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文章标题：深度解析CMMI Level 3目标概述：在软件工程和项目管理领域中，CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一个被广泛接受和应用的标准，用于评估和提高组织的软件和系统工程能力。
CMMI Level 3是CMMI的一个重要水平，它涵盖了一系列目标和实践，旨在帮助组织改进其软件过程能力，提高过程的预测性和可管理性。
本文将深入解析CMMI Level 3目标，帮助读者全面理解其意义和实践价值。
一、目标1：过程改进在CMMI Level 3中，过程改进是一个关键目标。
通过系统地管理和改进软件开发过程，组织能够提高生产力、质量和成本效益。
在实践中，组织应该建立并维护一个有效的软件过程改进计划，并通过实施和监控不断改进。
过程改进不仅包括技术方面的优化，还包括组织文化和人员素质的提升。
二、目标2：工程过程定义工程过程定义是CMMI Level 3的另一个重要目标。
通过明确定义软件工程过程，组织能够确保项目成员对过程的理解和遵循。
工程过程定义涉及到过程文档的编制和维护，以及工程实践的规范化和标准化。
只有当工程过程被准确定义和实施，才能有效管理和改进软件项目的开发过程。
三、目标3：工程过程的管理工程过程的管理是CMMI Level 3的一项重要任务。
通过建立有效的工程过程管理机制，组织能够实现对软件开发过程的有效监控和控制。
工程过程的管理涉及到定量管理、过程绩效度量和过程控制。
通过科学的数据分析和过程监控，组织能够及时发现和解决软件开发过程中的问题，确保项目按时、按质高效交付。
四、目标4：产品集成在CMMI Level 3中，产品集成是一个关键目标。
通过有效地管理和实施产品集成过程，组织能够确保软件产品的质量和稳定性。
产品集成包括需求管理、配置管理、界面管理和过程协同等方面。
只有当软件产品的各个部分能够有效集成和配合，才能确保整体的功能和性能达到预期的要求。
CMMIL3级过程改进实施推广计划版本：〔V1.0〕2012-04-01文件变化记录单*修改状态：A——增加，M——修改，D——删除文件批准单目录1.引言 (5)1.1文档目的 (5)1.2适用范围 (5)1.3背景 (5)1.4定义 (5)1.5参考资料 (5)2.过程改进的目标 (6)2.1长期目标 (6)2.2短期目标 (6)2.3改进内容 (6)2.4期望改进效果 (8)3.组织和职责 (8)3.1组织架构 (8)3.2管理指导委员会（MSC） (9)3.3过程顾问委员会 (9)3.4工程过程组（EPG） (9)3.5工作组（WG） (10)4.SPI的内容 (11)4.1准备阶段 (11)4.2培训阶段 (11)4.3CMMI3过程体系完善阶段 (11)4.4CMMI试点项目实施阶段 (12)4.5阶段检查和规范完善阶段 (12)4.6CMMI项目实施推广阶段 (13)4.7预评估阶段 (13)4.8SCAMPI评估阶段 (14)4.9持续改进 (14)5.资源和培训需求 (15)5.1资源需求 (15)5.2培训需求 (15)6.沟通计划 (16)6.1工作组例会 (16)6.2管理层汇报 (16)6.3咨询公司汇报机制 (16)6.4宣传 (16)6.5交流 (16)7.奖励制度 (17)8.风险管理 (17)1.引言1.1文档目的本计划对苏州格尔斯计算机信息技术公司的CMMI ML3 软件过程改进活动进行介绍，描述管理过程改进活动的背景和基础，识别和定义我公司在过程改进方面的问题、方法和活动。
1.2适用范围该计划适用的组织范围仅限于苏州格尔斯计算机信息技术公司(以下简称“苏州格尔斯计算机信息技术公司”), 适用的模型范围为SEI CMMI SW/SE ML3。
1.3背景苏州格尔斯计算机信息技术公司一直使用微软的开发工具Visual Studio Team System，遵循微软技术解决框架MSF。
竭诚为您提供优质文档/双击可除cmmi,3级软件过程改进方法与规范篇一：cmmi过程改进的两种方法1、2、cmmi过程改进的两种方法阶段表示为过程改进提供了一个预定义的路线图，即从成熟等级1到成熟度等级5逐渐增加，要达到一成熟度等级，必须满足该等级（及其以下等级）上所有的过程域的目标连续表示支持单个过程域的改进，可理解为一个过程域接着一个过程域实施改进。
在每个过程域上能力等级0到能力等级5逐级增加3、cmmi的全称，软件能力成熟度模型。
4、过程的作用过程是决定产品成本、进度和质量的主要因素5、过程改进的生命周期模型-ideal模型5、cmmi过程改进流程6、过程改进的目的7、过程改进的好处8、过程改进的原则篇二：cmmi3级软件过程第18章质量保证第18章质量保证质量保证（qualityassurance，qa）的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。
质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。
质量保证过程域是spp模型的重要组成部分。
本规范阐述了质量保证过程域的3各主要规程：☆制定质量保证计划[spp-pRoc-qa-planning]。
☆过程与产品质量检查[spp-pRoc-qa-ppqc]。
☆问题跟踪与质量改进[spp-pRoc-qa-tRacking]。
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内it企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
18.1介绍过程质量与产品质量存在某种程度的因果关系，通常“好的过程”产生“好的产品”，而“差的过程”将产生“差的产品”。
人们销售的是产品而不是过程，用户关心的是最终产品的质量，而开发者（团队）既要关心过程质量又要关心“产品质量”。
过程改进过程目录1.目的 (1)2.角色与职责 (1)3.总体流程图 (2)4.活动描述 (2)4.1EPG任命 (3)4.2确定组织及过程改进目标 (3)4.3了解组织现状 (4)4.4过程改进策划 (4)4.5实施改进计划 (4)4.6财富库/度量库建立、维护及部署 (5)4.6.1财富库建立、维护及部署 (5)4.6.2度量库建立、维护及部署 (5)4.7组织级度量与分析 (5)4.8建立并维护组织标准过程OSP及裁剪指南 (5)4.8.1建立 (5)4.8.2维护 (6)4.9流程推进 (6)4.9.1流程培训 (6)4.9.2流程试点 (7)4.9.3试点评估 (7)4.9.4流程制度化 (7)4.9.5过程改进建议收集 (7)1.目的该过程用于指导EPG（Engineering Process Group）根据组织目标，确定过程改进目标，并策划及执行过程改进活动。
2.角色与职责3.总体流程图4.活动描述高层在组织中挑选合适的人员并任命为EPG组长及组员。
EPG通过与高层及过程执行者沟通，识别组织的商业目标及过程改进目标，策划恰当的方式了解公司现状，并根据以上信息策划并执行过程改进活动。
EPG的日常工作包括：⏹建立、维护及部署组织财富库（PAL）及组织度量库⏹定期进行组织度量与分析⏹建立、维护及部署组织标准过程（OSP）及裁剪指南⏹推进并监控组织标准过程的执行4.1EPG任命高层负责挑选并任命EPG组长及组员。
EPG团队负责执行过程改进活动，团队成员的经验应该覆盖过程改进活动涉及的各生命周期活动，并考虑团队人员的背景、能力、知识等因素。
EPG组长应该：⏹熟悉本组织的产品开发流程⏹具备过程改进的意识⏹具备管理经验⏹拥有一定的权威EPG组员应该：⏹在某一领域具备充分的能力⏹了解本领域的工作流程⏹了解本领域的相关技术及工具高层可以根据本组织情况及时调整EPG团队结构。
4.2确定组织及过程改进目标EPG负责了解组织的商业目标，商业目标是高层为确保组织稳定发展、提升利润、市场占有率或其他影响组织成功因素的策略。
cmmi3评审方式CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织软件开发和维护过程的方法。
CMMI评审是针对组织的软件过程能力进行评估和改进的过程。
CMMI 3级是CMMI的一个等级，代表了组织在软件过程能力方面的一定成熟度。
CMMI 3级的评审方式包括以下几个方面：1. 评审准备阶段，在评审开始之前，需要对组织的软件过程进行准备。
这包括确定评审的范围、收集和整理相关的文档和数据、确定评审的时间表和人员安排等。
评审准备阶段的主要目的是确保评审能够顺利进行，并且评审所需的信息和资源都能够得到充分准备和提供。
2. 评审过程阶段，评审过程是评审的核心阶段，评审团队将根据CMMI 3级的要求，对组织的软件过程能力进行详细的审查和评估。
评审团队将会就组织的软件过程能力指标进行逐一审查，以确定组织是否满足CMMI 3级的要求。
评审过程中需要与组织内部的相关人员进行沟通和访谈，以了解他们对软件过程的实际执行情况。
3. 评审报告阶段，评审结束后，评审团队将会撰写评审报告，对组织的软件过程能力进行总结和评价。
评审报告将会包括对组织软件过程能力的优势和不足之处的详细描述，以及改进建议和措施。
评审报告将会提交给组织的管理层和相关人员，以便他们能够根据评审结果进行改进和提高软件过程能力。
总的来说，CMMI 3级的评审方式是一个系统的、全面的评估过程，需要评审团队对组织的软件过程能力进行深入的审查和评估，以便为组织提供改进和提高软件过程能力的建议和指导。
完整版)CMMI过程改进计划___过程改进计划版本号：x.x修订历史记录：序号日期版本号修改说明修改人评审人批准人1.2014-4-15 0.1 初次撰写 ___ ___ ___2.2014-4-30 1.0 CMMI3级改进计划定稿 ___ EPG ___3.2014-7-2 2.0 按公司实际情况，参考咨询师过程改进实施，计划调整结束日期至2015年3月 ___ EPG ___目录：1.引言1.1 文档目的1.2 改进背景与总体目标1.3 工作原则1.4 术语及定义引言：文档目的：本文档旨在制定___的过程改进计划，以提高公司的业务流程和质量管理水平，推进公司的可持续发展。
改进背景与总体目标：随着公司业务的不断扩展，现有的流程和管理方式已经不能满足公司的需求，存在一些问题和瓶颈。
因此，公司决定实施过程改进计划，以提高流程效率和质量，降低成本，提高客户满意度和市场竞争力。
工作原则：在过程改进计划的制定和实施过程中，公司将遵循以下原则：1.全员参与，形成共识；2.立足实际，注重效果；3.按照优先级和风险程度，有序推进；4.持续改进，不断提高。
术语及定义：在本文档中，以下术语和定义适用：1.过程改进计划：指公司为提高业务流程和质量管理水平而制定的一系列措施和计划；2.CMMI：指软件工程能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model n），是一个用于评估和改进软件开发过程的框架；3.EPG：指工程流程组（Engineering Process Group），是一个负责制定、维护和实施过程的团队。
1.参考文献在第22页，列出了本文所参考的文献。
2.改进目标2.1 现状及问题分析在当前的市场环境下，我们的公司面临着诸多问题。
其中最主要的问题是我们的产品在市场上的竞争力不足。
我们的产品质量和价格都不如同类产品，导致销量下降。
此外，我们的公司在市场营销方面也存在一些问题。
我们的品牌知名度不高，缺乏有效的促销策略和渠道，导致我们无法吸引更多的消费者。
软件开发过程改进标准与方法第一章引言1.1 研究背景软件开发是一个复杂而庞大的过程，涉及多个团队、多个角色和多个阶段。
在过去的几十年里，软件开发领域出现了许多新的技术和方法，以提高软件开发过程的效率和质量。
然而，许多组织仍然面临着软件开发过程的挑战，包括延期、超出预算和质量问题等。
因此，研究和开发软件开发过程改进标准和方法变得尤为重要。
1.2 研究目的本文旨在探讨软件开发过程改进的标准和方法，以帮助组织提高其软件开发过程的效率和质量。
通过研究不同的标准和方法，可以为组织提供指导，以便他们能够识别和解决软件开发过程中的问题。
第二章软件开发过程改进的标准2.1 CMMICMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织软件开发过程能力的标准。
它由软件工程研究所（SEI）开发，并已成为全球范围内广泛使用的软件开发过程改进标准。
CMMI通过评估和改进组织的软件开发过程，帮助组织提高其软件开发的成熟度，从而提高软件开发的质量和效率。
2.2 ISO 9001ISO 9001是一种国际标准，用于评估和改进组织的质量管理体系。
它包括一系列的要求，帮助组织建立和维护一个有效的质量管理体系。
ISO 9001可以应用于任何类型的组织，包括软件开发组织。
通过遵循ISO 9001标准，软件开发组织可以确保其软件开发过程符合国际质量标准，从而提高软件开发的质量和客户满意度。
第三章软件开发过程改进的方法3.1 敏捷开发敏捷开发是一种以人为本、迭代和增量开发的方法。
它强调团队合作、快速响应变化和持续反馈。
敏捷开发方法包括Scrum、XP（Extreme Programming）和Lean等。
通过采用敏捷开发方法，软件开发团队能够更好地应对变化和需求，并提供高质量的软件产品。
3.2 DevOpsDevOps是一种将开发（Development）和运维（Operations）相结合的方法。
CMMI3过程改进分析报告第一篇：CMMI3 过程改进分析报告过程改进分析报告XXXXX是一家以软件研发和解决方案销售的信息技术有限公司，公司以互联网技术和基于组件的软件开发技术为核心，为客户提供定制软件开发及维护服务。
公司组建了EPG过程改进小组、品质保证组，并正式启动了基于CMMI的软件过程改进进程。
EPG过程改进小组对公司软件开发过程与公司运营过程的分析和探讨，制定了一套适合于公司实际的组织标准过程定义。
组织标准过程定义选定项目中进行了样本试验，在包括研创中心内推广，取得了一定的成效。
公司按照CMMI3的标准对过程改进管理、并与外部咨询机构签订咨询合同聘请资深咨询顾问通过深入了解公司的过程改进目标及现状，帮助EPG过程改进小组制定相应的实施计划，跟进实施计划及现状提供相应的培训，并在定义或改进过程时提供有力的支持。
在CMMI过程改进之前需求频繁变更没有得到及时的记录，也缺乏对需求变更的分析和管理，导致项目的返工率增加，以至延误项目的进度并造成成本的增加，测试人员不能得到最新的完整的需求，因而造成测试的遗漏，最终引起提交给客户的产品品质低下测试缺陷不是总得到记录（特别是单体测试时的缺陷），导致缺陷遗漏和缺陷数据不准确。
功能方面的测试点覆盖不全面，造成测试遗漏，提交给客户后被发现，质量低下客户投诉高、返工率高无法提高生产率，从而导致项目成本不断上升。
公司成立EPG过程改进小组，通过收集外部咨询机构人员、内部评审人员、QA和项目组成员的建议，制定了需求管理、品质管理、项目管理等改进计划：1、需求管理EPG过程改进小组制定了需求变更管理过程，在过程中要求使用表格来管理所有的需求变更，包括变更的内容、时间、原因、提出者、状态。
使用Q&A来记录与客户的交互信息，这些Q&A都得到了统一的保存。
负责需求的人员在每次变更时要召集所有项目的相关人员，对其进行分析以确定其影响程度和范围，对于超过组织定义的阈值的大变更只有在评审通过后，才可以被纳入系统，对于小变更也要得到记录，整个过程得到QA人员的监察和审核以确保过程得到严格的实施。
CMMI3访谈问题答案EPG（过程改进）EPG(OPF)1.企业目标为何? 过程改进如何支持企业达成目标？(OPF SP 1.1)答：企业目标：实现企业在XX方向的可持续发展，将企业做强做大，成为国内行业内领先者，2019年销售额达到XXX元，利润增长达到X%，过程改进必须以企业目标为前提，在过程改进中注重企业研发能力的不断提升，强调知识创新，鼓励公司全体员工积极参与，最重要的一点是要得到高层的全力支持，不断地实施过程改进从而支持公司达成发展目标。
在组织的《过程改进计划》中描述了过程改进的总体目标及具体的实施计划。
a.CMMI认证的必要性：我们公司CMMI体系重点管理内容是对互联网软件、应用软件的需求、设计、开发、测试和交付过程的管理，以实现公司在互联网软件和应用软件开发过程的规范化、提高项目生产率和产品质量b.公司CMMI 3级体系建设的目标：1.通过实施CMMI过程改进工作，提高公司的软件项目整体实施和交付能力（如：提高生产率、提升产品质量、提高资源共享能力、缩短产品开发周期等），降低公司过程管理的成本2.提高产品的质量，提高项目实施的工作效率，分别从业务、技术、管理三个方面提高产品的质量和工作效率3.培养一批质量方面的专家，为公司的良好发展打好稳定的基础2.如何定期评估过程？(OPF SP1.2)答：1.每年进行一次过程改进的评估，通过查阅项目的文档，访谈项目组成员，发现改进项并编写评估结果报告；2.由项目成员提供关于过程情况的反馈等信息，识别组织过程改进的机会，为后期实施改进提供方案和措施。
3.对记录到《过程改进建议表》中的问题，EPG团队会每月进行Review确定改进的重点，并在后续活动中跟踪改进的实施情况和改进的效果（如…改进）3.过程改进意见如何被搜集及分析？(OPF SP1.3)1.答：过程改进意见收集的方法包括：a)项目组提出的改进意见；b)公司发展的高层提出的需求；c)QA审计中发现的共性问题；d)EPG及外部机构的内外部审计。
CMMI3级软件过程改进方法与规范C M M I3级软件过程改进方法与规范软件过程改进是目前IT 企业研发管理的重点与难点。
为了提高软件过程能力，企业首先要研制软件过程规范，这是有一定难度并且费时费力的工作。
本书论述的是一套通用的CMMI 3级软件过程改进方法与规范，称为“精简并行过程”（SPP）。
SPP 2.0共有19个关键过程域，分为项目管理过程、技术开发过程和支撑过程三大类：项目管理过程有7个关键过程域，分别为立项管理、结项管理、项目计划、项目跟踪、风险管理、外包管理和需求管理。
技术开发过程有8个关键过程域，分别为需求开发、技术预研、系统设计、实现与测试、系统测试、用户验收、产品维护和技术评审。
支撑过程有4个关键过程域，分别为配置管理、质量保证、采购管理和培训管理。
SPP 2.0文档总数约500余页，包含了众多的过程规范和模板。
采用SPP，用户可以在最短的时间内建立适合于本企业的软件过程规范，大大降低用户研制规范的代价和风险。
本书的主要读者对象是IT企业的研发主管、项目经理和软件开发人员，以及即将到企业工作的高校毕业生。
前言一、背景介绍在国内，绝大多数大中型IT企业几乎都面临着“研发管理混乱”的难题。
“研发管理混乱”必将导致“产品质量低下”、“进度延误”、“费用超支”等问题。
IT企业谋求发展，研发管理必须规范化，这是大中型IT企业的迫切需求。
软件过程改进（Software Process Improvement, SPI）是目前国内大中型IT企业研发管理的重点与难点。
CMM（Capability Maturity Model）是用于衡量软件过程能力的事实上的标准，同时也是目前软件过程改进最好的参考标准。
CMM 是由美国卡内基-梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（Software Engineering Institute, SEI）研制的，其发展简史如下：CMM 1.0于1991年制定。
密级：组织过程改进过程目录1.目的/方针 (1)2.范围 (1)3.术语 (1)4.角色与职责 (1)5.入口准则 (1)6.输入 (1)7.流程图 (2)8.主要活动 (3)8.1.识别过程改进 (3)8.2.过程改进策划 (4)8.3.过程改进实施 (5)8.4.评估组织过程 (5)9.出口准则 (6)10.引用文档 (6)11.使用模板 (6)1.目的/方针组织过程改进（(Organization Process Focus, OPF）的目的在于掌握组织的过程状态，识别过程改进机会，策划和实施本组织的过程改进活动。
EPG应遵循本过程识别整个组织的过程改进机会，以及策划和实施过程改进活动。
2.范围适用于组织的过程改进。
3.术语4.角色与职责5.入口准则●无6.输入●过程改进信息本过程包括2个规程：1、EPG章程2、管理评审规程8.主要活动组织根据《EPG章程》组建EPG并实施EPG的管理。
EPG负责组织的过程改进工作，包括识别过程改进、过程改进策划、过程改进实施、评估组织过程等活动。
8.1.识别过程改进●EPG通过各种渠道和方式收集改进信息，收集的渠道和方式有：✧营造一个激励持续改进的氛围与环境，收集和分析来自员工等相关方的合理化建议，识别改进机会；✧组织过程的改进目标；✧过程评估的结果；✧通过常规性内部审核、管理评审和各种持续的差距分析活动，不断发现组织过程的薄弱环节；✧通过测量和分析，找出顾客的不满意、产品未满足要求、过程不稳定等事项，分析识别改进机会；✧从监控组织和项目的过程活动的中得出的经验教训中分析识别改进机会；✧通过QA工程师，在日常工作中发现不符合或潜在不符合的事实，分析识别改进机会；✧其它渠道收集的改进信息。
收集的改进信息记录在《改进信息跟踪表》。
●EPG每月对收集的信息进行综合分析，识别组织过程的薄弱环节，确定改进的时机和改进的方式。
过程改进活动有两种方式：日常改进活动和周期性的过程改进活动。
竭诚为您提供优质文档/双击可除cmmi,3级软件过程改进方法与规范篇一：cmmi过程改进的两种方法1、2、cmmi过程改进的两种方法阶段表示为过程改进提供了一个预定义的路线图，即从成熟等级1到成熟度等级5逐渐增加，要达到一成熟度等级，必须满足该等级（及其以下等级）上所有的过程域的目标连续表示支持单个过程域的改进，可理解为一个过程域接着一个过程域实施改进。
在每个过程域上能力等级0到能力等级5逐级增加3、cmmi的全称，软件能力成熟度模型。
4、过程的作用过程是决定产品成本、进度和质量的主要因素5、过程改进的生命周期模型-ideal模型5、cmmi过程改进流程6、过程改进的目的7、过程改进的好处8、过程改进的原则篇二：cmmi3级软件过程第18章质量保证第18章质量保证质量保证（qualityassurance，qa）的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。
质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。
质量保证过程域是spp模型的重要组成部分。
本规范阐述了质量保证过程域的3各主要规程：☆制定质量保证计划[spp-pRoc-qa-planning]。
☆过程与产品质量检查[spp-pRoc-qa-ppqc]。
☆问题跟踪与质量改进[spp-pRoc-qa-tRacking]。
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内it企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
18.1介绍过程质量与产品质量存在某种程度的因果关系，通常“好的过程”产生“好的产品”，而“差的过程”将产生“差的产品”。
人们销售的是产品而不是过程，用户关心的是最终产品的质量，而开发者（团队）既要关心过程质量又要关心“产品质量”。
武汉中地数码科技有限公司过程改进计划Version x.x文档名称：ZD-CMMI-Templates-过程改进计划-YYYYMMDD.doc武汉中地数码科技有限公司版权所有不得复制过程改进计划修订历史记录序号日期版本号修改说明修改人评审人批准人1.2014-4-15 0.1 初次撰写李叶繁王洪涛2.2014-4-30 1.0 CMMI3级改进计划定稿王洪涛EPG 周顺平3.2014-7-2 2.0 按公司实际情况，参考咨询师过程改进实施计划调整结束日期至2015年3月王洪涛EPG 周顺平4. 5. 6. 7. 8. 9.目录1. 引言 (1)1.1 文档目的 (1)1.2 改进背景与总体目标 (1)1.3 工作原则 (1)1.4 术语及定义 (2)1.5 参考文献 (2)2. 改进目标 (2)2.1 现状及问题分析 (2)2.2 商业目标 (3)2.3 近期目标 (3)2.4 中长期目标 (4)3 改进机构与职责 (5)3.1 组织机构及范围 (5)3.2 高层管理指导委员会（MSG） (5)3.2.1 最高管理者 (5)3.2.2 管理者代表 (6)3.2.3 高层委员会 (6)3.3 工程过程组（EPG） (6)3.3.1 EPG Leader（EPG组长） (6)3.3.2 EPG成员 (7)3.4 过程改进顾问 (7)3.4.1 外部顾问 (7)3.4.2 内部顾问 (7)3.5 过程改进项目QA (7)3.6 工作组（Working Group） (8)3.6.1 试点项目项目经理 (8)3.6.2 配置管理员（CMO） (8)3.6.3 培训专员（OT） (9)3.7 沟通协调组 (9)4 进度计划 (9)5 成功标准及资源需求 (9)5.1 成功标准 (9)5.2 资源需求 (10)6 沟通计划 (10)6.1 工作例会 (10)6.2 工作报告 (10)6.3 工作审计 (10)7 假设与风险管理 (11)7.1 取得成功的条件假设 (11)7.2 阻碍项目成员的风险因素 (11)8 附录 (11)过程改进计划1. 引言1.1 文档目的【阐明编写计划的目的】本计划介绍了为提高武汉中地数码科技有限公司（以下简称“中地公司”）过程能力，而发起的过程改进活动，描述了管理该计划的基本架构，并定义了中地公司过程改进的方法、活动，是中地公司过程改进的指导蓝图。
C M M I3级软件过程改进方法与规范软件过程改进是目前IT 企业研发管理的重点与难点。
为了提高软件过程能力，企业首先要研制软件过程规范，这是有一定难度并且费时费力的工作。
本书论述的是一套通用的CMMI 3级软件过程改进方法与规范，称为“精简并行过程”（SPP）。
SPP 2.0共有19个关键过程域，分为项目管理过程、技术开发过程和支撑过程三大类：✧项目管理过程有7个关键过程域，分别为立项管理、结项管理、项目计划、项目跟踪、风险管理、外包管理和需求管理。
✧技术开发过程有8个关键过程域，分别为需求开发、技术预研、系统设计、实现与测试、系统测试、用户验收、产品维护和技术评审。
✧支撑过程有4个关键过程域，分别为配置管理、质量保证、采购管理和培训管理。
SPP 2.0文档总数约500余页，包含了众多的过程规范和模板。
采用SPP，用户可以在最短的时间内建立适合于本企业的软件过程规范，大大降低用户研制规范的代价和风险。
本书的主要读者对象是IT企业的研发主管、项目经理和软件开发人员，以及即将到企业工作的高校毕业生。
前言一、背景介绍在国内，绝大多数大中型IT企业几乎都面临着“研发管理混乱”的难题。
“研发管理混乱”必将导致“产品质量低下”、“进度延误”、“费用超支”等问题。
IT企业谋求发展，研发管理必须规范化，这是大中型IT企业的迫切需求。
软件过程改进（Software Process Improvement, SPI）是目前国内大中型IT企业研发管理的重点与难点。
CMM（Capability Maturity Model）是用于衡量软件过程能力的事实上的标准，同时也是目前软件过程改进最好的参考标准。
CMM是由美国卡内基-梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（Software Engineering Institute, SEI）研制的，其发展简史如下：✧CMM 1.0于1991年制定。
✧CMM 1.1于1993发布，该版本应用最广泛。
✧CMM 2.0草案于1997年制定（未广泛应用）。
✧到2000年，CMM演化成为CMMI（Capability Maturity ModelIntegration），CMM 2.0成为CMMI 1.0的主要组成部分。
✧CMMI-SE/SW 1.1（CMMI for System Engineering and SoftwareEngineering）于2002年1月正式推出。
CMM将软件过程能力分为5个级别，最低为1级，最高为5级。
目前国内只有几家IT企业达到了CMM 2级或CMM 3级。
鉴于CMM 已经被美国、印度软件业广为采纳，并且取得了卓著成效，近两年来国内兴起了CMM 热潮。
CMM受欢迎的程度远远超过了ISO同类标准。
国内IT企业采用CMM的目的大体有两种：（1）主要想提高企业的软件过程能力，但并不关心CMM评估。
（2）既要提高企业的软件过程能力，又想通过CMM评估来提升企业的威望与知名度。
出于第一种考虑的企业占绝大多数，它们主要是一些中小型IT企业。
出于第二种考虑的一般是实力雄厚的大型IT企业。
无论是哪类IT企业，它们在实施CMM时遇到的共性问题是“费用高、难度大、见效慢”。
企业做一次比较完整的CMM 2-3级咨询和评估大约要花费60~100万元。
然而CMM 咨询师只能起到“参谋”的作用，解决实际问题还得靠自己。
企业要组建软件工程过程小组（Software Engineering Process Group, SEPG）专门从事CMM研究与推广工作，SEPG的成本并不比咨询费低。
如果企业再购买一些昂贵的软件工程工具（例如Rational的产品），那么总成本会更高。
即使企业舍得花钱，也不意味着就能够容易地提高软件过程能力。
目前国内通过CMM 2-3级评估的企业屈指可数，而这些企业的实际能力也没有宣传的那么好。
因为参加CMM评估的项目都是精心准备的，个别项目或者事业部通过了CMM评估并不意味着整个企业达到了那个水平，这里面的水分相当大。
曾经有一段时间，IT人士经常争论“CMM好不好”、“值不值得推广CMM”等话题。
现在业界关注的焦点则是“企业如何以比较低的代价有效地提高软件过程能力”，攻克这个难题必将产生巨大的经济效益和社会效益，这正是作者致力研究的课题。
二、SPP介绍一般地，为了真正提高软件过程能力，企业至少要做三件最重要的事情：✧首先制定适合于本企业的软件过程规范。
✧对员工们进行培训，指导他们依据规范来开发产品。
✧购买一些软件工程和项目管理工具，提高员工们的工作效率。
本书作者根据上述需求，研制了一套“软件过程改进解决方案”（Software Process Improvement Solution, SPIS）。
SPIS的主要组成部分有：✧基于CMMI 3级的软件过程改进方法与规范，命名为“精简并行过程”（Simplified Parallel Process, SPP）。
✧基于SPP的一些培训教材，包括软件工程、项目管理、高质量编程等。
✧基于Web的项目管理工具，包括项目计划、项目监控、质量管理、配置管理、需求管理等功能，命名为Future。
SPP是SPIS的方法论，它由众多的过程规范和模板组成。
SPP 2.0共有19个关键过程域（如下表所示），基本满足CMMI 3级要求。
SPP模型是三层结构（模型请见本书正文），上层是项目管理过程的集合，中层是技术过程的集合，下层是支撑过程的集合。
这种模型很直观，高级经理、项目经理、开发人员、质量保证员等人根据SPP模型很容易知道自己“应该在什么时候做什么事情，以及按照什么规范去做事情”。
SPP 2.0文档总数约500余页，本书即根据这些文档改编而成。
SPP 采用 CMMI 而不是 CMM 作为参考标准，主要原因如下：CMM的核心是十年前创作的，十年来IT产业有了长足的发展，相应的工业规范必然要不断地改进。
在总结CMM应用的大量经验教训的基础之上，SEI推出了CMMI。
CMMI重大的改进在于它不仅完善了CMM本身，而且充分考虑了软件工程与系统工程的集成，使得该规范不再局限于软件范畴。
由于CMMI 1.1问世不久，人们了解和采用CMMI需要一定的时间，但是CMMI将取代CMM这是必然的趋势。
三、研究经历与出版目的本书作者对上海贝尔软件工程和项目管理的深入研究为创作SPP 打下了良好的基础。
近几年来，上海贝尔平均每年有100个研发项目，研发经费达数亿元。
公司约有1500名研发人员，半数以上是软件开发人员。
由于公司的研发管理能力不够强，特别是软件过程能力比较薄弱，大量以软件为主的项目开发过程比较混乱，导致新产品的质量问题严重，进度不断地被拖延，直接经济损失近亿元。
痛定思痛，在2000年下半年，公司领导决定成立专门小组从事CMM的研究与推广工作。
2001年初，林锐博士在网络应用事业部（试点单位）组建了SEPG，共有6名成员。
SEPG撰写的规范累计达千页，陆续被公司千余名研发人员使用。
SEPG在试点单位的推广力度相当大，仅对规范的培训就超过了600人天。
在一年多的研究与实践中，SEPG取得了一些成功，也经历了不少挫折，积累了相当丰富的经验。
在和很多同行专家交流时我们发现，上海贝尔面临的软件工程和项目管理问题在很大程度上代表了国内IT业界面临的共性问题。
这是因为：上海贝尔虽然是合资企业，但是公司各级领导和员工们都是中国人。
千余名研发人员接受的是中国的大学教育，他们都以“中国人的方式”开发产品。
而软件工程和项目管理无疑是国内大学计算机教育最薄弱的环节，这是因为：（1）大部分学生甚至教师几乎不了解企业，（2）教科书几乎不讲如何解决企业面临的实际问题。
所以这种教育模式下产生的大部分研发人员不懂得以规范化的方式开发产品。
上海贝尔的研发项目规模“小至几个人月大至150人年”，项目经费“小至几万元大至数千万元”。
所以国内IT企业面临的各种各样的软件工程和项目管理问题，在上海贝尔几乎都能找到相似之处。
我们曾与国内很多研发人员和各级经理交谈过，大家都对研发管理的混乱局面表示了不满和无奈。
尽管“土匪游击队”的开发模式到处可见，但是没有人真的喜欢混乱，大家无不渴望以规范化的方式开发产品。
这是现状、是需求、也是希望。
基于上述背景，本书作者及合作者决心创作一套切合国情的通用的“CMMI 3级软件过程改进方法与规范”（即SPP），这是件非常有意义的事情。
我们对SPP倾注了热情，一年来草稿写了上千页，仅对SPP模型的修改就达上百次。
SPP 2.0是我们最新的作品，我们自己认为SPP不比RUP（Rational Unified Process）逊色。
但是SPP 2.0尚未经过大规模应用，也没有经过权威认证。
鉴于SPP的创作者们来自于不同的工作单位（企业和大学），SPP本身不涉及商业或技术机密。
我们决定公布SPP 2.0，这样可以让更多的人使用SPP，从而不断完善SPP。
四、软件过程改进心得体会✧要想提高企业的软件过程能力，本质上是靠规范化的企业管理。
而管理混乱向来是中国企业最大的病痛，这是个非常复杂的问题。
同时，软件过程改进不是一次性买卖，不能靠“革命”，只能靠持续地改良，不进则退。
这些道理实践者一定要明白，并且要有心理准备。
✧企业要根据自身实力（人力、物力、财力）和商业目标来改进软件过程能力，不可为了追求CMMI高级别而过分加重开发人员和管理人员的负担。
✧软件开发是如此的灵活，如果没有规范来指导与制约，就容易因无序而导致混乱。
但是规范如果不切实际或者太严密了，就容易畸变成为死板的教条，会扼杀开发人员生机勃勃的创造力。
软件过程规范应当力求简单实用。
✧要考虑中西方文化的差异。
例如CMMI中的质量保证关键过程域并不能容易地在国内IT企业中实施，因为质量保证员在国内企业中是个非常尴尬的角色。
大部分项目经理不仅要管理项目，还要参加技术开发。
这些都是不容忽视的国情。
✧CMMI是个了不起的规范，但是仍然有很多不足之处。
CMMI对于项目管理很有指导价值，但是它对技术开发过程的论述却不够深入。
对于大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的70％以上，而项目管理占总工作量的30％以下。
对大多数企业而言，技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切，这个问题不是单靠CMMI能解决的。
所以不要死搬硬套CMMI。
✧实施CMMI时要对全员进行培训，不能对职务高的人“网开一面”。
我们曾对试点单位的所有项目经理和软件开发人员作了大量培训，并作了考核，群众基础相当好。
那些高级经理由于事务繁忙，不愿参加培训，导致他们不懂规范，依旧凭感觉指挥。
虽然他们口头上表示支持，但是有时反而起到了带头“破坏规矩”的作用。
采用一些管理工具，帮助工作人员提高效率，降低负担。
