第九章 控制活动

一、控制活动类业务流程
资金活动管控措施
根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，并对 筹资方案进行科学论证；重大筹资方案应当形成可行性研究报告 ，全面反映风险评估情况。
审批后的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。严格按 照筹资方案确定的用途使用资金，防止资金挪用；确需改变资金 用途的，应当履行相应的审批程序。
业绩考评指标、能力考评指标、态度考评指标
绩效考评主体 绩效考评的类型
上级考评、专业机构考评、自我考评
八、合同控制
合同控制是企业经营管理的一项重要内容，也是 企业依法经营、依法维护自身合法权益的一个重 要方面。
合同的签署 合同的履行 合同的评估
第三节 业务流程控制
一、控制活动类业务流程
第九章 控制活动
教学目标
了解业务流程控制及控制活动的种类 熟悉控制活动的内容 掌握控制活动的基本原理 并能结合风险应对策略，综合运用控制程序，
对各种业务和事项实施有效控制
目录
控制活动的基本原理及种类 控制活动的内容 业务流程控制
引例：分粥原理— 合理程序Vs公平与效率
第一节 控制活动的基本原理及种类
A公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增 设审计处，专门负责对会计和内部控制制度执行情况的监督。审计处 接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权 限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论是工程支 出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。
A公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实 行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产 采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立 严格的责任追究机制。
资源
活动
流程
预算作业
一、控制活动的基本原理
采购作业
验收作业
付款作业
请 购 作 业
确定 供应
商
签定 合同 发出 订单
运输
验收 作业
合格？
是
否
入库
检查 监督
与
分析
紧急采购
资产管理流程
采购业务流程 违背合约作业
销售业务流程
一般采购业务流程控制图
一、控制活动的基本原理
COSO92控制行为5要素
《基本规范》控制行为7要素
控制程度与控制净效用（平衡状态）
案例： 宝马失踪，家贼难防 可口可乐VS百事可乐
五、预算控制
企业控制制度的核心，与所有制度和行为有关，是企业经 营活动价值控制的起点。其功能为，可从资源投入角度在 第一时点控制全部业务活动的开展与资源的投入。
预算编制控制
预算执行控制
预算调整控制
预算分析与考核控制
一、控制活动的基本原理
COSO报告与基本规范控制程序的比较
COSO 充分的职务分离 交易与业务行为的适当授权 充分的文件与记录 对资产及记录的物理接触控制
绩效分析
基本规范 不相容职务分离控制
授权审批控制 会计系统控制 财产保护控制
预算控制 运营分析控制 绩效考评控制
二、控制活动的种类
按控制内容分为一般控制和应用控制
日常经营管理活动 常规授权
既定的程序、原则 授权
制度 计划 预算
特别授权
特殊情况 非日常、非既定 特定条件 如：离岗
案例
A公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的 专门会议研究内部控制中存在的问题。在讨论过程中，有关人员发言 要点如下：
A公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成 重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建 立健全内部控制制度，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能 搞好内部控制，花多大代价都值得。
两个假设
不相容职务分离的内容
授权批准
财产保管
业务经办
稽核检查
不相容职务分离控制程序 组织不相容
会计记录 岗位不相容
二、Hale Waihona Puke 权审批控制 授权审批的含义
授权是对一般交易或特殊交易的政策性制度决策，审批 是对公司授权制度的具体执行，表现形式为签字
授权审批的形式
常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职 责和程序进行的授权
如何能够在一开始就防止错弊的发生 如果错弊仍然发生，如何查明
按控制时序分为原因控制、过程控制和结果控制
案例：“扁鹊兄弟”的启示
第二节 控制活动的内容
一、不相容职务分离控制
不相容职务分离的含义
不相容职务是指那些不能由一个人兼任，否则既可弄虚作假， 又能掩盖其舞弊行为的职务
“四只眼”原则或双人控制原则
一、控制活动类业务流程
资金活动的主要风险
筹资决策不当，引发资本 结构不合理或无效融资
•企业筹资成本过高或债务危机
企业投资决策失误，引发 •资金链断裂或资金使用效益低下
盲目扩张或丧失发展机遇
资金调度不合理、营运不 畅
•企业陷入财务困境或资金冗余
资金活动管控不严
•资金被挪用、侵占、抽逃或遭受 欺诈
案例：某企业采购业务流程
仓库 供销科
财务科
请购单
请购单 与计划 总经理 不符 与计划相符
订货单
供货单位
采购合同 采购合同
核对发运单、 合同 核对合同、发票、银行凭证
验收单
验收单
采购合同
核对合同、发票、银行凭证
验收单
物资明细账
物资明细账
案例：某企业采购业务流程
仓库 供销科
计划科
财务科
请购单
供货单位
特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权 。特别授权是一种临时性的，通常是一次有效
授权审批的体系与原则
案例 杜邦公司：从集权到分权 三角制衡原理
三、会计系统控制
会计系统控制
是与保护财产安全的企业会计责任及会计记录可靠性有 关的组织、计划、程序、方法，是企业所有业务活动价 值结果的终点
第一百货与华联商厦合并（2003.4）
决策过程不到20分钟 零售上市公司第1、2名合并 百联集团2008年排名第3名
IBM全面解决方案的解决者
联想并购IBM： 协同效应(市场\销售渠道\品牌\财务) 战略效应(高端与中低端产品的互补性 )
一、控制活动类业务流程
资金活动案例分析
财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终 找不到廖某。
后经查实，甲公司纯系子虚乌有。
一、控制活动类业务流程
资金活动案例分析
2008年5月，该子公司开工建设职工活动中心，2009年6月份完工。 工程原定总投资3500万元，决算金额为3950万元。据查，该工程 由该子公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经 该子公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项 目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程 交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张 某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。 张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申 请，经其签字批准后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由 财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后， 发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。
请购单 订货单
请购单 与计划 不符 总经理
采购合同 采购合同
采购合同
核对发运单、 合同 核对合同、发票、银行凭证
验收单
验收单
采购合同
核对合同、发票、银行凭证
验收单
物资明细账 证明业务完成
付款凭单 付款依据
物资明细账
物资明细账
四、财产保护控制
限制接近控制 定期盘点控制 记录保护控制 财产保险控制
要求：指出不当之处，并说明理由。
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六、运营分析控制
运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应 当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息， 通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运 营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
明确分析对象 收集充分的信息 选择适当的分析方法
加强投资收回和处置环节的控制；对于到期无法收回的投资，应 当建立责任追究制度。
应当加强对资金营运全过程的管理，统筹协调内部各机构在生产 经营过程中的资金需求，切实做好资金在采购、生产、销售等各 环节的综合平衡，实现资金营运的良性循环，提升资金营运效率 。
一、控制活动类业务流程
资金活动案例
会计系统控制的目标
财产安全、会计信息的真实完整以及财务活动的合法性
会计系统控制的内容
会计凭证填制、会计账簿登记、会计报告编制 、会计 机构和人员设置
案例：没有良好的制度好人也会变坏
案例：某企业采购业务流程
(1)物资采购申请由仓库提出，填写一份“请购单”，交供销科审批。 (2)供销科根据采购计划，对“请购单”进行审批。若与计划不符，则要单独请
加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本息和支付股利等 作出适当安排，防止发生违约风险，导致诉讼损失。
根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项 目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险；选择投资 项目应当突出主业，谨慎从事衍生金融产品等高风险投资。
一、控制活动类业务流程
采购合同副本、供货单位发来的“发运单”相互核对，然后填写一式三份的 “验收单”。“验收单”一联仓库留存，作为登记物资明细账的依据；一联 转送供销科；一联转送财务科。 (6)供销科接到“验收单”后，将“验收单”与采购合同副本、供货单位发来的 发货票、其他银行结算凭证相核对，以确定此次采购业务的完成情况。 (7)财务科接到“验收单”后，由主管物资核算的会计，将“验收单”与采购合 同副本、供货单位发来的发货票、其他银行结算凭证相核对。若相符合，如 数支付货款；若不符，则拒付货款。 (8)财务科的物资明细账，定期与仓库的物资明细账相互核对。 要求：根据上述资料，分别指出该企业控制强点与弱点，并提出的改进意见。