精益生产的定义及基本原则

精益生产的五项基本原则

Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其繁地理解和实行的基本原则。这些原则是：

正确的确定价值

正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。

以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。

精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。

以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。

与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。

识别价值流Value Stream mapping

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。

价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。

精益生产五大基本原则简介

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司产生的全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比，具有专门杰出的模式，

是具有几千年历史的工业生产方式的庞大变革。同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，同时推行十分成 功。

精益生产方式依存于五大差不多原则：价值、价值流、价值流淌、需求拉动、尽善尽美。华安盛道咨询顾问总结认为：离开五大差不多原则的支持，精益生产方式 只会“形似”，起不到应有的成效；企业推行精益生产方式必须坚持五大差不多原则，以其为差不多动身点，推行过程中才会取得事半功倍的成效。

一、精确的确定产品的价值

产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为要紧功能和辅助功能。产品的价值构成如下图所示：

图1 产品价值构成

1、产品的价值是由顾客定义

在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承担能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，然而如此的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克 ·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡尽管寿命较一样的电灯泡长专门多，然而价格是市场上一样灯泡的几倍，最终没能 获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，尽管也是产品价值的一部分，但一样可不能成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，关于整个产 品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分，能够对顾客的产品开发、成本操纵等起到重大的作用。

2、产品的价值是生产者制造的

产品的价值是由顾客定义的，然而由生产者制造的。来自欧洲，专门是德国的大多数企业的高层治理者通常持有此种方法，认为产品的价值是生产者制造的， 生产者的劳动是产品价值形成的缘故，也是生产者之存在的理由，因此他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产 品，尽管他们的产品功能在用户看来并不有用。生产者制造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种方法是供小于求、以产定销时代的缩影。

精益生产三大原则：

精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则，比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。这些原则又可以分为总原则、操作层原则、可持续原则三大类。虽然这些原则具有一定的普适意义，但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵诠释、优先顺序、组合等方面作出有针对性的设计和调整。

例如，生产柔性对于汽车制造行业非常重要，但在大批量标准化的电子制造行业中，生产柔性的重要程度就会降低很多，而僵化的专用生产线反而更加有助于提高质量和效率。又比如，员工授权对于工人经验丰富且队伍稳定的企业非常有效，但是在员工流失率较高的企业中，员工授权的内涵需要作出重大调整。对于后一类企业而言，让员工严格遵守操作指令也许是更好的办法，而不能将改善操作和运营的重任交给经验不多且尽职度不高的一线人员。

精益生产

1、生产原则是企业进行生产管理的最高纲领

一旦确定，生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。比如，一个在制品库存高企的公司在确定以“流程导向”作为生产原则之后，其生产部门的关注重点就应是工厂整体产出的优化，而非某个车间某条生产线的独立产出有多高。这就要求公司持续识别和改善生产端到端的瓶颈工序，尽可能降低中间环节的在制品库存，并对车间和人员的评价指标进行调整。

2、生产原则也意味着必要的取舍

许多企业都曾经因为质量问题而选择销毁产品。这样的做法体现了企业在以质量为重点的阶段为追求质量而不惜牺牲交付和成本。同样，许多企业在追求交付速度和压缩成本时也会以牺牲质量为代价。如果企业一味追求交付、质量和成本，则往往会造成工人劳动强度大、薪酬待遇低等现象，进而带来人员方面的问题。要实现安全、质量、成本、交付和人员的平衡发展，企业并不需要在各个方面都做到极致。这就要求生产负责人和企业领导人具备职业经理人和企业家的判断力及魄力，根据特定发展阶段和具体问题来确定生产原则的重点，明确精益工作的方向，避免在不同目标之间游移不定。

精益生产的四大类14项基本原则

什么是精益生产

精益生产是美国麻省理工学院“国际汽车项目”研究小组针对日本丰田汽车生产方式进行研究而提出的。1992年，等50多位专家花了5年时间对17个国家90多家汽车企业进行研究，最后发现丰田生产方式是制造业的又一次革命，并将改变世界。针对本次的研究成果，他们命名为《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World） 并对美国的企业提出“精简”和“消肿”的建议。二年后，他们又出了本叫《精益思想》的书。

精益生产的精髓是“精益思想”，其目的是期望较少的投入---较少的人力、较少的设备、较少的时间、较少的资源，获得较大的产出。詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的着作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。

美国另一位研究精益生产的专家杰弗里莱克把精益生产模式总结为如下14项原则：

长期理念

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

正确的流程方能产生优异成果

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。