张文学:商务谈判技巧-第九章
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商务谈判实战技巧无论在工作还是个人生活中,谈判都无处不在。
它可能是发生在谈判桌边就价格、绩效或合伙创业的复杂条款展开的正式谈判,也可能是对一桩很简单的生意或很杂乱的争论进行的谈判。
如果谈判通常所涉及的资金、问题和感情因素不变,即使是在谈判技巧上有一点点进步,你也能最终得到相当可不雅的回报。
当你没有力量迫使别人做出某种成果或行为时,你可以通过谈判施加影响而促使这一成果或行为的发生。
你同意进行谈判是因为你相信谈判会对你方有好处。
但是,只有在你没有更好的选择时,谈判成果才会对你有益。
因此,在所有成功的谈判中,谈判双方都必需具备一个底子框架:·谈判协议最正确替代方案是什么?·谈判成果的最低限度是什么?·双方愿意有多大的灵活性,确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。
在成立这个谈判框架时,有三个概念长短常重要的:谈判协议最正确替代方案(BATNA)、保留价格(Reservation Price)和可能达成协议的空间(ZOPA)。
谈判协议最正确替代方案(BATNA)BATNA是“谈判协议最正确替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)"的英文缩写。
知道你的BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功,你对应该做什么和将要发生什么心中有数。
例如,如果你与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务,你的谈判协议最正确替代方案(BATNA)可能就是将这个月花在为其他潜在客户筹办营销材料上,这样做可能会给你带来更多的利润。
保留价格你的保留价格〔又称免谈价格〕(Walk-away)是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。
你的保留价格应该来源于你的BATNA,但是,它通常与BATNA并不是一回事。
不外,如果谈判的内容是关于钱的,你提出的一个可靠的报价就是你的BATNA,那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最正确替代方案(BATNA)。
第九章国际商务谈判谋略第九章国际商务谈判谋略 第一节国际商务谈判心理谋略第二节国际商务谈判人员谋略 第一节国际商务谈判行为谋略【案例导读】我国江西某市G工厂与C进口公司(以下称中方)联合组团赴法国巴黎与法国P公司(以下称法方)谈判,由于工程进度要求,此行希望能够在过去双方技术交流的基础上完成最终签署合同的谈判。
中方谈判组共有各类专家9人,时间定为两周,谈判组长是工厂的F厂长,主谈人是C公司主管业务部门的B经理。
到了巴黎后,法方P公司总经理、生产经理、设备经理、律师迎战中方谈判组。
技术问题仅用了两天就达成了一致,进入了草拟技术文件的阶段。
接下来进入商务谈判,法方态度开始变得强硬起来,480万美元的报价,不论中方怎么说,在下调5%后,就不动了。
为了充分利用时间,双方将人员分成两组继续谈判。
在法方律师与中方B经理的努力下,合同文本的大部分条款在两天之中也谈得差不多了,但价格小组的谈判几近停顿。
更严重的是P公司的总经理不露面了,当问及对方时,答复是“他到国外开会去了,什么时候回来不知道”。
中方谈判组陷于困境。
谈判组讨论后统一的意见是,先沉住气,进一步摸清情况后,再做打算。
大家决定分头行动,一部分人收集当地市场信息,以分析价格条件;一部分人把握谈判形势,B经理设法与对方律师接触。
B经理与律师联系上了,谈得很投机。
由于交易成功律师收入更高,他也很乐意与中国人交朋友。
B经理提出单独与对方律师谈谈,律师邀请B经理去家中作客,B经理欣然接受。
B经理按地址找到了律师的家,在一个公寓的五层,他是单身汉。
B经理送上中国特产作为见面礼,然后从家庭、生活、兴趣、朋友、文化的话题逐步转移到交易的谈判上。
由于彼此聊得痛快,生意上的事也当生活见解倾诉出来。
律师:“P公司经理不够意思,既让中国朋友来了,就应安排好。
再有分歧,坐下来谈嘛!”B经理:“可能总经理确实是有急事需出国处理。
”律师:“事是有,但可以定个时间表。
”B经理:“他太忙,无法确定日程,也可能是我们的交易额太小,不值得优先考虑。