施工企业项目成本管理制度

施⼯企业项⽬成本管理制度

施⼯企业项⽬成本管理制度

⼀、施⼯企业概论

施⼯企业从事房屋建筑、公路、⽔利、电⼒、桥梁、矿⼭等⼟⽊⼯程施⼯。它包括建筑公司、设备安装公司、建筑装饰⼯

程公司、地基与基础⼯程公司、⼟⽯⽅⼯程公司、机械施⼯公司等。

施⼯企业国际上通称承包商，按承包⼯程能⼒分为⼯程总承包企业、施⼯承包企业和专项分包企业三类。

（⼀）⼯程总承包企业

指从事⼯程建设项⽬全过程承包活动的智⼒密集型企业。它应当具备的能⼒是：⼯程勘察设计、⼯程施⼯管理、材料设备

采购、⼯程技术开发应⽤及⼯程建设咨询等。

（⼆）施⼯承包企业

指从事⼯程建设项⽬施⼯阶段承包活动的企业。它应具备的能⼒是：⼯程施⼯承包与施⼯管理。

（三）专项分包企业

指从事⼯程建设项⽬施⼯阶段专项分包和承包限额以下⼩型⼯程活动的企业。它应当具备的能⼒是：在⼯程总承包企业和

施⼯承包企业的管理下进⾏专项⼯程分包，对限额以下⼩型⼯程实⾏施⼯承包与施⼯管理。

限额以下⼩型⼯程的范围有省、⾃治区、直辖市⼈民政府建设⾏政主管部门确定。

⼆、施⼯企业项⽬成本管理制度

在⽇新⽉异的现代社会中，各种制度频频出现，制度是在⼀定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。那么相关的制度到底

是怎么制定的呢？以下是⼩编帮⼤家整理的施⼯企业项⽬成本管理制度，希望对⼤家有所帮助。

施⼯企业项⽬成本管理制度1

1、成本预测

成本预测是成本管理的起点，也是成本事前控制成败的关键，它是项⽬成本计划的基础。成本费⽤的预测由施⼯企业及项

⽬经理部⼈员完成，根据历史数据和成本费⽤与影响因素之间的数量关系，运⽤⼀定⽅法对施⼯项⽬未来的成本⽔平及其可能

的发展趋势做出科学估计。预测的⽬的⾸先为挖潜节约指明⽅向，作为计划期降低施⼯成本的参考；其次是为企业内部各责任

单位降低成本指出途径，作为编制增产节约计划和制定降低成本措施的依据。

2、成本计划

是在成本预测的基础上经过分析、⽐较、论证、判断后，预先规定计划期内项⽬施⼯成本所需要达到的⽔平，并确定各个

成本项⽬预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本计划实施所需的主要措施⽅案。它是进⾏成本费⽤控制的主要依据。

3、成本控制

是指在项⽬施⼯成本的形成过程中，对形成成本的`要素即⼈⼒、物⼒和各项费⽤开⽀，进⾏监督、调节和限制。及时预

防、发现和纠正偏差，这是⼯程项⽬成本控制的最重要环节，⽽且是动态的控制，需要随着施⼯的进展及外部环境的变化，不

断调整控制⽅案，达到预期成本计划的⽬的。施⼯项⽬成本控制⽅法，根据项⽬经理部制定的⽬标成本控制⽀出,以收定⽀。

(1)⼈⼯费的控制。应根据⼯程特点和施⼯范围确定劳务分包队伍，按定额⼯⽇单价或平⽅⽶包⼲⽅式⼀次包死，尽量不

留活⼝，以便管理，在施⼯过程中严格按合同核定劳务分包费⽤，控制⽀出，并每⽉预结⼀次，发现超⽀现象应及时分析原

因。

(2)材料费的控制。通过控制进场材料价格和实际材料消耗量这两个重点有效控制材料费。

1)材料消耗量的控制。

a.每⽉应根据施⼯进度计划，编制材料需要⽤量计划，包括总⽤量和分项⽤量以及材料的品种、规格、性能、质量等。

b.材料领⽤控制。通过⼆级限额领料制度来控制，⼀是⼯长给班组长签发领料单的控制，⼆是材料发放对⼯长签发的领料

单的控制。

c.材料计量的控制。计量器具要按期检验、校正，必须受控；计量过程、计量⽅法必须全⾯准确并受控。 d.⼯序施⼯质量控制。每个⼯序都应时时受控，⼀次合格，避免返修⽽增加材料消耗。

2)材料进场价格的控制。鉴于进场材料的价格是动态的，为了确保材料进场价格控制在投标时报价和施⼯时市场信息价格

内，除了材料部门利⽤现代化信息⼿段，⼴泛收集材料价格信息，优化采购之外，还应采⽤材料部门承包的⽅式控制材料总量

及总采购价。

(3)施⼯机械使⽤费的控制：凡是成本计划中单独列出租赁的机械，应按使⽤数量、使⽤时间、使⽤单价逐⼀进⾏控制；

⼩型机具费采⽤劳务队包⼲使⽤的⽅法进⾏控制。

(4)现场经费和其他直接费的控制。

现场经费和其他直接费⼀直以来较难控制,超⽀现象较为严重。该部分费⽤宜采⽤差旅费包⼲到部室，业务招待费按⽐例

计提控制，现场管理费采取精简机构、压缩⼈员来降低费⽤⽀出；加强现场安全管理，防⽌安全事故的发⽣，从⽽减少项⽬成

本⽀出；

4、成本核算

项⽬法施⼯的成本核算体系以⼯程项⽬为对象，对施⼯⽣产过程中⼈、材、机等各种耗费进⾏⼀系列科学管理活动。⽬标

是提⾼经济效益，优化项⽬经营管理和施⼯作业管理，建⽴适应市场经济的企业内部运⾏机制。

项⽬经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建⽴项⽬成本核算制，定期采集信息，坚

持施⼯形象进度、施⼯产值、实际成本“三同步”原则，每⽉定期进⾏核算，坚持考核各项费⽤⽀出及经济指标执⾏情况，找出

成本节超原因，制定有效措施最⼤限度地控制成本。

成本核算⽅法主要有表格核算法和会计核算法。表格核算法对项⽬施⼯各岗位成本的责任核算和控制，其⽅法较为简单，

易于掌握，但覆盖范围⼩，较难实现科学、严密的审核制度。会计核算法对项⽬施⼯成本核算，它主要依靠会计⽅法为主要⼿

段，组织进⾏核算，其特点是核算严密、逻辑性强、⼈为调节的可能性⼩、核算范围较⼤。

5、成本分析

成本分析是以会计核算提供的成本信息为依据，对成本计划的执⾏过程、结果和原因进⾏研究，据以评价企业成本管理⼯

作，并寻求进⼀步降低成本的途径。另⼀⽅⾯，通过成本分析，可以从账簿、报表反映的成本现象，看清成本的实质，从⽽增

强项⽬成本的透明度和可控性。成本分析的基本⽅法有：

①基本分析法；包括综合指标法、因素分析法、差额计算法。

②综合成本分析法；分别对分部分项、⽉或季度、年度、竣⼯成本分析。

③成本项⽬分析法；分别对⼈⼯费、材料费、机械使⽤费、其他直接费、间接成本分析。

④施⼯项⽬单位成本分析；单位成本计划执⾏情况分析、单位成本各主要项⽬分析、技术经济指标对单位成本影响的分

析。

⑤特定问题及与成本有关事项的分析；施⼯索赔分析、成本盈亏异常分析、施⼯成本分析、质量成本分析、资⾦成本分

析、技术组织措施执⾏效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。

6、成本考核

施⼯项⽬成本考核应包括两个⽅⾯，即项⽬成本⽬标完成情况的考核和成本管理⼯作业绩的考核。考核⽬的在于贯彻落实

责、权、利相结合的原则，促进成本管理⼯作的健康发展，更好的完成施⼯项⽬的成本⽬标。考核分两个层次：

⼀是企业对项⽬经理的考核；

⼆是项⽬经理对所属部门、施⼯队和班组的考核。通过层层考核，督促项⽬经理、责任部门和责任者更好的完成⾃⼰的责

任成本，从⽽形成实现项⽬成本⽬标的层层保证体系。

施⼯项⽬的成本考核应采取评分制，考核内容要与相关指标即⼯期、质量、安全和标准化管理的完成情况相结合，强调项

⽬成本的中间考核，即⽉度成本考核、阶段成本考核，通过中间考核即时反映施⼯项⽬的管理⽔平。正确考核施⼯项⽬的竣⼯

成本，由于竣⼯成本是项⽬经济效益的最终反映，它即是项⽬上交利税的依据，⼜是进⾏职⼯分配的依据，其关系到国家、企

业、职⼯的利益，必须做到核算正确、考核正确。

施⼯项⽬成本管理体系的六个环节，每⼀个环节都是相互联系和相互作⽤的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成

本决策所确定⽬标的具体化。成本控制则是成本计划的实施进⾏监督，保证决策的成本⽬标实现，⽽成本核算⼜是成本计划是

否实现的最后检验，成本考核时实现成本⽬标责任制的保证，是实现决策的⽬标的重要⼿段。

施⼯企业项⽬成本管理制度2 ⼀、从当前施⼯企业实际出发，充分认清项⽬成本管理存在的问题

(⼀)市场竞争激烈，盈利空间狭⼩，项⽬成本管理难度增⼤。招投标价格逐级⾛低，前期招投标费⽤逐步加⼤，导致低价

投标与成本粗放型管理的⽭盾加剧。

(⼆)⼯程量清单报价⽅式使项⽬成本的不可控因素增加。由于没有真实反映⽣产能⼒和消耗标准的企业消耗定额，没有企

业⾃⼰的最低成本价，因⽽在⼯程量清单报价阶段，对不同地区、不同⼯程类别的项⽬⽆法对综合单价进⾏科学报价，同时对

项⽬措施费的确认，只能依据经验或⼯程量的⼤⼩等进⾏估算，这种估算与⽇后施⼯过程中实际消耗的⼈⼯费、材料费、机械

费的市场单价往往有较⼤的出⼊，给⽇后的成本管理带来不利影响。

(三)责任成本管理流于形式，责权利不落实。⼯程项⽬到⼿后忙于做开⼯前的物质、设备准备。疏于组织相关部门进⾏前

期的成本预算，制定、下达⽬标成本，项⽬经营责任书不签订、或签订滞后，经营层风险保证⾦不缴纳，项⽬经理和各职能部

门的“责、权、利”落不到实处，项⽬管理⼯作流于形式。

(四)缺乏对项⽬实施全过程的成本控制。项⽬成本管理是对⼯程建设中所发⽣的各项成本有组织、有系统地进⾏预测、计

划、控制、核算、分析和考核。成本管理的重⼼应当是事前的预控和事中的`过程控制。⽽当前，我们施⼯企业对项⽬的成本

管理恰好缺乏事前控制和施⼯过程中的管理，事后的成本核算控制效果不尽⼈意，项⽬管理出现许多的“漏洞”，导致项⽬“艋后

亏”，亏损⽆法弥补的情况。

(五)项⽬成本核算体系不完善。项⽬推进过程中，不能合理划分⼯程项⽬成本核算对象；成本核算台帐不健全，费⽤分摊

⽅法不规范，费⽤界限划分不清晰，直接成本和间接成本、当期成本和后期成本、不同项⽬之间的成本互相挤占、挪⽤。

(六)忽视项⽬“⼯期”“质量”“安全”“资⾦”“⽅案”“法律”成本的管理和控制。在⼯期管理上，要么盲⽬追求进度赶⼯期，不计成

本的加⼤投⼊，另⼀⽅⾯，由于⽣产控制措施不当，导致⼯期延误，费⽤增加在质量管理上；要么⼀味强调“精品”⼯程，提⾼

施⼯标准，加⼤投⼊，要么⽚⾯追求经济效益，忽视质量，增加返⼯⽀出；在施⼯安全管理上，算⼩帐，减少安全措施费⽤，

为安全事故巨额代价提前埋单；在资⾦管理上，只⼲活，不收钱，资⾦回收不及时，财务费⽤增加；施⼯⽅案不优化，增加项

⽬隐性成本⽀出；在合同管理上，凭感觉，忽视合同⽂本的规范性和严密性，纠纷不断，赔钱不断。

⼆、以项⽬成本管理为核⼼。坚持项⽬成本管理的基本原则

企业是以盈利为⽬的的社会组织，项⽬成本管理是施⼯企业管理的基础和核⼼，成本管理⽔平直接反映了企业的盈利能

⼒，在成本管理过程中必须坚持以下原则：

(⼀)成本最低化原则。严格执⾏成本开⽀范围、费⽤开⽀标准及相关财务制度，提⾼项⽬施⼯的科学管理⽔平，采取预防

成本失控的技术组织措施，制⽌⼀切可能发⽣的浪费、向技术要效率，向管理要效益，保证成本⽬标的顺利实现。

(⼆)全⾯成本管理原则。营造项⽬成本管理的全员控制和全过程控制氛围。使所有职⼯共同关⼼，各个部门及个⼈均要负

起成本责任，真正树⽴起全员控制的观念。从投标开始到中标后的⼯程施⼯、竣⼯验交，均需具备成本控制意识。

(三)成本责任制原则。通过对项⽬⽬标成本的设置、分解、实施及完成情况的检查、奖惩为⼿段，通过员⼯⾃我管理的⽅

式，实现项⽬的经营⽬标。在成本控制上，项⽬管理层应负起成本责任，形成整个项⽬成本控制的责任⽹络，公司领导层对管

理层在成本控制中的业绩定期检查和考核，使责、权、利合理⽽巧妙地统⼀。

(四)开源与节流相结合的原则。成本控制的关键在于降低成本⽀出和增加预算收⼊，⾸先，定期进⾏成本核算和成本分

析，及时找出成本节、超的根源；其次，加强合同管理，对合同清单以外价款的计量⽀付及时处理。建⽴健全台帐，收集、完