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《奈飞文化手册》读后感《奈飞文化手册》是一本关于奈飞内部企业（尤其是 HR 这块）文化的书籍。
从 2022 年奈飞股价崩盘的角度来看这本书，会有一些有趣的发现。
本书主要介绍了奈飞的文化理念，其中印象比较深的有两点。
一是只招“成年人”，即主动性强、自我驱动强的人。
这种模式在一定程度上能够激发员工的主观能动性，但我对其持保留态度。
这种模式类似于“普遍的民主”，在特定时期可以产生巨大的效果，但无法持续。
因为人天生有惰性，当目标达成一部分后，一些员工可能会开始贪图享乐，领导层和管理层也会面临“大公司病”的问题。
此外，当员工数量庞大时，这种模式可能难以有效管理。
另一个观点是公司内部的“坦诚相待”，即让每个员工说出自己的想法和意图，包括批评意见。
这在西方社会可能更容易被接受，但在东亚社会可能不太符合社会习惯。
在奈飞，这种文化的前提是其起家时类似于“内容创作者”的模式，“不限制”是最大的原生动力。
在创作领域，智力是核心竞争力，依附于单个人，编剧是关键因素。
然而，并非所有公司都适合采用这种文化。
对于中小企业来说，它们可能没有机会或资源来建立这样的企业文化。
国内的大企业，如国企，通常以经济发展为中心，而其他企业则面临着快速变化的经济形势和生存压力，也很少有时间和精力来关注企业文化。
随着经济生活水平的提高，新一代求职者对个性化的需求越来越强烈，这为奈飞这种模式的实施提供了可能。
如果求职者面临巨大的生存压力，谈何理想和目标？只有当人们生活达到一定程度，不再为温饱所困扰时，才会有更多的人追求兴趣驱动的工作。
国内肯定会有部分企业实行此类政策，尤其是“智力密集型”企业，但大部分企业可能无法直接适用。
这本书提供了一些有价值的观点和思考，但具体的实施方式需要根据企业的情况进行调整和适应。
对于大多数企业来说，可以从中抽取部分理念和方法，结合自身实际情况进行应用。
同时，也需要认识到企业文化的建立是一个长期的过程，需要不断地培养和强化。
《奈飞文化手册》读后感经读《奈飞文化手册》，细细琢磨、反复对照，有了许多贴合岗位的启发。
《手册》提到奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。
球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准。
营销团队更应该是战狼之队，成功组织每一次捕猎，创造更大的市场生存空间，是终极目标。
发挥每位战士之长，团队成员协同合作，建设确保合作能高效低耗进行的文化，是作为总监的职责。
以下几方面尤其值得重点关注：首先只招“成年人”，拒绝“职场巨婴”。
相信员工是一个有能力安排好工作和休假的成年人。
成年人不会只是抱怨问题，而是会自己动手解决问题。
成年人懂得纪律、规则的重要性。
好的房地产营销团队必然是能够获取客户足够信任的团队，客户对营销人员所具备的专业素养有充足信心，而这一专业性必须由一支“成年人”队伍来实现。
其次要让团队每个人都理解公司的业务。
就是情景管理，而非控制。
尽量告知他所处的环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的。
让团队每个人知道自己的信息环境、知道自己在干什么，很重要。
营销人员日常工作中大量独立面向客户的情形，情景管理能力的锻炼显得尤其重要，基础工作的准备习惯和随机应变的能力将在综合能力中显得尤为重要。
再次要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员。
员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。
建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。
如果说技能与素质是达成任务效果的一个个基数的话，职业目标的清晰程度和工作的主动性程度将是达成任务效果的各基数和背后的一个倍数，每一项工作都引领其走近职业目标，其成功感、收获感也将更为强烈。
还应注意团队成员与岗位应该是高度匹配，而不仅仅是匹配。
如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
工作的幸福感，应该来自和优秀的同事一起解决问题，创造出让用户满意的产品或服务。
现实中一个团队的长期存能力低配的人员，并不单只会拉低团队的平均水平，更可能发生的情况是：使得团队逐步趋向最弱一环的水平。
读《奈飞文化手册》有感《奈飞文化手册》读后感读《奈飞文化手册》有感最近看了这本《奈飞文化手册》感觉真的是阅读体验感超级棒!主要是特别认同里面的文化理念，首先是公司招聘人的逻辑。
1.我们只招成年人，因为只有成年人才能理解公司业务才能承担起相应的责任2.所招聘的人是要高度匹配岗位，这个我特别认同啊，虽然一个岗位可以由很多人来胜任，但是真正适合的真正高度匹配的真的就只有那么一个人。
3.绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈，这点我是非常赞成啊。
虽然绝对坦诚真的很难做到，可是如果不绝对的坦诚，沟通和交流就很难有高效的反馈，其次啊我是很讨厌办公室政治的，我们一群兄弟伙在一起共事，是为了做一件伟大的事情，又不是来混吃等死的。
4.只有事实才能捍卫观点，这条我认为也很真理，因为观点谁都有，谁都能给出一条真理。
但是并不代表观点就是好的真理，好的观点是要经得住事实的检验的。
再说我为什么喜欢这本书，当然不是因为这四点，是因为本质奈飞文化是一个开放式的文化，是一个坦诚的文化，是一个富有建设性的文化。
我觉得在这种开放的融洽的大家可以坐下来相互坦诚的沟通与交流的氛围下，是可以碰撞出富有新意和激情的观点的，很难相信在这种氛围下，这样的团队会失败。
我自己呢比较信奉的几个准则是什么呢，1.终身学习，终身成长 2.开放式交流，古人云;博见为馈贫之粮自认为是很有道理的，3.谦虚，保持三人行必有我师的态度，向周边的人学习，不断充实自己。
4.不要害怕失败以及变化，要学会拥抱它，也不要避免富有建设性的冲突，每一次的富有建设性的冲突都是一种成长。
当然如果我创建公司组建团队，我会希望我们是一个开放的真诚的热爱变化务实且不害怕失败的团队，有能力享受辉煌也有能力承受挫败。
只有这样我们才能成就一件伟大的事情，才能成就我们自己。
奈飞文化手册读书笔记3500字一本对奈飞文化进行深入解读的力作。
20XX年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。
本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。
本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。
在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。
各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。
《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。
奈飞文化手册读书笔记且不论文中提到对薪酬制度的改革，如果有相对透明的环境，目标一致，与成年人合作，就分歧在事实的基础上公开辩论在工作中已经是一件幸福的事了。
附八章小结1.如何做到只招成年人只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化不要让规章和制度限制了高绩效者2. 如何做到让每位员工都理解公司业务建立新员工大学，保持沟通的强节奏双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户3. 如何做到绝对坦诚人前人后要做到言行一致公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言公司要有一套透明的反馈系统4. 如何用事实捍卫观点鼓励以事实为依据的公开辩论不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞5. 如何组建你未来需要的团队面向未来去思考你需要什么样的团队站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪让每个人都理解团队需要持续“进化”有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
《奈飞文化手册》读后感我认为奈飞的文化理念非常先进和独特。
奈飞强调自由和责任，给予员工很大的自主权和决策权，同时也要求员工对自己的工作负责。
这种文化理念可以激发员工的创造力和积极性，提高员工的工作效率和质量。
此外，奈飞还强调创新和学习，鼓励员工不断尝试新的方法和技术，提高自己的能力和水平。
这种文化理念可以促进企业的发展和进步，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
我认为奈飞的管理方法也非常科学和有效。
奈飞采用了一种灵活的管理模式，取消了传统的层级结构和官僚主义，使管理层级扁平化，加快了决策速度。
同时，奈飞还注重员工的培训和发展，为员工提供了丰富的学习资源和机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
此外，奈飞还采用了一种开放的沟通模式，鼓励员工之间的交流和合作，促进了信息的流通和共享。
这种管理方法可以提高企业的运营效率和管理水平，增强企业的凝聚力和战斗力。
我认为奈飞的文化理念和管理方法对我的启示是非常深刻的。
在今后的工作中，我将积极借鉴奈飞的经验和做法，努力建立一种积极向上的企业文化。
具体来说，我将注重以下几个方面：第一，注重员工的培训和发展。
我将为员工提供丰富的学习资源和机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
同时，我也将鼓励员工不断尝试新的方法和技术，提高自己的创新能力和竞争力。
第二，建立一种开放的沟通模式。
我将鼓励员工之间的交流和合作，促进信息的流通和共享。
同时，我也将积极倾听员工的意见和建议，尊重员工的想法和需求，建立一种良好的沟通氛围和工作环境。
第三，注重团队建设和合作。
我将积极组织各种团队建设活动和项目，加强团队之间的沟通和协作。
同时，我也将注重培养员工的团队意识和合作精神，提高团队的凝聚力和战斗力。
第四，建立一种灵活的管理模式。
我将取消传统的层级结构和官僚主义，使管理层级扁平化，加快决策速度。
同时，我也将注重员工的自主权和决策权，鼓励员工积极主动地工作。
《奈飞文化手册》是一本非常有价值的书籍，它为我们提供了一种全新的管理理念和方法。
奈飞文化手册第一章读后感《奈飞文化手册》第一章读后感读完《奈飞文化手册》的第一章，心里有挺多想法的。
读到这里我感觉奈飞的文化很有独特性。
第一章里面似乎在强调一种理念，就是要打造一个充满自由与责任的企业文化氛围。
它提到员工应该是真正的成年人，这一点很触动我。
特别触动我的是书中提到不要让规则的繁琐来束缚员工的创造力和工作积极性。
这让我想起我之前的工作经历，在我待过的一家公司里，每周都要写详尽的周报，格式规定得死死的，而且还得写每天各个时间段做了什么。
很多时候这种规定让大家花费好多时间在整理格式上，而不是真正去思考工作中的问题或者想办法提高工作的产出。
那时候大家都觉得很压抑，干活也没什么劲。
我觉得作者想表达的就是在奈飞，他们相信员工有足够的自律性和专业性，能够像成年人一样自我管理，对工作负责，不需要这种官僚化的规则进行事无巨细的管控。
后来我明白了这种文化设定是有前提的。
那就是必须在招聘环节就高标准严要求，保证进入公司的员工都是符合公司理念，能力、态度都在线的。
书中提到奈飞不喜欢那种只追求安逸或者不适合团队的员工。
对了还想说，我认为这样的文化可能适合像奈飞这样的创新型高科技企业，在这些企业里员工素质普遍较高，工作创造性要求很高，他们很厌恶那种僵化的管理模式。
不过我不确定这种文化是否能适用于所有类型的企业。
比如说传统制造业，大多是标准化的操作流程，可能一些精准明确的规则反而更有利于保障产品质量和效率。
但无论如何，奈飞这种文化对于我个人在理解企业管理上很有启发。
它让我思考在未来的工作中，无论是作为员工还是管理者该如何平衡自由和责任的关系。
如果是一名员工，要提升自己的自律能力，像一个成年人一样在企业里发挥价值；要是管理者的话，就应该去思考如何从繁琐的规则制定中解放出来，更多去关注人才质量和激励员工的自主性。
2024年奈飞文化学习心得时隔一年，结合实践回顾一下之前学习的奈飞文化管理心得一、准则一:我们只招聘成年人1、只能雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人传统企业依靠激励、程序、福利待遇;但是这些激励系统是静态的，通常会使目标实现更加困难(因为目标可能根据市场动态变化)。
因此我们靠的是招聘渴望挑战的成年人，并持续告知他我们的挑战心得:个人认为这一条是奈飞所有文化践行的核心基础，因为如果招聘的人员没有足够的自驱力，那么在后续的原则实践都是很难践行的。
一个不够成熟的员工，你是无法期待他自我达成你所需要的境界。
而且会给团队整体氛围的营造形成负面的影响。
2、让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中去营造良好的氛围能够最大的激励员工对工作的兴趣。
此前在传统的分享机制中，我们经常遇到要求每个员工每个月一定要参与一定分享课时，并且分享课时的同学可以获得绩效上的加成，但是这样的机制在落地的时候员工叫苦连天，首先课程质量参差不齐造成大量时间的浪费，很多课程不是大家感兴趣自愿参加导致到现场玩手机。
课程时长太长让大家感到很疲惫。
基于我们团队刚刚成立，且对大数据领域都不够熟悉的基础上，我们组织了每周三一次的交流分享会，给予每位同学____分钟的分享时间，分享最近的习得;每个月选取一个最佳，这么做有几个目的:1、让大家感受到团队的学习氛围，同时通过分享让大家了解到他人得进步，形成正向的竞争压力。
2’、小而快的密集培训频率可以让大家减少筹备压力，提取精华。
促进交流。
3、全员性，才是营造这个氛围关键。
传统的分享经常是让高技能等级的同学进行分享，初级的同学只能坐在下面打哈欠。
因此在设立这个机制的时候要求初级的同学也要进行分享(这里需要主管进行适当的引导，发现初级同学的亮点，引导她学习可以分享的知识，或者抛出可以讨论的课题)每节分享课收益最多的，都是这个课程的导师，因此我们应该尽力让全员参与进来。
当然这样的学习机制也有缺陷，例如无法深入系统的学习等，因此还是要其他培训机制配合使用3、打造尽可能简洁的流程和强大的纪律文化，不要让规章和制度限制了高绩效者将A/B测试的原则，运用到团队管理中，如果这个事情没有用，那么我们就去掉它不要一味的去想最佳实践，而是向客户交付一个最佳产品心得:在以往我的经验中，测试质量的保障往往和流程管理是密不可分的，因此我们往往进入一个误区，不断的再现有流程上面堆叠新的节点来保障流程的完整性，但其实有时候删除流程节点是我们提高效率必要考虑的。
《奈飞文化手册》拆书笔记作者：帕蒂麦考德出版社：浙江教育出版社出版时间：2018-10目录：.谁是成年人？.最核心的事情.批评&辩论.建立未来的团队.什么样的员工是最好的员工？.最合理的薪酬制度.好好说再见在一个企业当中，什么最重要呢？肯定是业务最重要。
因为最终的业务给企业带来利润，给企业带来客户，所以业务最重要这件事，所有人都不会反对它。
但是在一个公司的内部管理的时候，在我们建立团队的时候，大多数公司却不是这么做的。
怎么做的呢？我们来看一些常见的做法。
比如说，我们觉得这个业务可能只跟业务部门相关。
比如说我们的行政部门，我们的财务部门，人事部门。
很多人会觉得说这个业务的事可能跟这些部门没啥关系。
于是呢，真正的一线业务被赋予了一线业务员工，那么其他人并不是完全了解这个业务逻辑和业务流程。
这是我们看到的一些正常现象。
那么在奈飞的文化手册当中把这个现象打破了。
它说这个是常识没错，但是这种常识没用。
所以奈飞采用了另外一种方式，什么方式呢？就是让每一个员工都理解公司的业务。
这里包含了各个岗位，甚至你是客服，甚至你是财务人员，甚至你是一个保洁等等，你都需要对公司的核心业务有所理解。
为什么要这么做呢？在奈飞公司有这样一个非常奇葩的企业文化，就是即使你是一个在线客服，你也要学会读懂公司的损益表。
这个是很多人没想到的。
损益表，一般是财务部门或者是高级的管理人员才能接触到，并且呢，他们觉得只有这些人读损益表才有用。
因为读懂了损益表之后，可以做公司的后期的整体规划，以及未来的重点的扶持方向。
可是奈飞让自己的在线客服都学会读公司的损益表，这个背后隐藏的原理是什么？就是让这种跟损益表离得最远的员工，最底层的员工，甚至是一些临时工，你都能够通过损益表了解公司的整体业务。
哪些地方需要增加，即使你是一个客服，你也要知道。
这样做的话有一个好处，就是让所有的员工成为同一个集体，让所有人都能站在整体，或者说站在老板的角度上去考虑自己的工作。
《奈飞文化手册》第三章读后感在当今快速变化的时代，企业文化的建设对于一个企业的成功至关重要。
而在这方面，奈飞公司的文化手册为我们提供了一个宝贵的参考。
最近，我深入阅读了《奈飞文化手册》的第三章，对其中的观点有了更深入的理解和感悟。
奈飞文化手册第三章主要阐述了企业文化的核心价值观和行为准则。
这些准则不仅是企业的核心价值观，也是员工在日常工作中应遵循的行为规范。
其中，让我印象深刻的是“只招成年人”这一观点。
“只招成年人”这一观点强调的是企业在招聘过程中，应该注重员工的成熟度和责任感。
与那些还在成长中的年轻人相比，成年人具备更丰富的经验和更强的自我驱动力，能够更好地适应企业发展的需要。
同时，成年人也更懂得自我管理、自我约束和自我激励，能够在工作中发挥更大的潜力。
这一观点给我带来的启示是，企业在招聘过程中，不能仅仅看重应聘者的学历、技能等表面因素，更要关注其是否具备与企业相匹配的价值观和成熟度。
只有这样，才能确保新员工能够快速融入企业，并为企业的发展做出贡献。
此外，手册中还提到“要让每个人都理解公司业务”和“绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈”等观点。
这些观点都强调了企业在文化建设中，需要打造一个开放、透明的工作环境，让员工充分了解企业的业务和战略目标，鼓励员工积极发表意见和建议，从而实现企业内部的高效沟通和协作。
总的来说，《奈飞文化手册》第三章所阐述的企业文化核心价值观和行为准则，对于当今企业的文化建设具有重要的指导意义。
通过学习这些准则，我们可以更好地理解企业文化的内涵和外延，从而在实际工作中更好地践行这些价值观和行为规范。
同时，这些准则也提醒我们，在职业发展中，不仅要注重技能的提升，更要注重个人成熟度和责任感的提升，以更好地适应企业发展的需要。
奈飞文化手册书评：推荐所有互联网从业者都应该读一读这本书，核心内容是阐述奈飞的8 大文化原则，在书中你多少能看到点国内公司学习硅谷的影子，关于用人、招聘、员工与公司关系...读完之后就觉得原来所有的反常识都是如此的有道理对于个人成长而言有两段话印象深刻：1.我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不管是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们爱慕的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。
同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要末快速纠正过来，要末去一家新公司。
2.你需要成为一个终身学习者。
你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。
事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。
如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。
管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。
只有这一项工作是管理应该做的。
打造以自由和责任为核心的企业文化●我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
●我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
●我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
●我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
●我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每一个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
●我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
关键是要循序渐进，你可以一小步一小步地来，然后持续加码。
选一条你认为特殊符合你的团队和业务特点的准则，然后从这一条开始执行。
文化准则 1 ：只招成年人如何做到只招成年人？1．只雇用、奖励和容忍彻底成熟的成年人。
2 ．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3 ．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4 ．不要让规章和制度限制了高绩效者。
1.只雇用、奖励和容忍彻底成熟的成年人伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。
建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
2.成年人最渴望的奖励，就是成功人们最希翼从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。
3.每一个人都渴望与高绩效者合作：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
4.不要让规章与制度限制了高绩效者文化准则2：要让每一个人都理解公司业务如何做到让每位员工都理解公司业务？1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
1.培养基层员工的高层视角业务模式发生重大转化时需要专注的事情：●深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方●让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须匡助公司里的其他人也理解这个模式员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才干发现每一个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
2.保持沟通的强节奏3.双向沟通，注入好奇文化员工必须能够提出问题、批评和其他意见。
在理想情况下，员工应该可以对上至CEO 在内的所有管理者提问。
永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。
4.员工的无知，是管理者的失职最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到此外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要末是未被告知相关信息，要末是被告知了错误信息。
任何一家拥有客服部门的公司如果希翼该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。
固然，普通来说，客服人员是最后接触到损益情况的人。
毕竟，大多数客服人员并不会在公司待很长期，对吗？他们处于图腾柱上最底端的位置。
然而，所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动的。
和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或者服务，而这种宣传还是免费的。
客服团队的每一个人从第一天起就应该理解，他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
把这个搞清晰并不难，每家公司都测算过客户获取的成本，因为原有客户推荐而成为公司客户的每一个人，都为公司省下了一笔费用。
每家公司都可以和客服人员分享这种信息，作为让他们了解整体业务的一部份。
对于这一段深表认同，以在线教育公司为例，课程顾问/辅导老师可以说是课程产品的门面，但又有几个辅导老师是真正理解业务，大部份辅导老师被各种SOP、绩效指标压垮了...机械地执行、没有感情的点评/批改作业机器。
5.让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作思量一下你能做的每一件事，基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，这样才能匡助他们更好地为企业助力。
6.情况在不断变化，沟通必须持续进行你必须持续地关注要传达的信息，并随时更新文化准则 3 ：绝对坦诚，才干获得真正高效的反馈如何做到绝对坦诚1 ．人前人后要做到言行一致。
2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3．惟独当管理者能够坦承错误时，员工才干够畅所欲言。
4 ．公司要有一套透明的反馈系统。
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真象并非一件残忍之事。
事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。
1.人前人后言行一致奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。
不管是对基层员工还是高层管理者，均是同样要求。
我们希翼人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。
2.公开批评的价值不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
3.学会给出受欢迎的批评赋予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。
”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。
不少人会对做到直言不讳犹豫不决。
事实上，大部份人都希翼有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或者盛气凌人就行。
4.自上而下树立坦诚的模范如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普遍存在的一部份。
5.为反馈提供多种机制反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用。
6.坦承成绩，更要坦承问题太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
我们会向全员分享公司遇到的艰难，清晰地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。
我们希翼所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。
我认识到最关键的一点是真正深刻地理解业务面临的挑战。
我们也在密切地关注客户的消费习惯。
当时，我们时常就业务转型对客户意味着什么展开公开、激烈的辩论。
决策难度透明并没有让这些决策做起来更容易，但是坦诚对话确实匡助公司全体员工做好了准备，也让我们在正确的时间做出了正确的决策7.领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。
8.透明文化，让错误无处遁形如果你想知道员工在想什么，没有比直接问询他们更好的方法了，而且最好是当面问询。
匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们惟独在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。
文化准则4：惟独事实才干捍卫观点如何用事实捍卫观点1 ．鼓励以事实为依据的公开辩论。
2．无非分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
通过学习才干理解正确提问的行为准则：我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。
如果以一种真正感兴趣的态度来问询别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座坚固的“理解之桥”1.坚持你的观点，用事实为它辩护人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
2.数据并不带有观点事实驱动，而非数据驱动●人们把数据当成为了答案，而不是提出好问题的基础●来自数据分析的洞察是对团队决策的补充，但这绝不是起决定作用的。
数据只是解决问题的一个部份，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
3.小心看起来很好实际上没用的数据数据指标两大误区：●关注那些毫不重要的指标●认为指标是固定不变的。
指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑那些指标，才会引出激烈的辩论。
4.用数据对观点进行检验所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。
5.基于事实≠真实，对观点进行不断审视那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实”并不等于“真实”。
通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。
6.要解决观点分歧，就将辩论公开化让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。
高管们时常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。
文化准则 5 ：现在就开始组建你未来需要的团队如何组建你未来需要的团队1．面向未来去思量你需要什么样的团队。
2．站在 6 个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3．让每一个人都理解团队需要持续“进化”。
4 ．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
5．持续不断地搜寻人材，招入谁和解聘谁的决定必须彻底建立在团队绩效的基础上。
1.不要让招聘成为一场数字游戏如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人材方面陷入零和博弈。
2.不要期望你今天的团队能成为你明天的团队时间的限制会造成我们对团队需求的变化3.站在 6 个月后的未来，审视你现在的团队你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。
