业务流程、组织结构及岗位职责(20160412)
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业务流程、组织结构及岗位职责
1.概述
1.1.定义
1)业务流程——是把一个或多个输入（客户要求、合同协议）转化为对顾客有价值的输
出（产品或服务）的活动。
流程梳理就是对所有的活动进行分析，明确环节步骤（节点）及其完成的条件（输入）和完成的标志（输出物）。
（评判的依据是相关标准）
2)组织结构——是组织的全体成员为实现组织目标（战略目标，优质的产品和服务），
在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织设计就是在现有状态下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
3)岗位职责——是一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。
岗位分析是要明确工作职责和任务，促进流程优化和组织改善，提高工作效率。
1.2.关系
获利发展——产品服务——业务流程
获利发展是企业存在的意义，获利发展需要好的产品和服务，需要通过业务流程来实现。
所以业务流程是基石。
组织结构的设计应当以企业的业务流程为依据。
梳理业务流程是组织结构设计的逻辑起点，分工（岗位）是基于业务流程运作的人力资源的安排。
以业务工作流程为中心进行岗位分析（设定），让每个环节上的员工都认识到自己的工作最终是为了什么，以及自己的活动在整个价值链上处于什么位置，达到更好的激励作用。
1.3.规划
流程梳理、组织设计和岗位分析必须有组织地进行。
1)战略目标分析——对外部环境和自身资源进行全面分析，进行企业定位、产品定位
2)业务流程分析——产品构成，实现过程阶段（节点），阶段（节点）完成标志
3)组织结构分析——依据流程范围设置部门、岗位，根据流程责任确定岗位和部门职责
及部门负责人职务职责。
4)部门职能分析——业务（流程）职能、战略（目标）职能
5)工作流程分析——工作目标定位是否恰当，工作程序、方法、准则是否适宜
6)岗位职责分析——业务（流程）职责、战略（目标）职责，7W1H八要素
2.业务流程
企业要依据产品／服务的功能特性、营销特性、产销特性以及生产模式确定核心流程、支持流程，并且要建立流程考核体系以验证业务流程的能力和效率。
业务流程梳理表
说明：
1)仅对主导业务流程进行了初步分析；
2)阶段、节点、输入和输出、执行和审批等的设定，需待组织结构初定后，再深入分析，并与
组织结构及岗位职责同时确定。
3.组织结构设计
1)分三个管理层级：（1）决策—总经理、副总经理、总工程师；（2）管理—各部门（经理）；（3）执行—其它所有。
2)为直接管理线：行政管理、任务安排、技能培训、绩效奖惩……
3)为进度管理线：按项目计划跟进进度及结果考评。
4)为质量管理线：按企业标准组织质量检测、评审。
5)“项目监理”——对是否符合计划、流程负责。
非固定编制岗位，视项目情况临时任命，此角色本身不承担项目任务（兼任其他项目角色除外），仅负
责确认各部门提报（项目看板）的项目进度符合项目计划、归档文件的经过必要的审批流程，向总经理助理汇报，经授权后调查核实。
6)“质量管理”——对是否符合标准负责。
仅对任务输出物进行审批或组织评审，归档文件无缺漏。
7)依据流程责任链授权，对于部门流程所有者授予职务职权。
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4.岗位分析
岗位分析要依据业务流程及组织结构，通过岗位分析，可以揭示企业生产中的不增值环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方，以便充分发挥员工的潜能，进而提高工作的效率。
在此，仅做简要说明。
4.1.总经理的职责
1)目标——明天做什么。
2)决策——今天做不做。
4.2.运营副总
1)检查——目标、决策的实施情况
2)督促——改进未达成项
运营副总的工作重点是进度管理、成本控制。
4.3.总工程师
1)标准——组织建立完善企业流程标准
2)达标——评审流程满足企业发展需求、标准满足产品市场需求。
总工程师的工作重点是技术管理、质量控制。
4.4.综合部
1)搜集——业务开展的显现信息，工作是否遵照流程、输出是否达到标准。
2)核实——经授权后，对存疑的信息进行核实。
综合部兼有人资、行政、信息及其他管理服务职能
4.5.销售部
1)可行性——内外部资源可以实施，实施结果有利可图。
2)趋利避害——市场运作中追求利润、规避商务风险。
4.6.技术部
1)守规——设计方法要科学并严守标准，所以审签（流程）是必须的。
2)求变——学习并应用新技术、新工艺，提升产品的性能或节约成本。
4.7.生产部
1)质量——是做出来的，不是检验出来的。
2)效益——通过减少无效劳动来实现。
4.8.工程部
1)品牌——服务与产品共同树立我们的品牌。
2)效益——通过减少无效劳动来实现。
