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分享中油碧辟公司的HSE}健康、安全、环保（HSE）管理理念和体系创新已经成为国际上大石油公司共同追求和努力实现的高层目标。
中油BP石油有限公司对HSE模式的探索，具有鲜明的特色和指导意义。
中油BP公司是由中国石油股份公司与英国BP集团联合组建的中国第一家、同时也是最具规模的成品油零售合资企业。
公司于2004年11月挂牌成立，现已拥有加油站462座，去年销售成品油238万吨，实现销售额2.5亿元,预计今年将实现销售额3.5亿元。
同时，中油BP公司还计划在2007－2010年使加油站总数达到535座，年销售总量350万吨，达到广东区域24％的市场份额，经营收入达到100亿元。
中油BP能在短短几年时间里成为广东省成品油零售业的佼佼者，实现销售额的大幅攀升，这在很大程度上得益于中油BP独特的HSE管理模式的日趋成熟和不断完善。
完善的HSE管理体系中油BP公司高度重视HSE管理，结合工作实际，编制运行、培训、维修、加油站管理等指导性很强的工作手册，将HSE管理融入到日常生产和经营活动中。
中油BP的HSE管理团队主要职能是负责公司HSE系统的建立、运作、监督，并充当顾问、安全技术专家、协调员、统计员的角色。
从总经理到每个员工都会根据其不同的工作性质制定具体的可量化的HSE业绩指标，并作为总体业绩指标的一部分。
在中油BP，HSE业绩指标有过程指标和结果指标，过程指标的权重大于结果指标。
HSE业绩指标的增减和权重每年调整一次，调整的依据是由上一年度的业绩表现来决定的。
如某位员工某项HSE业绩指标表现较差时，其权重会在下一年度增加，或者有针对性地增加业绩指标项目。
安全审计是中油BP管理层HSE业绩考核的重要内容之一，区域经理以上的管理层人员可以进行高级安全审计。
在审计过程中，管理人员会到现场进行检查，若发现员工操作错误或者有不安全行为，他们会通过询问引导员工自己去发现问题，并说出正确的做法。
这样不仅增强了员工的安全意识，还避免了下次错误的发生。
BP 公司低油价下国际战略的分析与思考王铁滨（中国石油化工集团公司外事局，北京100728）收稿日期：2018–02–26。
作者简介：王铁滨，1992年7月毕业于中国人民大学，硕士研究生，高级经济师，现为中国石油化工集团公司外事局副局长。
摘 要：本文从BP 公司在国际原油价格低迷的两个时期的国际战略、全球布局及产业侧重等角度，分析阐述总结其在石油经济陷入低谷时采取的具体措施。
对其近30年进行的战略性的并购与剥离进行了回顾，并对战略改变的背后原因以及改革后的效果进行了阐述。
文章还对过度扩张造成的弊端和事故列举了实际案例进行了分析。
本文对国际石油化工企业应在油气行业低迷时期进行怎样战略调整有借鉴意义。
关键词：BP 公司 国际战略 启示2014年下半年以来，国际原油价格一直处于低位运行，国际油公司业绩均遭受严重打击。
但在2016年末我们仍然看到BP 公司上下游业务均位居世界同行前列，取得了股东所持利润1.15亿美元的业绩。
BP 公司如今的领先是其历史蜕变的结果，也是经历了无数挫折的经验集合。
近30年来，国际原油价格经历了1985−2000年和2014年到现在两次重大下跌（以下简称第一次重大下跌和第二次重大下跌），石油经济陷入低谷。
在两次油价跌宕中，BP 公司的国际战略重点及业绩表现明显不同，既经历了辉煌，也在第一次跌宕之后遭受了重创。
因此，BP 公司在经历了30多年的经验与教训之后，呈现了重生后的成熟与灵活。
1 BP 公司在国际油价第一次重大下跌期间的国际战略及重大影响在第一次重大下跌初期，BP 公司业绩下滑、成本增加，过度投资也造成了经营业绩不佳。
为重振其在资本市场的竞争力，恢复资本使用效率，BP 公司在全球经营上制定了不同于以往的成本紧缩、业务重组及战略转移等中长期国际战略，以促使公司走出困境、恢复元气、迎接经济复苏的曙光。
但由于过度强调成本紧缩，以及大规模“低价”扩张，也为BP 公司后期发展带来了巨大隐患。
BP公司介绍范文BP公司的主要业务包括四个方面：勘探与生产、炼油与化工、销售与营销以及替代能源。
在勘探与生产领域，BP公司在全球范围内积极寻找新的矿藏，并进行石油和天然气的生产，以满足全球能源需求。
炼油与化工方面，BP公司拥有多家炼油厂和化工生产基地，主要生产汽油、柴油、石油化学品和塑料等产品。
销售与营销方面，BP公司在全球范围内拥有庞大的销售网络，产品销往全球各地，包括加油站、航空公司和石油化工企业等。
替代能源方面，BP公司致力于开发和投资可再生能源项目，如风能、太阳能和生物能源等，以减少对化石燃料的依赖，促进可持续发展。
BP公司在全球范围内拥有大量的勘探和生产项目。
公司在包括美国、英国、俄罗斯、阿联酋和伊拉克等国家设有多个大型油气田，其中包括阿尔沙布油田、应龙油田和库尔德斯坦地区油田等。
在勘探和生产领域，BP公司不仅拥有先进的技术和设备，还积极寻求与各地政府和企业的合作，并推动科技创新，提高勘探与生产效率。
BP公司在炼油和化工领域也有着丰富的经验和实力。
公司拥有多家大型炼油厂和化工厂，能够满足不同类型产品的生产需求。
此外，BP公司还积极推动石油化工技术创新，以提高产品质量和性能，并减少对环境的影响。
例如，公司已经实施了多项减少碳排放的措施，并投资开发低碳化工技术。
在销售和营销领域，BP公司具有强大的全球销售网络和品牌影响力。
公司的产品销售渠道包括加油站、航空公司、工业用户和石油化工企业等。
此外，BP公司还推出了一系列创新产品和服务，满足不同客户的需求。
例如，公司推出的BPme应用程序可以让客户方便快捷地支付加油费用，并提供个性化的优惠和促销活动。
替代能源是BP公司未来发展的重要方向之一、公司致力于投资开发可再生能源项目，以减少对化石燃料的依赖，并减少对环境的影响。
BP公司在风能和太阳能等领域有着丰富的经验，并在全球范围内参与了多个可再生能源项目。
此外，公司还积极寻找新的替代能源技术和商业模式，以推动能源转型和可持续发展。
bp中国投资有限公司安全生产1、中油BP骗子大家注意！最好别到中油bp做加油员，凭我的经验，第一顾客要加满而我加到30.20元时就要赔钱，第二工资低只有1800加五险一金，第三受什么神秘顾客来检查服务态度，加油员不好扣整个工资，不如不干，第四不包吃，不包住，还要自己掏钱，等等，，，最好到私人加油站工作，工资高，待遇好！2、碧辟(中国)投资有限公司上海分公司怎么样？简介：BP集团公司包括原英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司，是集石油天然气勘探开发、炼油与营销、化工及天然气与发电于一身的一体化能源公司。
它是世界上最大的石油与石油化工集团之一。
公司总部设在伦敦。
在2001年4月30日，BP的资产市值达2030亿美元，股东超过一百万人。
到2001年底，BP员工达11万，业务遍及世界百余个国家。
2001年生产比2000年增5.5%，其中日生产原油193万桶，天然气86亿立方英尺。
碳氢能源储量163亿桶油当量。
我们把天然气销往世界24个国家，平均日销售188亿立方英尺。
BP太阳能的年销售量是55兆瓦，比2000年增长30%。
BP在全球拥有55个化工厂，及21个日炼制能力达2,900万桶原油的炼厂。
BP的26,800个加油站遍布世界各地，日销售成品油逾1.6亿加仑。
我们的便利店的年营业额超过32亿美元。
公司2001年总营业额为1742亿美元，年收益80亿美元。
BP公司在华经营范围和业务状况：到目前为止，BP已在中国投资约40亿美元，拥有独资合资企业20多家，直接雇员和控股公司雇员超过1000人，是在华投资最大的能源公司之一。
BP集团的四大核心业务从上游的石油及天然气生产，天然气及发电到下游的石油化工，油品营销等都在中国有广泛的开展。
其业务已从70年代初期的产品销售扩展到石油天然气生产、炼油、油站、航空油料、液化石油气、化工及天然气与发电各个领域，地域涵盖东北、华北、华东、华南及中西部各地区。
2000年10月，通过支持中国石化首次海外上市，BP获得了中国石油化工股份有限公司2.2%的股权。
中油碧辟绩效管理的借鉴作用一、中油碧辟绩效管理的概述中油碧辟是中国石化的全资子公司，主要从事油气勘探开发、油气生产与销售、石化工程建设及运营管理等方面的工作。
在实践中，中油碧辟采用了较为先进的绩效管理模式，通过有效的绩效管理措施，不断提升企业绩效，实现了快速发展目标。
绩效管理是企业管理的基石之一，在现代企业管理中，绩效管理已经成为一种基本的管理方法。
绩效管理能够使企业内部实现激励机制的建立和完善，绩效管理的目标主要是提高员工工作效率，提高企业运转效率，从而提高企业的竞争力。
中油碧辟在绩效管理方面引进了现代化的管理思想和方法，进行了系统化的绩效管理，包括：建立完善的绩效评价体系、明确绩效考核的指标和标准、开展有针对性的绩效培训和管理、加强绩效激励机制的建立与运作。
二、中油碧辟绩效管理的借鉴作用1. 借鉴中油碧辟企业绩效考核标准的设定中油碧辟企业在绩效考核标准的设定上，实现了从传统的基于数量、质量、工作效率的考核模式，向采用基于价值驱动的考核模式的转变。
在这种考核模式下，企业的绩效被直接关联到企业的整体价值，并且也会考虑到企业的长期发展战略和目标。
这种价值驱动的考核方式，能够使企业员工专注于对企业的长期战略和目标的贡献，同时也能够促进企业创新和成长。
2. 借鉴中油碧辟企业的绩效管理的考核指标的设定中油碧辟在指标体系的设定上，采用了绩效评估的“平衡计分卡”模式来设定考核指标，这种模式强调企业绩效的全面性和协调性，能够在对企业员工个别业绩评估的同时，也能够评估企业部门、功能和企业整体的绩效表现。
在绩效管理过程中，中油碧辟既注意到了短期的业绩，也考虑到了长期企业发展所需的品牌管理、人力资源管理、技术革新及市场开拓等因素，这种绩效管理方式在企业管理中有借鉴作用。
3. 借鉴中油碧辟企业在绩效管理中的激励机制中油碧辟绩效管理的激励机制是一种有效的管理方式，它鼓励员工积极参与企业的创新、增效和升值，从而激发员工的工作激情。
BP 公司新能源发展战略及启示【摘要】在全球油气资源日益趋紧的背景下，传统能源企业纷纷进军新能源。
传统能源企业在新能源领域的作为，对于其可持续发展意义深远。
BP公司近年来大力发展新能源，取得明显成效。
本文对BP近年新能源发展战略进行梳理分析，以求对我国石油公司发展新能源有所裨益。
【关键词】BP公司新能源经验启示【中图分类号】F 2 7 0 ;F 2 7 5 【文献标识码】A 【文章编号】1 6 72 -7 35 5（2012）08-0246-01__一、引言随着世界工业的快速发展,资源瓶颈制约日益突出。
另外，遏制全球升温, 削减二氧化碳排放量, 已成为现今世界各国的共识,全球应对气候变化的制度框架和行动必将对传统能源企业的战略选择产生长远而深刻的影响。
（一）B P新能源发展战略是实施英国能源政策的具体体现面对温室效应引起的洪涝灾害甚至被淹没的挑战，英国希望在205 0年将英国的二氧化碳排放量减少60%，并试图成为二氧化碳减排方面的世界引领者。
为实现这一目标，英国于2 0 0 2年成立“国家能源研究中心”和“可持续能源政策办公室”，采取补贴等措施引导企业加大对新能源的投资力度。
作为英国的明星企业，B P 是全球第一家承认气候变化并采取措施防止气候变化的能源企业，其新能源战略离不开英国政府的能源政策背景。
（二）B P 新能源发展战略是其可持续发展的必然选择未来没有任何一种单一能源能满足全球日益增长的能源需求。
大力发展新能源，采取传统能源和太阳能、风能、生物燃料等新能源的综合应用，对于公司的可持续发展意义重大。
根据《BP2030世界能源展望》预测，全球能源需求在未来2 0 年期间可能增长大约40%。
IEA研究认为新兴的可再生资源到2030年将满足约6%的全球能源总需求。
新能源在未来将成为能源的重要组成，B P发展新能源是实现可持续发展的必然选择。
二、BP新能源发展经验分析面对低碳经济的到来, B P大力发展太阳能、风能和生物燃料等新能源并取得积极成效，对我国石油公司具有借鉴意义。
国际石油公司管理模式发展特点及对我国石化企业的启示一、国际企业管理模式发展的历史和现状从全球范围看，企业管理模式是随着企业管理理论的发展而产生的。
所谓管理模式，是指以一定的管理理论为指导思想，结合管理环境的具体情况所制定出的管理制度体系。
现代管理模式经历了从简单分工管理模式、综合分工管理模式到集整式管理模式三个不同的发展阶段。
1、简单分工管理模式阶段。
在科技革命初期，工业企业普遍采用简单分工管理模式，通过简单的产业价值链条将企业的各个部分联系成一个整体进行运作。
简单分工管理模式的采用，有效提升了当时工业企业的生产效率。
但随着工业企业的规模的不断扩大，其弊端也显现出来。
在这种情况下，综合分工管理模式逐步形成。
2、综合分工管理模式阶段。
综合分工管理模式根据管理的对象和性质的不同，整合成资源管理和能力管理两个部分。
资源管理的主要对象包括：物资材料和资产的管理、信息和财务的管理、人力资源的开发和管理等。
而能力管理主要针对的是企业生产资源的管理，生产过程的管理，生产技术的研发管理，销售和服务管理等。
随着电子技术和信息科学的不断发展，现代企业管理技术也发生着巨大的变化。
凭借电子信息技术的支持，现代企业管理技术从主要是以企业资源规划（ERP）系统为代表的后台管理系统，发展到以客户关系管理（CRM）系统为代表的前台管理系统，再到以B2B为代表的电子商务系统。
这个进程表明，现代管理模式已经从综合分工管理模式演变为全新的集整式管理模式。
3、集整式管理模式阶段。
集整式管理模式的特点主要表现为以下五个方面。
第一，一切管理行为是遵循以人为本的思想，注重对人的积极性和创造性的激励；第二，在管理过程中突出系统观念，注重组织内相互联系和制约的关系以及企业结构中个体与整体之间的协调配合，最大限度地发挥和优化整体功能；第三，在决策过程中采用多元、动态、系统的择优观念，注重采用多角度、多因素的分析方法；第四，突出战略观念，并注重管理行为的预见性，强调管理者要具备超前思维；第五，灵活的权变观念，强调管理行为应根据实际随机应变。
BP内控会计运作模式对中油销售企业训检会计的应用研究作者：张波涛来源：《中国市场》2017年第32期[摘要]中油碧辟石油有限公司（以下简称中油BP），是目前中国成品油零售行业最大的中外合资企业，创造了特有的中油BP管理模式。
文章通过对中油BP财务管理体系及其“集中化，网络监控”、“支持服务为主，监督检查为辅”的油站财务内控管理模式进行介绍，重点剖析片区内控会计“专业化、独立化”的运作模式，结合笔者所在石油销售企业及油站财务管理现状，建立了巡视会计的内控管理模式，进一步优化销售企业油站财务稽查和内控监督职能的思路。
[关键词]中油BP；内控会计；巡检会计[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.32.2081 引言零售加油网点是石油销售企业最基层的经营实体。
目前部分国有石油销售企业尚未实行扁平化管理，是依行政区域设分公司负责管辖所属加油网点。
各分公司是一个完整的经营主体，均有独立的会计核算、自主的经营管理、相对封闭的监控系统，其物流和资金流也较为清晰，责任较为明确，但其高昂的管理成本以及各自为政的管理模式无法适应现代企业的高度集中管理的需要。
因此，管理层的扁平化是大势所趋，是企业在市场竞争中立于不败之地的积极之举。
实行扁平化管理的中油BP，为规避因压扁管理层、降低管理成本带来的风险，真正实现了对油站安全、高效、便捷的集中化、网络监控。
中油BP除借助科技手段，加强网络信息建设外，关键是抓好零售加油网点内控管理制度的实施，落实加油站内控制度的流程化和程序化管理。
中油BP加强内部控制，防范管理风险的主要手段就是设置片区内控会计，这一道坚固防线。
2 中油BP片区内控会计运作模式2.1 中油BP片区内控会计的工作模式进行经常性和长期性的巡站，对管辖内油站每站每月至少有1次以上的巡站检查，每次巡站检查要在《巡站登记簿》上登记检查内容、存在问题和改正办法，跟进人要在登记本上签名确认。
检查过程发现有违规现象或存在风险要及时汇报，每个油站每月5号前要出一份油站工作总结报告，报告内容主要要讲存在的问题（基础工作、资金安全、挂账管理、存货管理、促销品管理、优惠管理和票据管理等）和改进建议，每月报告要报给区域财务经理汇报并抄送给公司管理会计。
中油BP公司运作模式及对我们的启示2001年，中国石油与BP合资成立中油BP公司。
中国石油占51%的股份，BP占49%。
公司运作5年来，取得了良好的社会和经济效益，是中国成品油零售行业最大的中外合资企业。
中油BP合资公司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中，汲取了两大母公司的管理精华，形成了中油BP公司独特的运作模式，给我们很多有益的启示。
一、中油BP公司的运作模式(一)业绩导向1、目标管理、注重绩效——目标管理是业绩导向的基本形式突出业绩的核心地位。
中油BP认为，业绩是第一位的，公司存在的理由就是为了获取业绩，公司一切工作围绕业绩进行，以业绩为主线调动企业各种资源。
在追求经济效益的同时，还要塑造诚信的社会形象和一流的品牌形象。
员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。
绩效目标制定科学合理。
绩效目标是综合的，涉及很多相关方面，并有相应资源支持。
目标是具体的、可量化的，同时又是现实的、有时限的。
互动签订绩效合同。
每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。
合同的形成经历由双方反复协商、直至取得一致。
通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。
主管有责任指导和帮助下属。
绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。
主管有责任听取下属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。
2、动态预算、部门支配——预算机制是业绩导向的主要手段预算以部门为主导。
预算是谈出来的，以各部门主导谈。
谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。
各部门有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。
预算根据实际情况做出调整。
财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标完成情况。
每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。
3、拓展服务、油非互动——拓展服务是业绩导向的具体体现拓展服务项目，开辟利润增长点。
公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交通卡（粤通卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。
由中油碧辟看加油站精细化管理——听《解放管理者》讲座有感11月29日，参加公司组织的汪中求先生《解放管理者》讲座。
汪中求先生是“精细化管理”学说在国内的开创者，管理学书籍《细节决定成败》的作者。
通过参加讲座，对精细化管理有了一些新的感受和思考，纠正了对精细化管理理解的偏差，结合在广州中油碧辟的所见所闻，谈谈对加油站精细化管理的一些认识和理解。
一、精细化管理发展的历史1911年，被誉为科学管理之父的泰勒出版了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
二次世界大战后，企业活动出现了规模日趋扩大、生产技术日趋复杂、产品更新周期缩短和协作程度日趋提高等特点，这些变化使企业管理出现了内在的更加精细化管理要求。
20世纪50年代日本的企业提出了精益生产思想，这是最早将“精细化”作为现代工业化时代的一个管理概念提出。
随着日本经济的崛起，日式企业的管理方式也受到越来越多的关注。
“丰田方式”一度受到世界各地企业的学习和借鉴，在此期间以美国学者戴明为代表的许多管理学者，也纷纷参与到了日式管理的研究中，这些学者的参与促成了世界企业管理思想的丰富，1980年当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目《如果日本能，我们为什么不能？》时，美国管理学者戴明的“为质量而管理”思想和14个要点，而传遍世界各地，“丰田方式”也开始成为世界管理学界关注的研究现象，出书始于1978年3月《丰田生产方式》也成为了管理学界的宝典。
随着对“丰田方式“和日本企业的研究深入，精细化管理的概念逐渐形成并在世界各地传播开来。
在国内，改革开放后随着日资企业进入中国，“丰田方式“也开始受到企业界和学术领域关注，如何细致组织生产组织管理成了国内一些企业研究的一个课题。
2004年后担任北京大学精细化研究中心主任汪中求先生出版《细节决定成败》一书，是精细化管理开始进入中国企业思想宗旨的一个标志，2005年，汪中求先生明确提出"精细化管理"的管理理念，2006年《丰田生产方式》开始在国内出版并受到国人青睐“精细化管理”的思想开始在国内广泛传播并形成了本土各种实战理论。
中油BP公司运作模式及对我们的启示2001年，中国石油与BP合资成立中油BP公司。
中国石油占51%的股份，BP占49%。
公司运作5年来，取得了良好的社会和经济效益，是中国成品油零售行业最大的中外合资企业。
中油BP合资公司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中，汲取了两大母公司的管理精华，形成了中油BP公司独特的运作模式，给我们很多有益的启示。
一、中油BP公司的运作模式(一)业绩导向1、目标管理、注重绩效——目标管理是业绩导向的基本形式突出业绩的核心地位。
中油BP认为，业绩是第一位的，公司存在的理由就是为了获取业绩，公司一切工作围绕业绩进行，以业绩为主线调动企业各种资源。
在追求经济效益的同时，还要塑造诚信的社会形象和一流的品牌形象。
员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。
绩效目标制定科学合理。
绩效目标是综合的，涉及很多相关方面，并有相应资源支持。
目标是具体的、可量化的，同时又是现实的、有时限的。
互动签订绩效合同。
每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。
合同的形成经历由双方反复协商、直至取得一致。
通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。
主管有责任指导和帮助下属。
绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。
主管有责任听取下属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。
2、动态预算、部门支配——预算机制是业绩导向的主要手段预算以部门为主导。
预算是谈出来的，以各部门主导谈。
谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。
各部门有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。
预算根据实际情况做出调整。
财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标完成情况。
每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。
3、拓展服务、油非互动——拓展服务是业绩导向的具体体现拓展服务项目，开辟利润增长点。
公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交通卡（粤通卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。
油非互动，促进销量提升。
将油品销售和非油业务当作一个整体，统一规划、组合营销。
统一在便利店内收银，员工主动引导司机去便利店消费，在便利店营造营业氛围，激发顾客的购买欲望，非油收入连年新高。
(二)程序至上1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求程序是一切工作的基础。
企业必须有严格的组织程序，程序是各项制度、规则、流程等标准的统称。
不管做什么事情，先设计程序，再按程序去办事。
使员工在做每项工作时都有章可循、有据可依。
程序是科学规范的。
程序的制定充分吸收了BP公司国际化的运作成果，同时借鉴了中国石油的管理经验，经过反复论证、调动员工参与，做到与实践紧密结合，定性与定量相结合，科学、规范、合理。
程序具有可操作性。
公司始终坚持“零售就是细节、细节决定成败”的理念。
在制定程序过程中，非常关注程序的可操作性，要求程序制定者关注操作过程中每一细节。
各种程序易于为基层理解，使员工在执行过程中做到细节管理。
程序是完备的。
在工作运行上有年度、季度、月度等计划。
在加油站开发上有加油站开发16步曲程序和加油站地产评估模型、加油站收购数据模型。
在加油站管理上制定了加油站运作手册、安全手册、财务手册、便利店手册等手册。
在具体运作上有各种业务流程。
2、制定计划、确定方案——计划管理是程序至上的典型实践从总经理到机关员工都要依据自己的业绩合同，制定周密的工作计划、详细的实施方案，每个时间段的工作在计划表中一目了然，按照计划有条不紊的开展工作。
安全检查等都是按计划来，检查采用随机抽样的每月检查和神秘顾客检查相结合的方式。
3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界如果工作中出现失误或事故，首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。
如果员工按照程序操作而出现失误或事故，员工不负责任，否则会受到批评。
程序并非一成不变，是可以完善的。
如果发现属于程序上的问题，公司将组织相关部门及时修正。
员工发现问题可以向上级反映，但在未变更前执行原程序。
(三)注重执行1、全员培训、理念渗透——通过培训渗透夯实执行基础狠抓执行意识培训，明确执行要求。
程序不是虚设，而是作为铁的纪律执行。
所有员工必须不打折扣、迎难而上、不找借口，执行程序不能走样。
程序面前人人平等，员工执行程序主管要予以保护和鼓励。
狠抓基础发展培训，提高执行素质。
公司设置了专职的培训团队，进入公司的每一个员工，都会得到系统科学的培训。
由个人申请、公司安排。
员工和主管共同制定个人发展计划（PDP），进入人力资源部门备案。
计划制定后，主管要帮助落实，一起回顾，指出努力方向。
狠抓理念渗透，营造执行文化。
公司经过几年的探索，形成了6个核心经营理念：追求卓越、注重细节、以人为本、至诚服务、诚信正直以及健康、安全、环保等等。
通过不断地灌输、渗透，这些理念化为执行的动力，贯彻于员工行动中。
将HSE作为执行的核心，放在公司工作的首位。
公司建立HSE领导论坛，高度重视人员、程序和设备等安全三要素，要求员工必须做到认知三层次：告知、理解和相信执行。
2、职责明晰、指令归一——通过事权划分建立执行机制建立明确的岗位责任制。
中油BP有完善的岗位责任制，部门职责比较具体，部门之间的事权划分清晰，责、权、利对等。
各部门该做什么、不该做什么，该怎么做、不该怎么做，该配合其它部门什么工作、如何配合做一清二楚，避免了执行过程中的推诿、扯皮现象。
指令下达归口运作部门。
中油BP作为零售公司，其一切业务都是围绕加油站开展的。
运作部在公司处于核心地位，设4个大区，每个大区5~6个区域经理，每个区域经理管12~15个加油站。
其它部门制定相关程序运作部都要参与，程序制定后由运作部贯彻到每一个加油站。
3、监督检查，进度汇报——通过过程控制防止执行走样明查暗访，及时纠正执行偏差。
公司实行神秘顾客暗访，检查中涉及每一个细节。
同时实行走动管理，区域经理每月检查每个加油站1次，片区经理每月检查每个加油站3次。
设置红绿灯表，保证执行进度。
中油BP每个员工都有一张绩效执行进度表，上面都是硬指标，记载什么时间完成到什么程度，完成了就是绿色的，没有完成就是红色的。
定期汇报执行情况，没有完成的要说明原因，主管与其一起研究改进措施，争取赶上正常进度。
4、严格考核，团队捆绑——通过联动考核确保执行到位量化总结，严格考核兑现。
年底对目标完成情况进行量化总结，评估结果同团队、个人的薪酬紧密挂钩，严考核、硬兑现，保证了执行程序规范到位。
团队捆绑，保证执行效果。
将员工个人目标与团队的目标捆绑，促进员工为实现团队的目标而努力。
主管负责对下属的培训，对员工的发展负责，与下属共同制定目标、计划，利益紧密相关。
通过工会等活动，促进了团队成员之间的有效沟通，整个团队步调一致地执行。
(四)效率优先1、组织扁平、管理垂直——体制建设提高了管理效率扁平化的组织架构。
公司只有一级管理机关，不设二级单位，下属6个职能部门和HSE、内控两个小组，信息直接从公司总部机关传递到加油站。
通过减少管理层次减少管理人员、降低人工成本，提高工作效率。
垂直化的专业管理。
公司采用直线式的管理模式，每个员工只有一个主管，实行一对一管理、一对一负责，员工聘任、目标、考核、奖惩、分配、辞聘全部由主管负责，减少了交叉管理，确保了指令畅通。
授权不授责。
不管是公司领导还是员工，需要离开岗位出差或休假时，会授权给他人行使权力。
授权人将自己的授权书挂在网页上，让所有员工都知晓，被授权的人在被授权限内可以充分行使权力。
它可以保证公司在任何时候能够正常运转。
但授权不授责，最终责任仍由授权人承担。
2、外部物流、集中配送——物流管理提高了配送效率公司用第三方物流，将运费分为固定费用和变动费用两块，固定费用相当于车辆的折旧费。
对公司来说，要想单位费用低，就要想办法让车多跑；对承运商来说，固定费用只够折旧，而人工、养路费用、利润都会促使他积极去挣那块变动费用，变动费用又是由装卸费用和里程费用组成的，车跑得越多钱也越多；承运商为了提高运输效率，将司机的工资和运输效率挂起钩来，也是车跑得越多收入越高。
公司、承运商和司机的积极性汇到了一个目标上，真正实现了三赢。
公司运费每吨公里现在是0.48元，远远低于国内同业水平，也低于美国、欧洲和东南亚国家。
集中配送方式。
公司改变了国内传统的货主下订单、承运商安排车辆的方式，实行集中配送。
承运商只负责车况完好，保证中油BP随叫随到。
公司采用GPS全球卫星定位系统，跟踪每辆车的位置，通过计算机网络掌握着各个加油站的储油情况，做出科学的配送方案。
公司的调度室只有5个人轮流值班，人均管理超过80座加油站、1300吨油品的配送。
3、科学组织、弹性排班——弹性排班提高了人均劳效追求利润最大化、降低站内成本是中油BP公司一个永恒的主题。
公司在解决加油站员工过多、效率低下方面，经过研究分析在员工轮班问题上采取措施，倒班不是采取统一的模式，根据实际情况，总结出各加油站的高峰和低谷时间，然后运用弹性排班模式，解决加油站闲忙不均的问题，公司2006年加油站员工年人均加油量为410吨。
上述诸要素中，业绩是目标，程序是基础，执行是关键，效率是根本。
几个方面相辅相承、缺一不可：设置程序并执行、努力提高效率的动力是获取最佳业绩。
获取业绩、提高效率和执行的前提是要有科学合理的程序。
获取业绩、提高效率需要执行得更好、程序设置是为了执行得更好。
只有提高效率，才有可能落实程序、保证执行效果，获取最佳业绩。
二、中油BP公司运作模式对我们的启示中油BP公司运作模式给我们成品油销售企业很多好的启示，借鉴中油BP的运作模式，我们在实践中应切实做到“八注重八强调”：(一)注重业绩，强调考核——充分发挥绩效合同的作用强调业绩第一。
在现有绩效合同的基础上，合同指标由企业和员工双方反复协商，取得双方的认可，共同朝目标努力。
既有大目标，也有部门分解目标和个人目标。
在合同中增加定量的成份，使员工对自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。
合同签订后要有跟踪和反馈，帮助、指导员工完成目标。
(二)注重预算，强调沟通——增加方方面面的参与度预算管理是加强企业管理的重要手段，制定预算的过程中可加大沟通力度，包括上下沟通和部门之间的沟通，经过一个反复的过程、凝聚共识后再下达。
预算是综合预算，预算体系要配套。
预算一旦确定，就坚决执行，允许基层在预算范围内自主使用。
同时，总部相关部门掌握支配一块预算，基层单位使用预算也要接受上级部门的指导。
根据市场情况和经营情况，对预算作出适当调整，使之更贴合实际。
(三)注重服务，强调便利——通过发展非油业务提高资产效能中油BP发展非油业务的时候市场条件并不成熟，但公司将非油业务定位为为顾客提供超越期望的便利服务，认准方向、大力拓展，效果很好。
