第四章 跨国公司战略

图 现代跨国公司的国际分工与企业发展 的逻辑框架
国际化的直接动机
获得和利用比较优势资源的机会
追求区位优势
接近当地市场和获得市场机会 国际化动机
• 获得竞争优势 • 谋求企业发展
事业活动的最佳配置效应 职能分化与专业化的经济效应 享受国际分工利益 各据点间同期化与时间节约效应 推动母公司的结构调整 贸易利益
松下的战略：尽快扩大全球产量，生产能力增加33倍， 从1977年的20.5万单位提高到1984年的680万个单位。通 过日本单一的区位为世界市场服务，实现了巨大的学习效 应与规模经济。 在五年中，VHS制式录像机价格降低50%。1983年松下成 为世界最主要的录像机生产商，约占世界总产量的45%。 同年，排在其后的日立公司只占了世界生产量的11.1%。
计算机系统 计算机本体 互联网产品 自行车 某种新金融商品等
表
国家 日本 欧洲 美国 韩国 中国 ASEAN
组织能力的专长与擅长的产品结构的对应关系
组织能力专长 擅长（匹配）的结构
现场的一体化管理能力 重视生产现场的整合型产品 对客户的表现能力 系统构想力 资金和决策的集中力 出外打工者的动员力 廉价的多技能工？ 重视设计、品牌的整合型产品 知识密集型开放模块化产品 资本密集型开放模块化产品 劳动密集型开放模块化产品 劳动密集型整合型产品？
(3)实现经验曲线效应
经验曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的 下降——成本与产量的相互关系。
学习效应、学习经济（economies of learning) ：成本的节省源 于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济(economies of scale)：通过大量生产某产品以取得单位 成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员 ● 成长经济（economies of growth):在适宜的区位扩大规模，有助 于企业获得和积累信息资源，进而促进进一步发展。
区位经济对跨国公司的启示
• 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价 值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造 价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化
• 警示
现实经济中存在的运输成本、贸易壁垒、时间成本、 国家风险、市场差异，使企业实际的区位更加复杂化。
如美国的一些企业将生产职能从亚洲转移到墨西哥。 还如，日本企业对中国进行投资的同时，也未放弃对东南亚的投资。
(2)实现区位经济
把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经 营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也 意味着空间分工和调整。 • 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来 的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本 和贸易障碍许可的条件下）。
• 价值链的调整(coordination)：
为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的 活动加以控制、整合和协调。
案例：Clear Vision（美国的眼镜制造商）
由戴维· 格拉斯曼于20世纪70年代创立，现在公司每年 的总收益超过1亿美元。 规模不大，也不算大公司，却是一家跨国公司，经营单 位横跨三个大陆，顾客遍及全球。从80年代开始迫于成本压 力，走向国际经营（一开始从香港的独立制造商进口，对品 质和交货期不满意，后转为当地生产）。 制 造 —— 从 美 国 到 香 港 ， 再 到 大 陆 ， 以 此 降 。 低 成 本 （制造部件，到香港装配）。香港80人，大陆300-400人 设计——对意大利、法国、日本的工厂进行投资（持少数 股份），生产“标有设计师名字”（designer’s brand）的 眼镜，以求差别化。产品向该公司Status Eye分部供应，销 售高价位名牌眼镜。
第二节 跨国公司战略博弈——
相互矛盾的全球一体化压力（成本效 率）与本土适应压力（灵活性）
1.降低成本压力——尽力 使单位成本最小化。
• 需要把生产活动置于最有利 的低成本区位； • 迫使企业向全球市场提供标 准化产品（降低经验曲线上 的位置）；
2.本土适应压力 ——要 求对不同的国家提供 差异化的产品，实施 差异化的营销策略。
企业整体管理 支 持 性 活 动 人力资源管理
研究开发
筹供管理
基 本 活 动
采购物流
生产制造
出厂物流
市场营销
售后服务
价值链上游活动
价值链下游活动
图1 价值链及其构成
企业基础设施 （资金筹供、计划、投资者应对） 人力资源管理 （雇用、培训、工资体系） 研究与开发 （产品策划、试制、工艺设计、材料研究、市场调查） 筹供 （部件、机械设备、宣传、服务） 公司内 部 物流 （已到 原材料 的保管、 资料收 集等） 生产制 造 （部件 加工、 组装） 公司外 部物流 （订单 处理、 仓库保 管等） 营销 （营销 部队、 广告宣 传、展 览） 服务 （安装、客户 支持、保修、 维修）
战略意义：工厂的区位单位越少越好。在少数最佳区位向世 界市场供应商品，在理论上讲成本最低。
松下公司： 20世纪70年代，松下、索尼、菲利浦公司争相开发录像 机。开始时松下落后于其他两家。但通过把VHS制式作为 世界普遍接受的标准，充分享受了经验曲线，大大节约了 成本。 低成本成为巨大的进入障碍，阻止了新的竞争。
3.跨国公司的全球扩张及盈利途径
全球扩张，使跨国公司以国内企业不具备 的方式来提高其盈利能力： • 转移核心能力 • 实现区位经济 • 实现经验曲线效应 • 利用子公司的能力
(1) 转移核心能力
从广泛使用核心能力中获取更多的利润。
• 核心能力（core competence）：企业所具有的而其竞争 对手又难以模仿的技能。 企业竞争优势的基础,企业收益力和竞争力的源泉。 • 核心能力的作用（1）帮助企业降低创造价值的成本； （2）使企业能够生产出可识别的差异化产品，从而实现 高价位定价。 经营资源移动论、垄断优势论、中间品的内部化理论。核 心能力的存在形式为“信息资源”，而信息资源的跨国 移动成本很低。
• 主要竞争对手分布于低成本区位，生产能力 过剩，转换（卖方）成本低、客户强而有力。
C. 如轮胎工业（25%的生产能力过剩，客户为汽车厂商， 转换成本低）。
本土适应压力
• • • • • 顾客需求的差异（兴趋、偏好） 流通渠道的差异 基础设施与传统实践的差异 市场结构 东道国政府的要求
※ 由于存在适应本土市场的压力，使得企业不 可能片面追求区位经济和经验曲线效应。而且 ，也使企业向国外全盘转移与公司核心能力相 关技能与产品不大可能。
第四章 思考题
1. 跨国公司为什么要全球化？全球化会带来什 么利益？ 2. 什么是本土化？为什么说跨国公司的本土化 压力越来越大？ 3. 跨国公司全球经营战略是如何演化的？
此部分请参考教材第7章，查尔斯· L· W· 希尔《国际商务》 第V篇第12章，阿兰· 鲁格曼《全球化的终结》第9章、 第10章，巴特利特· 戈歇尔· 伯绍金《跨国管理——理 论、案例分析与阅读材料》第三部4、5、6、7章。
战略： 企业必须把国际活动当作国内事 业来管理。 国别战略必须具备高度自律性。 某一国家内的企业战略，要充分 考虑东道国的竞争条件。 国际战略可细分为一系列国内战 略。
成本压力突出的行业
• 产品难以差别化、以价格为主要竞争武器； （满足普遍需求的，兴趣偏好雷同的产业）
A. 通用化学品、石油、普通钢、糖； B. 掌式计算器、半导体晶片、PC机、液晶显示屏； ※模块型产品（模块型生产工艺）
图 全球一体化与本土化对应的框架
产业
全球一体化（整合） 电子 通信 丰田
企业
职能
业务单位
R&D 制造
产品政策
价格
汽车 福特 营销 采购 水泥 食品 菲亚特 销售/售后服务 广告 资金 促销
应对国别差异（本土化）
图
全球一体化与本土化框架
第三节 跨国公司国际经营战略类型
强调整 大 弱调整
全球战略
跨国战略
• 不可避免地发生重复投资、 重复劳动； • 产品缺乏标准化，难以实 现经验曲线和区位经济。
Multi-domestic业界 竞争性质： 各国内竞争基本上与外国无关。 业界基本上可看作为各国业界的 集合体。
Global业界 竞争性质： 某企业在某国家的竞争地位对其在 他国的地位产生重大影响。 业界是相互关联的一连串业界群。 竞争对手企业之间在世界范围内开 展竞争。 战略： 企业必须在世界尺度上把企业活动 予以一体化，并确保各国间的联结 。 在全球规模上进行竞争的企业，既 要统筹考虑企业各海外分支机构， 还要具有一定的国别视角。
全球一体化
作用于全球战略调整压力
· 多国籍顾客的重要性 · 多国籍竞争对手的存在 · 投资强度 · 技术强度 · 节约成本压力 · 普遍的需求 以产品为重点 复数焦点指向 以区域为重点
本土化适应
作用于本土化对应的压力
· 顾客需求的差异（兴趋、偏好） · 流通渠道的差异 · 替代品的可获性与产品适应需求 · 基础设施的差异 · 市场结构 · 东道国政府的要求
区位经济的两种效应
• 可以帮助企业降低创造价值的成本 • 能给企业提供与其竞争对手有差异的产品 或服务（创新驱动型）
• 成本驱动型区位：中国等； • 创新驱动型区位：美国、日本等； • 成本创新驱动型：台湾、韩国
各国区位条件的差异
日本善于生产汽车和家电产品；
美国长于生产电脑软件，药品，生物技术产 品与金融产品； 瑞士则在生产精密仪器与药品上有优势。
支 持 活 动
价 格
基本活动
三种基本竞争战略模式对比
被顾客觉察的独特性 全行业范围 仅特定细分市场 低成本地位