下载文档原格式
一、标杆管理的起源标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
二、标杆管理的步骤施乐公司的罗伯特?开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。
他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：1.计划A确认对哪个流程进行标杆管理B确定用于作比较的公司C决定收集资料的方法并收集资料2.分析A确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异B拟定未来的绩效水准3.整合A就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同B确立部门目标4.行动A制定行动计划B实施明确的行动并监测进展情况5.完成A处于领先地位B全面整合各种活动C重新调校标杆三、标杆管理的类型标杆管理可以分为以下四类：1.内部标杆管理??以企业内部操作为基准的标杆管理。
标杆管理制度1. 概念（一）简介标杆（Benchmark）管理：最早指的是地理研究中用来测量相对举例前所必须现决定的某个参考点。
在品质改善词典中，标杆是指同行中最好的成就，这样的成就会成为其他拥有类似作业流程的企业作为参考学习的典范。
（标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具）标杆管理是20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
国内也有用“标杆管理”、“基准管理”的。
通常包括标准标杆管理（standards benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结构标杆管理（results benchmarking）。
它包括一套将自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。
标杆管理是缩短与先进组织的举例的一种最为捷径的管理方法。
企业标杆管理过程的实质是通过学习标杆企业的先进经验或管理方式等，到模仿，最后总不断地创新，使企业从无序走向有序、从较低有序走向较高有序，企业可持续成长的目的在于追求企业生命体的延续，它的本质是一个“学习-模仿-创新”。
标杆管理方法的应用领域在不断拓展。
有研究表明，世界500强企业中有90%的企业运用了标杆管理。
（二）多方观点美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
（其核心是向企业内或业外的最有企业学习）标杆管理理论创始人R.C坎普对于标杆管理的定义：通过将产品、服务、时间与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。
（国际标杆管理中心采用此定义）罗良清和刘逸萱对标杆管理的界定：现决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定领域内表现卓然有效的其它组织，比较组织本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。
2023新版全国企业员工全面质量管理知识知识题库及答案（通用版）学校:________班级:________姓名:________考号:________一、单选题(40题)1.质量特性有很多种，例如腕表的防水性是属于()。
A.理化特性B.心理特性C.安全特性D.社会特性2.那些即使不充分提供也不会使顾客也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，一旦不足就会引起强烈不满的质量特性是（）。
A.魅力特性B.必须特性C.固有特性D.赋予特性3.根据原因之间的亲近程度进行分类、整理、归纳和总结各种意见、观点和想法的工具方法是()。
A.关联图B.亲和图C.系统图D.因果矩阵4.样本最大值和最小值之间的差异，描述的是（）A.样本方差B.样本标准差C.样本误差D.样本极差5.第三方认证中的第三方是指（）。
A.顾客B.公司内审员C.供应商D.认证机构6.质量改进的基本程序是（）A.PDPC法B.过程方法C.PDCA循环D.流程图法7.对现场物品进行整理分类,明确区分要用的和不用的,并把不用的清除现场的活动是()A.整理B.整顿C.清扫D.清洁8.组织核心竞争力的培育和发展战略有效执行的落脚点是（）A.科学确定组织的关键过程B.大力培养组织全过程C.重点落实组织过程末尾D.重点落实组织过程开头9.()是企业质量安全的第一责任者。
A.安全部主管B.生产部主管C.法人代表D.技术主管10.确定机械加工的刀具更换周期，并强制更换的主要目的是（）。
A.防止产品不合格B.提升加工效率C.减少浪费D.以上所有11.（）是研究成对出现的两组数据之间关系的图示技术，帮助分析两个变量之间的关系。
A.直方图B.散布图C.趋势图D.排列图/柏拉图12.当质量和环境体系被一起审核时，称为（）审核。
A.结合B.联合C.合作D.共同13.操作分析根据不同调查目的可分为人机操作分析、联合操作分和（）。
A.双手操作分析B.协同操作分析C.人机联合分析D.受力分析14.与正常抽样方案相比,加严抽样方案一般采用()的设计方法A.n固定,减少AcB.n固定,增加AcC.Ac固定,增加nD.Ac固定,减少n15.过程控制的工具包括()A.SPCB.WBSC.BPRD.以上都不是16.（）可以显现生产线生产能力,根据这张表的内容可以很快了解这个生产线有何瓶颈。
标杆管理基础知识手册（全员普及版）——认识标杆、理解标杆、支持标杆、参与标杆、利用标杆一、认识标杆1、什么是标杆管理实际上我们一直在有意无意的使用标杆管理的思想，就拿我们做咨询来讲，很重要的一点就是要找出行业内外其它公司成功的地方及支持其成功的运作机理，然后结合被咨询企业现状，整合行业内外各项最佳实践，让企业少走弯路，减少企业摸索时间，使企业能够快速突破。
对于一般企业而言，参观考察、模仿先进企业开发产品和服务、学习先进的制造流程与工艺、借鉴优秀企业的人力资源管理、财务管理经验等，实际上都是在利用标杆管理的思想，站在巨人的肩膀上，快速获得成功，减少自己的摸索时间。
本质上，标杆管理就是发动全员养成通过发掘、学习内外部最佳实践来持续创造个人最佳实践的习惯，持之以恒、快速地提升个人工作效率与绩效，进而实现组织绩效与竞争力的快速突破与持续提升的一套系统性管理方法。
2、标杆管理与其它管理方法有什么区别管理方法都是对运作规律的总结，很多方面都是相通的。
与其它管理方法一样，标杆管理强调结合实践、以问题为导向、抓住关键问题、群策群力、面向过程、量化管理、持续改进、不断创新等。
与其它管理方法和工具相比，标杆管理更是一个整合其它管理方法的管理方法，它更强调整合其它各种管理方法去发掘内外部最佳实践进而在组织内部创造各项工作的最佳实践，并在此基础上形成组织沉淀，从而实现组织竞争力与绩效的快速突破与持续提升。
与标杆管理最为相近的管理方法是全员项目改善，以项目制的运作方式，不断改进企业内部关键问题，并在此过程中形成沉淀，进而快速并持续地提升组织绩效与竞争力。
标杆管理与全员项目改善不同的是：起点更高、要求更高。
发掘和学习的是国际上的最佳实践，产出的也是最佳实践，至少是个人的最佳实践，绝大多数是公司的最佳实践，甚至相当一部分是行业、国内的最佳实践，少部分还可能会是国际的最佳实践。
二、理解标杆3、标杆管理的核心思想是什么？在“合作”、“双赢”的指导思想下，遵守聚焦、做精、做系统、协同的原则，把握企业内部关键问题，并系统分解问题和策划项目，通过精细化的管理方式，协同相关资源来系统实施项目，博采众长、为我所用，最终实现个人、团队、组织的绩效与竞争力的快速突破与持续提升。
第一章标杆管理入门◎技能点1：如何掌握标杆管理的含义◎技能点2：如何初步界定最佳实践的标准◎技能点3：如何详细界的最佳实践的标准◎技能点4：如何确定实施标杆管理的理由◎技能点5：如何获得实施标杆管理的好处◎技能点6：如何确定标杆管理目标的种类◎技能点7：如何确定标杆管理的类型◎技能点8：如何选择标杆管理的实施时间◎技能点9：如何解决在标杆管理过程中产生的错误观念◎技能点10：如何制定标杆管理实施计划◎技能点11：如何建立标杆管理数据库第二章标杆管理准备◎技能点1：如何进行标杆管理的实施准备◎技能点2：如何进行标杆工作的程序运作准备◎技能点3：如何进行标杆管理的技术准备◎技能点4：如何进行组织的文化准备◎技能点5：如何做好应对变化的准备◎技能点6：如何区分标杆管理模型所包括的阶段◎技能点7：如何定义标杆管理类型的成功条件◎技能点8：如何看待标杆管理过程中管理者的任务◎技能点9：如何区分组织在标杆实践中经历的认知层次第三章标杆项目选定第四章标杆团队建立第五章标杆合作伙伴确定第六章标杆数据收集第七章标杆数据分析第八章标杆项目实施第九章保持持续的标杆管理标杆管理的规划有一整套逻辑严密的实施步骤，大体可以分为以下五步：第一步，确认标杆管理的目标。
在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。
其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
第二步，确定比较目标。
比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似，但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
第三步，收集与分析数据，确定标杆。
分析最佳实践和寻找标杆是一项比较烦琐的工作，这对标杆管理的成效非常关键。
标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标。
标杆的确定为企业找到了改进的目标。
第四步，系统学习和改进，这是实施标杆管理的关键。
标杆管理知识讲座中国有句古训，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”，将其运用到现代的企业管理当中，便成为西方管理学界与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理。
标杆管理是西方发达国家企业管理活动中支持企业持续学习和创新的最重要的管理工具和管理方法之一。
在国内，也有越来越多的企业成功运用了标杆管理。
一、标杆管理的起源、概念与本质1、标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox 等。
2、标杆管理的定义美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
标杆管理基础知识手册（全员普及版）——认识标杆、理解标杆、支持标杆、参与标杆、利用标杆一、认识标杆1、什么是标杆管理实际上我们一直在有意无意的使用标杆管理的思想，就拿我们做咨询来讲，很重要的一点就是要找出行业内外其它公司成功的地方及支持其成功的运作机理，然后结合被咨询企业现状，整合行业内外各项最佳实践，让企业少走弯路，减少企业摸索时间，使企业能够快速突破。
对于一般企业而言，参观考察、模仿先进企业开发产品和服务、学习先进的制造流程与工艺、借鉴优秀企业的人力资源管理、财务管理经验等，实际上都是在利用标杆管理的思想，站在巨人的肩膀上，快速获得成功，减少自己的摸索时间。
本质上，标杆管理就是发动全员养成通过发掘、学习内外部最佳实践来持续创造个人最佳实践的习惯，持之以恒、快速地提升个人工作效率与绩效，进而实现组织绩效与竞争力的快速突破与持续提升的一套系统性管理方法。
2、标杆管理与其它管理方法有什么区别管理方法都是对运作规律的总结，很多方面都是相通的。
与其它管理方法一样，标杆管理强调结合实践、以问题为导向、抓住关键问题、群策群力、面向过程、量化管理、持续改进、不断创新等。
与其它管理方法和工具相比，标杆管理更是一个整合其它管理方法的管理方法，它更强调整合其它各种管理方法去发掘内外部最佳实践进而在组织内部创造各项工作的最佳实践，并在此基础上形成组织沉淀，从而实现组织竞争力与绩效的快速突破与持续提升。
与标杆管理最为相近的管理方法是全员项目改善，以项目制的运作方式，不断改进企业内部关键问题，并在此过程中形成沉淀，进而快速并持续地提升组织绩效与竞争力。
标杆管理与全员项目改善不同的是：起点更高、要求更高。
发掘和学习的是国际上的最佳实践，产出的也是最佳实践，至少是个人的最佳实践，绝大多数是公司的最佳实践，甚至相当一部分是行业、国内的最佳实践，少部分还可能会是国际的最佳实践。
二、理解标杆3、标杆管理的核心思想是什么？在“合作”、“双赢”的指导思想下，遵守聚焦、做精、做系统、协同的原则，把握企业内部关键问题，并系统分解问题和策划项目，通过精细化的管理方式，协同相关资源来系统实施项目，博采众长、为我所用，最终实现个人、团队、组织的绩效与竞争力的快速突破与持续提升。
合作，不仅是内部的合作，还包含与外部的合作；不仅包括合作伙伴的合作，还包含与竞争对手的合作；不仅是行业内的合作，还包含跨行业的合作；不仅是现有利益相关者的合作，还包含潜在利益相关者的合作。
双赢，即做到与合作的任何一方在合作中实现各自的增值。
聚焦，则强调把握关键问题、关注重点问题，配置有限资源解决重点问题，不断获得跳跃式发展。
做精，即是对重点事项通过精细的策划与实施实现系统突破。
做精是对聚焦的补充，聚焦提供方向，做精瞄准目标，通过细致控制而实现目标。
做精需要成本，事无巨细地做精，只会让自己陷入事务堆中无法自拔，因此，需要在关键事项、关键环节做精，使自己有限的精力价值最大化。
做系统，有了聚焦和做精可以确保做好一件工作，然而管理是一个系统工程，并不只是若干事项的简单加总。
做系统则强调解决一个问题的时候，不仅解要决表面问题，而需要系统的探询问题背后的本质问题，并通过系统的步骤和方法解决本质问题，从而实现系统突破。
协同，是做精、做系统的必要条件和必经过程，也是聚焦的必要补充。
通过协同将有限的资源协调到核心目标实现上，实现系统突破和价值最大化。
博采众长，为我所用是标杆管理的基础思想，它提倡尽可能通过细致的研究发掘出行业级、国家级甚至国际级的最佳实践，结合本身情况加以应用。
其体现的是拿来主义的思想，但并不是不加理解的照搬或模仿，而是理解促使对方成功背后的最佳实践，灵活的运用，创造出公司级、行业级、国家级甚至国际级的最佳实践。
快速，是指标杆管理要求能够快速出成效，实现快速突破，否则很容易因等不到结果而放弃，最后不了了之。
要快出成效则需要准确选择好项目，不断选择比较容易出成果的项目，但同时也要尽可能选择关键性的问题，以免捡了芝麻丢了西瓜以及无谓的时间浪费。
持续，同其它管理方法一样，标杆管理也需要坚持不懈的努力，才可以使组织保持持久竞争力。
标杆管理一旦实施即不可停止，千万不要小富则安，因为一点点成果就沾沾自喜，其背后要求有一颗不断追求卓越的冠军的心。
4、标杆管理可以起到什么作用标杆管理是一个可以促进个人、团队、组织快速成功的有力工具。
当前情况下，率先使用标杆管理，个人可以实现快速加薪升职，团队可以快速提高士气与业绩，组织可以快速实现突破从而赶超优秀企业，真正实现从优秀到卓越的转变。
（1）标杆管理对个人的作用：通过挖掘和借鉴他人最佳实践，改变心智模式，快速提高个人能力与绩效，持续提升个人业绩与竞争力，并从中不断得到激励，从而保持良好的精神状态。
具体来讲，标杆管理对个人最直接的作用就是快速和持续提升个人能力、业绩，使得个人可以得以加薪升职。
（2）标杆管理对团队的作用：以实现团队目标为导向，通过群策群力，充分发掘和借鉴团队内外最佳实践，改变心智模式，快速提升团队的能力与绩效，持续提升团队业绩与竞争力，并从中获得激励，促使团队成员保持良好的精神状态。
具体来讲，标杆管理对团队的最直接作用就是快速提升团队能力、业绩，超额完成团队目标。
（3）标杆管理对组织的作用：以组织战略目标实现为导向，通过各个团队的协同作战，群策群力，充分发掘和借鉴组织内外最佳实践，改变心智模式，快速提升组织的能力与绩效，持续提升组织业绩与竞争力，并使组织成员从中获得激励，促使组织成员保持良好的精神状态。
具体来讲，标杆管理有利于企业：1)通过比较找差距、树目标，激发员工斗志；2)降本增效，快速和持续提升业绩，有效提升组织士气；3)沉淀各种最佳实践，有效提升组织竞争力，奠定组织百年基业；4)促进组织量化管理、精细化管理及其它管理工具的应用，提升组织管理能力；5)促进组织改变心智模式，促进学习型组织建设；6)促进组织创新，不断赶超，实现卓越；7)促进卓越绩效模式导入成功，获得国家、省、市、区质量奖。
从目前导入标杆管理的企业来看，只要是真心想导入的企业，当年基本上都可以获得几百万元的新增效益，多的企业甚至可以获得十多个亿的新增效益。
部分企业能够快速获得突破，迅速成为行业NO.1。
当然，也有一些企业只是赶时髦，想了解一下开阔眼界而已，这类型的企业听了课后由于没有行动基本上没有效果。
5、为什么要马上导入标杆管理当前情况下，哪家组织导入标杆管理，哪家组织就可以很快腾飞；哪个人负责标杆管理项目，哪个人就很快得以升职。
由于标杆管理尚未全面普及，先行者将会获得极佳的先发优势，快速获得成功。
马太效应指出，强者恒强、弱者恒弱。
对于强者而言，马上导入标杆管理，可以使自己从优秀到卓越；对于弱者而言，马上导入标杆管理可以使自己快速变强。
一旦错过现在的先发优势，待到标杆管理较为普及时，很多强者都会很强大而且标杆管理的应用能力也很强，此时再追赶的成效有限，需要花费更多的努力才能获得成功，甚至有时组织等不及实施标杆管理已陷入困境，此时将回天乏术L6、导入标杆管理对员工的影响以及员工的应对策略标杆管理推行后，一般都会带动组织快速发展与经营业绩快速提升，因此会给员工带来更多的发展机会和收入。
与此同时，由于标杆管理的推行，组织的运作效率也会提升，要确保组织的竞争力与持续增长，处理部分冗员或者部分业绩不佳者一般都会面临调岗或辞退处理。
在当前竞争日益激烈的社会，组织间的竞争越来越剧烈，伴随的是优秀组织的不断强大和失败者的退出，员工在此过程中与组织荣辱与共。
在标杆管理导入的过程中，对员工而言，抵制、退缩并非明智之举，唯有主动接纳、积极学习和应用才有出路，如果能够早些学习把握先发优势或者主动承担标杆管理中的责任，才能充分开发个人潜能，让自己获得更多的机会。
希望能够看到脱颖而出的你J三、支持标杆7、作为普通员工，我该如何支持标杆管理标杆管理从导入开始就意味着组织的变革，意味着过往工作习惯的改变，对大多数人而言都不太习惯，部分人甚至会抵制。
因此，支持标杆管理从不抵制开始。
除了不抵制标杆管理之外，先知者可以积极去了解标杆管理、宣传标杆管理，与同事共同探讨标杆管理，在此过程中充分理解标杆管理给企业以及个人所带来的机会和威胁。
标杆管理大多情况下会带来组织业绩的突飞猛进，但是这些都是以挖掘组织成员的智慧和潜能为前提，需要组织成员的积极参与。
您的参与是对标杆管理工作的最好支持！如果您看到这里，您就已经获得了良好的开始了J四、参与标杆8、作为普通员工，我该如何参与标杆管理标杆管理推动组织的快速成功，有赖于您的支持。
作为普通员工，您可以：1)承诺积极使用标杆管理改善个人工作，不断创标建模，总结出本岗位各项工作的最佳实践；2)将本岗位的各项最佳实践记录下来，形成组织沉淀，提升组织竞争力；3)积极分享传播标杆管理实践经验，总结成功与失败心得，甚至对其它员工进行标杆管理实践的培训；4)力争成为标杆管理实践精英，并指导其它人员有效开展标杆管理实践活动。
若您有其它参与标杆管理的更佳方法，敬请告诉我们（gongtu_bmrcc@）。
如果您想与其他人分享您的最佳实践故事，敬请联系我们（gongtu_bmrcc@）发表在中国标杆管理研究中心“我与标杆管理”专栏中。
谢谢J五、利用标杆9、作为普通员工，我该如何有效利用标杆管理利用标杆管理可以快速提升个人的能力、绩效，使个人保持良好的精神状态，并持续提升个人业绩与竞争力，使个人快速加薪升职。
作为普通员工，您可以：1)戴上不抱怨的创标环（紫手环），停止抱怨，积极行动，树立个人生活工作目标（标杆），不断创造最佳实践并形成个人积累，保持良好的精神状态与积极的斗志；2)积极学习标杆管理知识，强化标杆管理意识，掌握标杆管理核心思想，掌握标杆四法（陈泓冰老师独创）；3)积极行动，不断研究发掘各项工作的最佳实践，结合本职工作创造各项工作的最佳实践。
在实践过程中，优先选择本岗位的瓶颈问题进行攻关，同时保证难度适宜，尽可能使个人可以不断获得阶段成果，并在不断创造最佳实践的过程中获得飞跃。
4)积极学习他人标杆管理实践经验，实践标杆管理方法，总结标杆管理实践经验，力争成为标杆管理实践标杆；5)积极主动承担改善项目，带领项目组攻关达成目标；6)充分挖掘潜力、毫无保留的创新，不断提升组织竞争力。
十分感谢您花费宝贵的时间浏览本手册，希望能够对您有所帮助。
若您有其它困惑，希望您能够告诉我们，我们将尽快回复给您。
更希望不久能够听到您利用标杆管理获得成功的好消息J思想交换，价值倍增。
若您有好的建议，敬请不吝赐教；若您想分享标杆管理实践经验，从而让更多的人从中受益，敬请联系我们，我们将十分感谢您的大力支持。
联系人：莫小姐（gongtu_bmrcc@）。
