术来实现财务流程和数据的集中管理和处理。

通过云计算技术，财务共享服务中心可以提供实时的财务数据和报表，方便各个分支机构和部门进行实时监控和分析。

通过大数据技术，财务共享服务中心可以对财务数据进行深度挖掘和分析，为企业的决策提供参考和支持。

在实施过程中，W公司遇到了一些挑战。

由于财务流程和数据的复杂性和敏感性，W公司需要确保财务共享服务中心的安全性和可靠性。

为此，W公司采取了多层次的安全措施，包括数据加密、访问控制和监控等。

由于分支机构和部门的多样性和差异性，W公司需要在搭建财务共享服务中心的保留一定的灵活性和定制化功能。

由于搭建财务共享服务中心需要涉及到多个部门和团队的合作和协调，W公司需要建立起一个有效的沟通和协作机制。

通过搭建财务共享服务中心，W公司取得了显著的效益。

第1篇一、案例背景随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，财务管理逐渐成为企业运营的重要环节。

为了提高财务管理效率，降低成本，许多企业开始实施财务共享服务中心（FSSC）。

本文将以某大型跨国企业为案例，分析其财务共享服务中心的实施过程、成效以及存在的问题。

二、案例简介某大型跨国企业成立于20世纪90年代，总部位于我国，业务遍及全球。

随着企业规模的不断扩大，财务管理逐渐成为制约企业发展的瓶颈。

为了提高财务管理效率，降低成本，该公司于2015年决定实施财务共享服务中心。

三、案例实施过程1.前期调研（1）明确共享服务中心的目标和定位。

根据企业战略目标，确定财务共享服务中心的定位，即以提高财务管理效率、降低成本、提升服务质量为核心。

（2）分析现有财务管理模式。

通过对现有财务管理模式的分析，找出存在的问题，如流程繁琐、效率低下、成本高昂等。

（3）调研国内外优秀案例。

借鉴国内外优秀企业的财务共享服务中心经验，为我国企业实施财务共享服务中心提供参考。

2.组织架构设计（1）设立财务共享服务中心。

将财务部门原有的部分职能转移至财务共享服务中心，如账务处理、税务申报、支付结算等。

（2）调整组织架构。

设立财务共享服务中心总监、经理、主管等职位，明确各部门职责。

3.流程优化与再造（1）梳理现有流程。

对现有财务管理流程进行梳理，找出可优化和再造的环节。

（2）设计标准化流程。

根据梳理的结果，设计标准化、规范化的财务管理流程。

（3）实施流程再造。

对优化后的流程进行实施，确保财务共享服务中心高效运作。

4.系统建设（1）选择合适的财务共享服务软件。

根据企业需求，选择具有较高性价比、功能完善的财务共享服务软件。

（2）系统实施。

与软件供应商合作，进行系统实施，确保系统稳定运行。

5.人员培训与选拔（1）制定培训计划。

针对财务共享服务中心的岗位需求，制定相应的培训计划。

（2）选拔优秀人才。

从现有员工中选拔具备财务专业知识、熟悉业务流程的优秀人才。

财务共享服务中心的搭建：来自深圳供电局的案例
搭建财务共享服务中心需要进行组织架构设计。

深圳供电局成立了一个独立的财务共享服务中心，由专业的财务人员组成。

共享服务中心与各分支机构和业务部门通过网络连接进行数据交流和共享。

搭建财务共享服务中心需要建立数据库和数据仓库。

深圳供电局将所有财务数据集中存储在一个数据库中，以便实现统一管理和分析。

为了更好地进行数据分析和决策支持，深圳供电局还搭建了一个数据仓库，用于储存和整合各种历史和实时数据。

搭建财务共享服务中心需要进行系统集成和业务流程优化。

深圳供电局采用ERP系统将各个财务模块进行集成，实现财务数据的自动化采集和处理。

为了提高工作效率，深圳供电局对财务相关的业务流程进行了优化，去除了冗余环节和人工干预，并通过系统化的审计和控制手段保证财务操作的准确性和安全性。

搭建财务共享服务中心还需要加强对网络安全的保护。

深圳供电局采取了多种网络安全措施，包括防火墙、加密技术和权限控制等，确保财务数据的安全和隐私。

搭建财务共享服务中心需要进行培训和知识传承。

深圳供电局为财务共享服务中心的成员提供了系统的培训，包括财务知识、业务流程和系统操作等。

为了保证财务共享服务中心的长期稳定运行，深圳供电局还制定了知识传承和绩效考核制度。

通过以上的步骤，深圳供电局成功搭建了一个财务共享服务中心，实现了财务数据的集中管理和分析，提高了工作效率和准确性，为企业的决策提供了更好的支持。

财务共享服务中心的搭建不仅为深圳供电局提供了更高的财务管理水平，也为其他企业提供了一个可行的模式和参考。

威海铁路工程集团集团财务共享中心实施效果分析的案例报告目录一、引言 (1)二、威海铁路工程集团集团财务共享中心设立概况分析 (1)（一）案例背景 (1)（二）威海铁路工程集团集团发展过程中的财务管理问题 (1)（三）威海铁路工程集团集团建立财务共享中心的构建过程。

(2)1.筹备阶段 (3)2.初创阶段 (3)3.发展阶段 (3)4.开拓阶段 (3)三、威海铁路工程集团集团财务共享中心实施效果分析 (4)（一）威海铁路工程集团集团财务共享中心建立方案 (4)1.组织结构精简化 (4)2.内部流程保证严格有效 (4)3.加强制度管理 (5)4.加强信息系统的建设 (5)（二）威海铁路工程集团集团财务共享中心建立的效果 (5)1.有效降低成本 (5)2.服务质量及运作效率提升 (7)3.实现财务服务一体化集团战略推进得到落实 . (7)4.实现集团范围的财务监控 (8)四、研究结论与展望 (8)（一）关于建立财务共享中心关键性因素的分析结论 (8)1.财务共享实施前提是统一化、标准化的业务操作规范 (8)2.财务共享实施的基础是集成化的信息平台 (8)3.财务共享实施离不开人才队伍的建设 (9)（二）适合建立财务共享服务模式的公司类型分析结论 (9)（三）未来展望 (9)参考文献 (10)一、引言大数据、物联网、云计算作为信息爆炸时代应运而生的新事物，正对全球经济产生着极大的影响。

作为新时代发展基础设施的一部分，“大智移云”成为企业想要继续发展必不可少的一部分，想要继续沿袭传统手工账模式进行财务数据的管理、分析，只会使企业的发展速度远远落后于竞争对手(刘悦婷,陈思,2021)。

如何利用“大智移云”进行财务共享，创新企业财务管理模式，进而大幅度减少企业财务管理成本，有效提高财务管理效率是许多公司正在思考的难题。

财务共享并不是时代刚刚孕育出的新名词，在二十世纪末，大型公司在传统财务管理模式下的信息传递成本高昂、效率低下，因此在信息技术不断发展完善的情况下，一些大型跨国公司为了有效的管理子公司，降低管理成本探索出了一种新型的管理模式，即财务共享模式(张雯欣, 李俊豪, 王晨曦,2022)。

W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家大型跨国企业，业务遍布全球。

由于业务的快速发展，财务处理变得越来越繁琐和复杂。

为了提高财务工作的效率和准确性，W公司决定搭建一个财务共享服务中心。

财务共享服务中心是指一个集中管理和处理财务业务的机构，通过统一的系统和流程来为各个业务单位提供财务服务。

在这种模式下，各个业务单位的财务流程将被标准化和集中化，可以更好地实现资源的整合和优化，提高财务工作的效率和准确性。

W公司搭建财务共享服务中心的目标是提高财务流程的效率和准确性，降低财务成本，同时提供更好的财务服务和决策支持。

为了实现这些目标，W公司采取了以下几个步骤：第一步是进行需求调研和分析。

W公司组织了一个专门的团队来收集各个业务单位的财务需求和问题，并进行深入分析。

通过这个过程，W公司发现了许多可以提高财务效率和准确性的机会，例如标准化财务流程、自动化财务处理、集中的数据分析和报告等。

第二步是制定搭建计划和时间表。

根据需求调研的结果，W公司制定了一个详细的搭建计划和时间表。

这个计划包括各个步骤的具体任务和时间要求，以及人员和资源的安排。

W公司还制定了一个明确的目标和指标来衡量搭建财务共享服务中心的效果和成果。

第三步是搭建共享服务中心的设施和系统。

W公司为共享服务中心专门建立了一栋办公楼，并购买了先进的财务管理系统和相关设备。

这些设施和系统将成为实现财务共享服务中心目标的基础。

第四步是培训和启动。

W公司组织了一系列的培训活动，培训财务共享服务中心的员工和业务单位的财务人员。

通过这些培训，员工将学习如何使用新的财务管理系统和流程，以及如何提供更好的财务服务和决策支持。

第五步是监控和改进。

搭建财务共享服务中心后，W公司设立了一个专门的团队来监控和评估其效果和成果。

这个团队通过定期的数据分析和核对来衡量财务流程的效率和准确性，并根据结果进行改进。

通过搭建财务共享服务中心，W公司取得了显著的成果。

财务流程的效率得到了明显提高。

W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家新兴的金融科技公司，致力于为客户提供更好的金融服务。

随着公司的发展壮大，日益增多的财务业务操作和管理问题，使得财务共享服务中心成为必然的选择。

W公司于是开始了搭建财务共享服务中心的项目。

一、背景W公司在中国开展业务已经有一定的时间，在迅速拓展业务规模的同时，亦迎来了与此相应迅速增加的财务业务操作和管理问题。

传统的财务管理方式往往存在繁琐、耗时、滞后等问题。

W公司决定拥抱数字化的趋势，引入财务共享服务中心，对财务业务进行集中管理，提高工作效率，提高数据精度和财务效益。

二、解决方案1. 内部流程优化在搭建财务共享服务中心的过程中，W公司首先进行了内部流程优化。

公司把各个部门的财务业务进行全面梳理，对现有的工作流程进行审查和整合。

同时加强各部门间的沟通及协作，将所有的财务信息集中存储并提供给管理者进行统一的分析和管理，并提高数据的精度。

W公司还将部门内部的财务处理工作进行标准化，过程化、自动化，提高财务操作效益。

2. 人员培训针对部门内部的员工，W公司实施个性化培训，让员工熟练掌握现有的财务管理系统，提升了员工的工作质量和效率。

并同时进行全员培训，加深员工对财务信息、数据的认知和理解。

通过更加专业的财务知识培训和技能培养，提高所有员工的综合财务素养，不断改进公司的财务业务管理方式。

3. 数据集中管理W公司选择了优秀的财务管理软件，在整个财务管理体系中形成了完整的数据结构和完善的数据管理链。

通过将数据集中管理，使得各个部门的财务信息得到集合和解析，进一步加强了财务信息管理的准确性和可靠性。

同时，通过透明化的数据显示和深度的数据连接，使得数据共享和导出变得更加容易、简单，较大程度上提高了处理数据的灵活性和效率。

三、成果通过引入财务共享服务中心并优化财务管理流程，W公司取得了显著的成果，具体有以下几点：1. 财务处理速度加快引入财务共享服务中心以后，原有繁琐的财务处理流程得以标准化和自动化，并通过整合和优化内部的数据管理流程，有效提高了公司内部的财务处理速度，处于领先水平。

财务共享青年工作事例1. 财务共享初体验刚进入财务共享中心实习的时候，那感觉就像是闯进了一个神秘的财务城堡。

里面全是各种复杂的流程和数据，我这个初出茅庐的大学生，眼睛都看花了。

那一堆堆的账目和报表，看起来就像一座座小山。

我当时就在想，这得啥时候才能搞明白啊。

不过，咱年轻人就是有冲劲，我就跟着前辈们一点点学。

2. 与数据的“战斗”在财务共享工作，数据就是我们的“敌人”也是“朋友”。

有时候为了核对一个数据，要在好几个系统里找，就像在迷宫里找宝藏一样。

有一次，我们要做月度财务报表汇总，那数据多到我都觉得自己要被淹没了。

我就从早上坐到晚上，眼睛死死盯着屏幕，手指在键盘上不停地敲。

每一个数字都得小心翼翼，生怕弄错了。

那种紧张又刺激的感觉，就像在战场上打仗一样。

3. 团队协作的力量在这儿可不能单打独斗。

我们青年团队经常一起讨论问题。

有一回，我们在处理一个跨国公司的财务共享项目，涉及到不同国家的税收政策和会计准则。

大家都有点懵，但是我们聚在一起，你一言我一语。

有的小伙伴从国内政策的角度分析，有的就分享自己了解到的国外的一些特殊规定。

最后，我们成功搞定了这个项目。

这时候我就觉得，团队就像一艘大船，我们每个人都是船上的水手，缺了谁都不行。

4. 成长与收获随着工作时间变长，我也越来越熟练了。

从最开始的小白，到后来可以独立负责一些小型项目。

我学会了使用很多专业的财务软件，像金蝶、用友之类的。

而且在这个过程中，我还了解到了很多行业内的前沿知识。

我感觉自己就像一颗小树苗，在财务共享这个大森林里慢慢成长。

5. 面对挑战不退缩当然也不是一帆风顺的。

有时候会遇到很刁钻的客户，对财务数据提出各种质疑。

有个客户觉得我们的费用分摊不合理，一直跟我们较劲。

我当时心里可委屈了，但是又不能不管。

我就重新核对了所有的数据，找了各种依据，然后耐心地给客户解释。

最后客户终于理解了，我也松了一口气。

这就告诉我，在工作中遇到困难，不能躲，得勇敢面对。

共享服务概述共享服务的概念于20世纪70年代起源于美国IT行业；80年代到90年代迅速向其他领域延伸，财务（会计）共享也在欧美成型，并向亚洲和澳洲扩展；21世纪以来，财务共享在全球迅速发展，80%以上的世界500强企业已采用财务共享或外包的模式运作。

财务共享服务是把公司或集团成员单位共有的、重复的一些会计职能分离出来，合并到一个独立的财务共享服务中心，采用内部市场化的运作模式。

财务外包是指企业通过合同或协议的形式，将全部或部分会计业务委托给专业机构执行，是一种彻底的外部市场化运作模式。

无论共享还是外包，均是企业将不增值或不专业的业务交给第三方处理，从而更加关注于核心业务，以达到节约成本、提高经济效益的目的。

应收核算▪客户关系管理▪应收帐款管理▪收款结算▪销售收入确认及成本结转▪发票开具及管理▪出口结算应付核算▪供应商关系管理▪发票校验▪应付帐款管理▪费用管理▪资产核算▪付款结算▪进口结算总账报表▪纳税申报▪财务分析▪报表输出财务管理咨询财务管理通过对资金运作和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。

财务管理咨询就是对企业的财务管理现状进行系统的调研、分析和诊断，提出企业财务管理优化解决方案，从而使财务管理这股血液可以在企业的身体里融会贯通。

服务内容（部分）：▪集团型企业财务管理模式的设计▪集团总部与分子公司间财务构架与管控模式设计▪公司内部财务管理架构与职能岗位的设计▪公司会计核算体系设计▪财务内控体系设计▪成本管理模式设计▪资金管理模式设计▪投资决策体系分析与设计▪筹融资决策体系分析与设计▪信用管理决策体系与风险控制体系设计▪税收策划方案设计▪ERP功能增强方案设计流程咨询财务流程是企业内一贯遵守的各种具体财务活动的工作方法和工序，由于财务活动与业务活动的联系密不可分，业务活动的变化将直接导致财务流程作出相应的变化，是否严谨、简捷、前瞻并具有通用性是衡量财务流程是否科学的主要标准。

财务共享中心案例财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是指企业内部为多个部门提供财务服务的中心化机构。

通过整合企业内部的财务资源和服务，FSSC能够提高财务效率、降低成本，并提供更专业的财务服务。

下面我们将通过一个实际案例来介绍FSSC的运作模式和效益。

某跨国公司在多个国家设有分支机构，每个分支机构都有自己的财务团队，分别负责当地的财务工作。

由于各个分支机构之间的财务工作相对独立，导致了财务流程繁琐、成本较高、效率不高的问题。

为了解决这一问题，公司决定建立FSSC，将财务服务集中管理，实现资源整合和效率提升。

在FSSC建立后，公司将各个分支机构的财务工作集中到FSSC进行处理，包括账务处理、报销管理、财务分析等。

FSSC设立了专门的团队负责各项财务服务，并引入了先进的财务管理系统和技术工具，实现了财务流程的标准化和自动化。

通过集中管理和标准化流程，FSSC有效提高了财务服务的质量和效率，降低了公司的整体财务成本。

此外，FSSC还实现了财务数据的集中管理和分析。

通过统一的财务系统，FSSC能够实时获取各个分支机构的财务数据，并进行整合分析。

这不仅为公司提供了全面的财务数据支持，还为公司的决策提供了更准确的依据。

同时，FSSC还为各个分支机构提供了财务数据报表和分析服务，帮助各个部门更好地了解自己的财务状况，优化财务决策。

通过建立FSSC，公司取得了显著的效益。

首先，FSSC实现了财务成本的降低。

通过集中管理和标准化流程，FSSC减少了重复性工作和人力成本，降低了财务服务的成本。

其次，FSSC提高了财务服务的质量和效率。

通过引入先进的财务管理系统和技术工具，FSSC实现了财务流程的自动化和优化，提高了财务服务的效率和准确性。

最后，FSSC实现了财务数据的集中管理和分析，为公司的决策提供了更准确的数据支持。

总的来说，FSSC的建立为公司的财务管理带来了显著的效益。

中国财务共享中心的典型案例可以是一个大型企业的财务共享中心，例如华为。

该企业将财务共享中心建设成为一个高效的、自动化的、数据驱动的财务服务中心，通过该中心实现财务数字化转型，提升财务运营效率和质量。

以下是这个案例的具体内容：1. 建设背景：随着企业规模的扩大和业务的多元化，传统的财务管理模式已经无法满足企业的需求。

因此，企业决定建立财务共享中心，以实现财务数字化转型，提高财务运营效率和质量。

2. 实施过程：首先，企业梳理了所有财务流程，包括财务核算、资金管理、报表编制等，并对流程进行了优化和标准化。

其次，企业引入了先进的财务软件和硬件设备，实现了自动化和智能化的财务处理。

最后，企业建立了完善的内部控制体系，确保财务数据的安全和准确。

3. 效果分析：通过财务共享中心的建立，企业实现了财务数字化转型，提高了财务运营效率和质量。

具体表现在以下几个方面：a) 提高了财务处理效率：财务共享中心采用自动化和智能化的处理方式，减少了人工干预，提高了处理效率。

同时，财务流程的标准化和优化也减少了错误和重复工作。

b) 降低了成本：财务共享中心的建立实现了规模效应，降低了单个流程的处理成本。

同时，通过内部控制体系的建立，也减少了财务漏洞和风险。

c) 提高了数据质量：财务共享中心采用先进的数据处理技术和工具，提高了数据的准确性和完整性。

同时，内部控制体系的建立也确保了数据的真实性和可信度。

d) 促进了财务管理转型：财务共享中心的建立为财务管理转型提供了支持。

企业可以更加关注战略性财务、风险管理、绩效管理等方向，提高企业的整体竞争力。

4. 总结：通过财务共享中心的建立，企业实现了财务数字化转型，提高了财务运营效率和质量。

这不仅有利于企业的长期发展，也为其他企业提供了可借鉴的经验和案例。

总之，这个案例展示了中国财务共享中心的成功实践，通过自动化、智能化、数据驱动等方式实现财务数字化转型，提高财务运营效率和质量，为企业的发展提供了有力支持。

B公司财务共享服务中心案例分析20111611014范博冉 11国本B公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构。

B公司自2006年开始推行财务共享服务，至2008年底，B公司实行财务共享服务的分公司总数达到18家，2009年拟在境内所有分公司全面推广财务共享服务。

1.主要做法B公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。

分公司在内部财务报销审批的基础上，由专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到总公司中心，由中心进行集中审核，并完成资金支付等后续工作。

建立中心后，分公司报销审核及核算工作由中心完成，分公司不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。

实行财务共享服务后，分公司保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。

此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。

2.主要成效一是保证了分公司更好地履行总公司发展战略。

通过将分公司一些具体、繁琐、重复的财务事务集中到中心处理，减少了分公司的工作量和管理成本，使分公司可以集中有限的人员、精力拓展业务和市场，更好地发挥总公司在各地战略基点的作用。

二是规范了分公司的财务会计行为。

实行财务共享服务强化了总部对分公司财务行为的约束，一些超标准、超预算和不合规的财务支出得到了及时控制，提高了公司财务的规范性和统一性，增强了财务透明度；同时降低了人为更改、操纵会计记录的可能，保证了会计信息的准确性和可靠性，提高了会计核算质量。

W 公司搭建财务共享服务中心案例分析随着经济全球化的加速、全球化贸易的扩大和国际金融市场的不断发展，企业的运营方式和管理方式也在发生着巨大的变化。

在这样的背景下，W 公司也面临着来自市场、业务、环境等多方面的挑战，尤其是金融管理上的问题越来越突出，急需一个集成化的解决方案，来提升财务管理的效率和质量。

于是，W 公司构建了一个财务共享服务中心，以实现财务管理的集成化和优化。

一、案例背景和实施目标W 公司是一家具有雄厚实力的跨国公司，涉及的业务板块非常广泛，包括石油、天然气、矿产、化工、钢铁、金属等多个领域。

然而，W 公司的各个业务板块之间独立运作，信息难以共享，财务管理也是各自为战，导致了企业整体管理难度提高、效率低下和成本居高不下的问题。

为解决上述问题，W 公司计划创建一个财务共享服务中心，实现企业范围内财务管理的集成化和优化，促进信息共享和流通，提高财务服务的效率和质量。

其主要目标是：1.实现财务管理的集成化和统一将所有的财务管理模块整合到一个中央财务服务中心，并发挥其集成化的优势，使各家公司之间实现信息、资金和流程的共享，并统一业务流程和标准操作。

2.降低管理成本通过财务共享服务中心的建立，实现各业务板块的财务管理信息集成，避免重复运营，减少人力和物力资源浪费，实现财务管理提质增效，最终降低企业的管理成本。

3.提高管理效率和质量财务共享服务中心的实施将有效提高W 公司的管理效率和质量。

通过领先的信息技术和业务管理模式，实现财务管理的规范化和标准化，同时改善财务管理的流程，减少错误和延时，从而提高客户的满意度。

二、实施步骤和解决方案（1）建立合适的财务服务中心模式针对W 公司的规模、业务范围和财务特点，制定财务共享服务中心的设计方案和管理机制。

可以通过凝聚核心财务团队和专业人员组建财务服务中心，为公司提供专业的财务服务。

（2）整合和优化信息系统将各家公司的财务系统进行整合和优化，形成一个可共享的、高效的财务管理信息平台，实现对财务数据的实时监控和共享，并提高数据的准确性和完整性。

财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 友打印收藏返回首页发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。

文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。

共享中心设立的初衷主要是由于2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。

共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室。

财务共享案例财务共享是指多个组织合作共享财务资源，实现财务风险与成本的分摊。

以下是一个财务共享的案例。

某家公司是一家小型电子制造企业，由于市场竞争激烈，生产成本不断增加，盈利能力大幅下降。

同时，该公司存在着一些财务管理上的困扰，例如资金链紧张、现金流不稳定等问题。

面对这些挑战，该公司开始考虑采取财务共享的方式来缓解财务压力。

该公司首先与一家财务咨询公司合作，将财务咨询的业务外包给专业机构，以降低运营成本。

该咨询公司通过对该公司的财务状况进行综合分析，提出了一系列的财务改善方案。

比如，优化供应链管理，减少存货周转时间，提高现金流；优化资金使用效率，合理规划资金周转；加强财务风险管理，建立健全的财务控制体系等。

为了实现这些方案的落地，该公司与一家大型制造企业签订了战略合作协议。

根据协议内容，该公司的生产活动由大型制造企业代工，从而可以减少生产成本并提高盈利能力。

同时，两家企业还共享了一部分财务资源，例如共同开展资金筹集活动、共同承担一部分财务风险等。

在这个案例中，财务共享帮助该公司实现了多方面的效益。

首先，外包财务咨询业务减少了公司的运营成本，提高了财务管理的专业性。

其次，与大型制造企业的合作使得公司的生产成本大幅下降，盈利能力得到提升。

最后，与大型制造企业共享一部分财务资源，减轻了公司的财务压力，提高了财务稳定性。

通过这个案例可以看出，财务共享是一种有效的财务管理方式，能够帮助企业分摊财务风险和成本，提高盈利能力。

在当今不断变化的市场环境下，财务共享能够帮助企业适应市场变化，保持竞争优势。

因此，越来越多的企业开始采取财务共享的方式来优化财务管理，提升盈利水平。

案例一——宝钢：向管理要效益,标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年,首先在宝钢股份公司试点建立,一年后平移至宝钢集团,同时为集团下分子公司提供核算等服务工作;共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化,对企业管理提出了更高的要求,宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求,推动了一系列的管理变革,财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一;秉承贯彻效率管理的理念,宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制,成为效率提升的执行者;共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式,支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平;目前共享服务中心人数为235人,支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务,覆盖范围达到其70%左右的收入,基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业,覆盖以上海本地企业为主的68家单位,也对外地企业提供服务,并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务;实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分,宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室含扫描中心专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心,涵盖了会计核算能够共享的主要流程,目前共享中心细化了242个子流程,对应242个岗位类型;共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程,充分考虑实物文档流与信息流的分离;目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理,在税务单证组设有统一的扫描中心,宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查;但是由于宝钢运营管理的复杂性,目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统,所以需要很大程度的自由与灵活性;2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目,从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持;宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作,为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组,主要负责理清哪些流程需要优化,并负责组织优化项目的设立;因为宝钢内部管理长流程的特点,在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性,理顺并标准化流程,为后续稳定奠定了基础;通过一系列的流程优化与系统创新项目,目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升,基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标;核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处;在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑,并非所有流程都需要或者适合集中;宝钢意识到作为钢铁制造企业,有生产工艺长、业务流程长的特点,需要成本核算人员密切贴近业务,不同条线的成本核算也比较复杂,不适宜共享,因此没有把成本核算流程纳入到共享中心;同样信用管理也没有纳入共享服务范畴,而是由业务财务负责,分别置于各个业务单元下;共享中心的实施项目是一个长周期的项目,需要借助优秀的管理咨询理念,更需要财务人员的充分参与;“宝钢的共享中心仍然在建设中,还有很长的路要走,对于推进项目建设的管理者而言,切忌急躁冒进,科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要;”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程,操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展,2006年海尔财务管理部进行了组织变革,着眼构建更专业化的财务管理体系,将原来各个产品线的财务单元分为三个中心,即核算中心、成本中心和经营中心;伴随着海尔的逐步发展与成长,2007年在全公司范围内实施了流程再造项目,海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提,通过将各业务单元的核算中心分步集中共享,先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元,之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元,全过程基本持续了三到四年时间;海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升,财务信息质量的控制以及有效降低财务风险;海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线,塑造了目前的财务管理模式;目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务,整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源,打造云端管理模式,为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务,在实现最大限度的集中管控之后,海尔财务更多的融入到业务中去,用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持,成为与业务水乳交融的一份子;目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色,10%在扮演技术财务涵盖税务、现金、风险控制等领域,另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效数据支持者与风险管控者的角色;实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程,服务10大类流程以及120个子流程,涵盖了会计核算的所有内容;具体操作层面,共享中心分为九个业务小组,分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策质量管理除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外,海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分,充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质;资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理,即通常意义上的财务司库管理;成本管理作为全球供应链管理的一部分,必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性;有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴,成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责;以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识,海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理,依赖流程产生高质量的数据信息,通过流程的标准化管理加强集团管控,提高信息的透明度,并不断提升流程操作效率;持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点;在流程处理团队之外,共享中心内还设有质量团队,主要负责运营流程与流程优化,由三至四名组员构成;该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目;海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升;着眼未来发展,海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变;“海尔共享服务中心能够快速发展,首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力,但是在实际工作中,必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程,遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通,并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收,切忌急躁冒进;”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为：全球共享中心网络,支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商,华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展;自2006年起华为集团在全球范围内,统一体系规范,陆续建立了七大区域账务共享中心;共享服务中心的建立和网络的完善,加强了公司总部对全球业务的财务控制,成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化,大幅提升了财务专业流程的运行效率,创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践;构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台,为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础;“共享的首要目标不是为了成本的节约,而是集团企业加强财务管控的强有力的手段;财务共享最终是为业务服务的,因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置;”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标,所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域;然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务,如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准,并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成二十一世纪初,平安集团确定了实施后援集中的战略目标,引入了共享服务理念,其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合,建立统一的后台服务共享中心,以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理,从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的;2004年平安在上海张江的后援中心开建,2008年中国平安数据科技深圳有限公司以下简称“平安数科”正式挂牌;目前在不到10年的时间里,平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心,为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务,业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务;作为中国金融运营服务供应商的领军企业,平安数科与各专业公司之间,通过谈判确定服务价格,在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作;这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用;平安数科不断扩大服务范围,而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降;平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中,财务共享平台是非常重要的一个组件;财务的通用性好,共享性高,财务集中是平安后援集中的最早项目之一;在平安数科的架构下,财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营;就服务的对象而言,财务作业中心从最初的寿险机构试点开始,逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司;2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司;财务共享服务平台,包括会计服务和资金服务等主要模块;在共享服务的模式下,各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心,由后者进行拆分或打包,交给这个平台上的各条服务线,由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务;这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并,降低件均成本;财务作业中心最初只负责费用审核和报销,之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务,甚至还扩展到投资产品的估值核算;目前在财务共享服务平台上有17条服务线,45项服务子目;2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔,资金往来约有7000亿元,已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节;此外针对集团内部的一些小型公司,财务作业中心尝试推动全委托模式,除承担现有的会计核算、资金往来业务外,还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作,提供整套财务管理服务;鉴于上海的运营成本日益增高,同时单一地区具有系统性风险,财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心,以降低成本并分散风险;五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心,承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作,并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务,以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区,并相互作为业务备份;当一地遇上突发事件暂停工作,其他地区可以迅速承接起来,保持服务持续性,避免对整个业务运转造成致命影响;在集中共享和分中心运营的模式下,如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战;结合业务管理实际,财务作业中心采用了矩阵式组织架构,部门负责人下辖数位服务线经理,分别管理不同的服务流程;各个地区设置现场运营经理,承担该地区的人事、行政等运营管理;例如资金服务线经理,负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等,成都分中心运营经理则要负责在当地服务线包括资金服务线之间的资源协调、人员人事及行政管理等;一位管流程和技术,另一位管人员,确保各分中心执行统一的流程和标准;在各分中心的业务一线,每个人都按照客户与服务线经理确定的操作手册进行会计业务处理;现场10到15人设一位组长,三位组长设一位区域主管,区域主管向现场的运营经理汇报,形成基层团队管理架构;服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队,不仅形成了人员成长和发展的内部通道,同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地;财务集中共享的经验和挑战财务集中是对过去分散管理方式的变革;任何变革,背后一定有利益的重组和冲突,没有高层的推动,没有自上而下的强大执行力,变革很容易夭折;在向共享财务模式的转变过程中,集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用;在推进过程中需要不断争取业务部门的认同,平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅;大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题;例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题,需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论; 流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方,就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方,必须清楚说明几时可以完成改造;当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持,平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队,可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施;在集团提出“科技引领传统金融”的目标下,在共享服务领域,服务创新和新科技应用是工作的重点;为此他们一直在思考,如何去把服务体验做的更完善,同时如何依靠一些新科技的应用,让流程更加合理或者让成本更加节约;财务共享服务平台如何适应新的变化,如何利用新的技术,如何满足新的业务需求,如何为专业公司和客户提供超越期望的服务,既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战,也是持续发展和成长的新机遇;。

财务共享服务中心的搭建：来自深圳供电局的案例财务共享服务中心的搭建可以提高企业内部财务业务的协同性和效率，降低企业的运营成本。

本文以深圳供电局为案例，介绍了他们搭建财务共享服务中心的经验和做法。

深圳供电局是一家大型能源企业，负责深圳市的电力供应。

为了提高财务管理的效率和准确性，他们决定搭建一个财务共享服务中心，集中处理所有供电局的财务业务。

深圳供电局明确了搭建财务共享服务中心的目标和任务。

他们希望通过整合和规范财务流程，提高财务决策的准确性和时效性，降低财务操作的成本，提高财务管理的效率。

他们成立了一个由财务专业人员组成的项目团队，负责规划和实施财务共享服务中心。

该团队通过深入了解供电局内部的财务流程和业务需求，确定了财务共享服务中心的功能和架构。

然后，深圳供电局进行了财务系统的整合和升级。

他们选择了一套适用于企业财务管理的软件，集成了各个部门的财务系统，实现了财务数据的统一管理和共享。

接下来，深圳供电局对财务业务流程进行了优化和标准化。

他们对各个部门的财务流程进行了梳理和改进，消除了重复和繁琐的操作，并制定了一系列的财务管理规范和标准，确保财务数据的准确性和一致性。

深圳供电局进行了财务人员的培训和管理。

他们组织了一系列的培训活动，提高财务人员的专业能力和操作技能，确保他们能够适应财务共享服务中心的工作要求。

他们建立了一套完整的岗位责任制和绩效考核机制，激励和约束财务人员的工作表现。

财务共享服务中心的搭建可以提高企业财务管理的效率和准确性。

深圳供电局的案例向我们展示了一个成功的例子，通过明确目标和任务、组织专业团队、整合系统和优化流程、培训和管理人员等步骤，他们成功地搭建了一个财务共享服务中心。

这对其他企业在搭建自己的财务共享服务中心时具有一定的借鉴意义。

中兴通讯财务共享服务案例陈虎（一）中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。

1985年，中兴通讯成立。

1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。

2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。

2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。

2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。

作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。

凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。

在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。

这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。

这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。

分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。

当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。

产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。

（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。