第十四章 控制与控制过程

下限
时间
4、采取管理行动
(1)分析偏差原因； (2)确定纠偏对象，选择适当的矫正措施；
(3)消除顾虑担忧；
(4)评估纠正效果。
(1)找出偏差产生的主要原因
首先要判断偏差的严重程度。 看它是否足以构成对组织活动效率的威胁， 看是否值得分析原因并采取矫正措施。
找出偏差产生的主要原因，不同偏差、不同原 因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。
答案D
课堂案例：
小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可 口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的。为此，他 采取了如下控制措施：
①在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；
②让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手问题的处理提供协助与建 议； ③在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训； ④明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。
控制是管理工作的重要职能之一,它是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
一、控制的概念
按照计划标准，衡量计划完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，以确 保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。
狭义的控制
总结：控制--监视各项活 动，保证组织计划与实际 运行状态相适应的过程。
广义的控制
2、管理控制具有动态性； 3、管理控制是对人的控制； 4、管理控制是提高员工工作能力的重要手段。
★
投入
六、控制三种类型
过程 产出
1、前馈控制
预测问题
（减肥-零食）
2、同期控制
即时纠正
（雨天-调整）
3、反馈控制
问题发生 之后纠正
1、前馈控制
（预先控制、或事前控制）
含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。 内容：检查资源的筹备情况，预测其利用效果。 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，
优点
2、给下一轮工作的正确开展创造条件； 3、应用范围宽。
缺点
实施矫正措施前，偏差、失误、损 失已经出现。
管理控制的基本类型
信息 关注 表现 类型 利 弊 基本目的 来源 重点 方式 工作 亡羊 业绩评价 损失 总结经验 反馈 事后 结束 补牢 激发员工 发生 借鉴未来 偏差 立竿 消除偏差 产生 及时消除 现场 过程 信息 见影 提高能力 对立 偏差
（2）计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、 全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现； （3）计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果 是下一阶段计划的基础。使管理工作（计划-组织-领导-控制） 成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。
五、管理控制的特点
1、管理控制具有整体性：全员参与；
组织的各个方面都需要控制。
纠偏 加强管理和监督
纠标
按实际情况修改计划目标
调适
启用备用计划或制定新计划
（2）选择适当的矫正措施
纠偏方案的 双重优化
纠偏成本与偏 差损失的比较 各个纠偏方案 的比较（最优）
注 意 的 问 题
充分考虑原计 划实施的影响
消除组织成 员对纠正措 施的疑惑
已消耗的资源
对客观环境造成的影响 人员的思想观念 幸灾乐祸 承认失败
（技术测定）
利用统计资料建立的标准； 利用经验建立的标准； 利用技术参数和实测 数据建立的标准。
2、衡量绩效-制定控制标准
如何衡量？-测试方式：定量标准（实物标准、价值标准和时间标准）和定性标准；
（下页） 国际标准、国家标准、行业标准及企业标准
某餐厅的工作标准：客人进店3分钟内，必须有95% 的人已安排好座位，送上菜单，而在客人离开 5 分 钟内应把桌面收拾干净。
控制本质上就是发现问题、分析问题和解决问题的过程。
二、控制的必要性
1、环境变化的影响
2、管理权力的分散 3、工作能力的差异
-市场供求、产业结构、技术水平；
-分权-正确利用权力、下级工作情况；
-认识/工作能力、质/量与计划相符。
三、控制的作用
1. 检测作用：督促计划的执行情况，
同时搜集原始信息；
保障计划的实现
四、转危为机
（1）强生泰诺
（2）香港海洋公园
动物化
本土化
课后作业
1、什么是控制？为什么要进行管理控制？
2、控制有哪些类型？不同类型的控制有哪些优点和缺点？ 3、控制过程包括那些阶段的工作？如何进行有效的控制？ 4、企业经营危机的基本特征是什么？ 5、企业危机有哪些类型？如何控制危机？
第十四章 控制与控制过程
计划 组织 领导 控制 创新
目录
第一节 第二节 第三节 管理控制的必要性 管理控制的内容及要求 危机与管理控制
控制的概念； 控制的必要性； 控制的作用； 控制的类型。
第一节
控制活动的必要性及类型
第一节
控制活动的必要性及类型
第一节
控制活动的必要性及类型
组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。 从某种意义上来说，它们同属于管理的“维持职能”，其任务 是保证系统按预定的方向和规则运行。
常见的控制对象：
预算 控制
1
财务 控制
5
生产 控制
2
质量 控制
4
库存 控制
3
（JIT及时生产）
2、衡量绩效-制定控制标准
如何衡量？-测试方式：定量标准（实物标准、价值标准和时间标准）和定性标准；
（下页） 国际标准、国家标准、行业标准及企业标准
某餐厅的工作标准：客人进店3分钟内，必须有95% 的人已安排好座位，送上菜单，而在客人离开 5 分 钟内应把桌面收拾干净。
答案B
4、某企业到了2月底，发现甲产品一季度计划才完成50%， 应采取日夜轮班来平衡实际与计划的偏差；发现乙产品 供大于求，价格下降，这时候决定立即减少或停止这种 产品的生产。这些措施：
A、均属于负馈控制。 B、均属于前馈控制。 C、前者属于前馈控制，后者属于负馈控制。 D、前者属于负馈控制，后者属于前馈控制。
-按照计划的航线前进；
2. 保证作用：保证计划顺利实施，
组织目标实现；
保护组织利益 实现良好绩效
-问题越少，绩效越好。
-减少成本、降低风险，避免组织利益受损；
3. 调整作用：调整员工行为，
调整计划。
四、计划与控制的关系
（1）计划与 控制互为条件
有计划无控制，知道干什么，不知道 干得怎样（控制为计划实现提供保证） 有控制无计划，不知道控制什么和怎 样控制（计划为控制提供标准）
二、危机的类型
诱发原因 外部危机
（环境变化-科技、政策、市场）
危机领域 战略危机
（战略选择的失误）
可预见/可控程度
可预料/可控
（内部危机/诱因累计后的爆发）
职能危机
（某个职能模块出现问题）
内部危机
（管理疏漏、决策失误）
业务危机
（某个产品卖不动了）
不可预料/不可控
（外部危机/瞬间引爆）
Sony
苹果公司危机
问题：上述控制措施各属于什么类型的控制？ （1）是反馈控制，（2）是现场控制， （3）是前馈控制，（4）是激励。
目录
第一节 第二节 第三节 管理控制的必要性 管理控制的内容及要求 危机与管理控制
危机的特征； 危机的类型； 危机控制；
第三节 危机与管理控制
企业危机
一、危机的本质、特征 1、严重问题或偏离-实际状况与目标的偏离； 2、影响生存发展-未来、当下； 3、突发性事件-无法预期，媒体报道引发。
客观性、有效性-通过测量方式，避免主观判断；测量有价值；
衡量的频率：太频繁-浪费成本；太少-不利于掌握情况；
信息反馈-衡量有价值。
准确的来源 信息的可靠性 可靠的收集手段 尽量多地收集相关信息 信息的适用性
信息的适当整理分析 不同的部门提供 不同的信息
制定控制标准的方法
统计分析法 经验估计法 工程方法
怀旧情感
既得利益损失
（3）克服员工抵触心理的方法：
1、员工参与到解决问题中来； 2、鼓励员工尝试，试错文化； 3、思想教育，就事不就人。
二、有效控制的要求-控制原则
适时 控制
适度 控制
（避免过犹不及）
客观 控制
（根据客观标准，避免主观）
弹性 控制
（变化的区间）
课堂练习
1、控制工作得以展开的前提是：
3.与标准比较
（几个月）
4.采取管理行动
（复习、报班、辅导）
1.确立标准
标准的定义：
一种作为规范而建立起来 的测量单位或具体尺度
简明性 可行性 适用性 可操作性 一致性 相对稳定性及前瞻性
确定控制对象
理由 现实 做法
影响因素的无限性 资源的有限性 缺乏经济性 重点控制
对影响组织目标实现 的主要因素进行控制
优点
缺点
2、应用范围狭窄； 3、控制者与受控者易对立，造成伤害。
3、反馈控制
（事后控制、或成果控制） •含义：在活动或工作结束之后进行的控制。 •内容：根据事先确定的控制标准对实际工 作绩效进行比较、分析和评价。
•目的：通过总结过去的经验和教训，为未
来的计划制定和活动安排提供借鉴。
3、反馈控制
1、提供信息，发现结果与目标的偏差；

含义： 企业经营过程开始之后，主管人员通过深入现场对 人和事亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。

特点： 作用在正在进行的计划执行过程中进行纠正措施。
2、同期控制
1、具有指导的职能； 2、有助于提高工作人员的工作能力 和自控能力； 3、及时性、适时性。 1、受到管理时间、精力、业务水平的制约；
（2）选择适当的矫正措施
标准正确，执行 错误。工作失误
纠偏