浅论高绩效团队建设

论文题目：浅论高绩效团队建设姓名：王平学号：2220100688学籍：2010秋项目管理专业目录一、前言 (1)二、团队建设的本质是“营造氛围、达成共识” (2)1、共识是团队的本质 (2)2、合适的环境是达成高度共识最为高效的途径 (3)三、团队人员的选择 (4)1、团队领导者的选择 (4)2、团队成员的选择 (5)四、团队成员的激励 (5)1、激励是否成功是由被激励者决定的 (6)2、充分认识人的需求层次是正确利用激励的基础 (6)3、确判断被激励者的真正需求是激励成功的关键 (7)4、对正确利用激励提高工作效率的几点建议 (7)五、高绩效团队建设案例 (8)树人经贸学校计算机专业科团队建设案例 (8)1、基本情况及背景 (8)2、王楷淋工作业绩 (9)3、到任 (9)4、措施 (9)5、效果 (10)浅论高绩效团队建设【摘要】组建各种类型与规模的团队，并使其可以高效运行，已经成为现代社会组织管理的核心内容。

然而，在实际的团队建设过程中，领导者对团队建设中的一些关键问题存在误区，或者使建设的速度和效果大打折扣，或者造成团队建设失败。

针对这一现实状况，本文力图通过理论溯源、工作建议、成功案例三个方面阐述有关“高绩效团队”建设的一点心得。

【关键字】团队建设、群体、需求层次、激励、共识、权利、职权一、前言现代社会各种组织（包括盈利组织和非盈利组织）对团队的要求越来越高，组建各种类型与规模的团队，并使其可以高效运行，已经成为组织管理的核心内容，直接关系到行业竞争的成败。

然而，团队建设并非易事，更不是可以一挥而就的事情，这不仅需要相关学科理论体系作为指导，更需要团队领导者根据实际情况、针对实际问题灵活运用理论研究的成果和经验，长期坚持和把握正确的方向，最终形成稳固的团队文化内涵，从而完成高绩效团队的建设。

通过多年实际工作，我发现，在团队建设这个问题上，很多管理人员存在一定误区。

如有些人认为团队建设的成败主要在团队成员，团队成员的职业素质、工作能力和道德修养直接关系到团队建设，故此，当团队建设遇到问题和障碍时，这些人首先采取的措施是辞退员工另换他人；再有一些人认为，团队建设的本质是制度建设，只要制度健全并一丝不苟的贯彻到底，高绩效团队便可形成；比较极端的情况是，一些人将团队建设等同于“绝对的服从命令”，这些人认为，团队成员的职责就是“服从命令”，只要员工能够不折不扣的完成管理者下达的工作任务，那么就完成了高绩效团队的建设。

当然，由于行业的区别与组织核心任务的不同（如商业机构的最终目标是追求利润，而非盈组织追求的是某项社会福利的提高），团队建设的具体要求必然有所区别。

但上述一些具有代表性的团队建设思想各有其偏颇之处，本文力图通过理论溯源、工作建议、成功案例三个方面阐述有关“高绩效团队”建设的一点心得。

二、团队建设的本质是“营造氛围、达成共识”组织行为学对团队的定义是：一个团队是指一群为数不多的成员，他们的知识、技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系，团队的核心是由其成员为他们共同的绩效而分享的一种约定。

通过对这一定义的深入思考，我认为，团队的本质是“共识”。

无论是知识、技能之间的互补，还是对行为目标的承诺，又或者是工作中的相互负责，甚至是在出现错误时的责任分担，都需要团队成员具有目标方向、行动方案、价值取向、业绩评价等方面的共识，我们很难想象当团队成员之间就上述方面存在严重分歧时，团队仍然可以高效完成任务。

进一步思考，我们会发现，要达到团队成员之间的高度共识，仅仅依靠宣讲、制度、高压政策是远远不够的，问题是团队领导者应该为团队成员创造一种可以相互沟通的环境与氛围。

成员之间自由、经常、灵活的沟通是解除分歧达成共识的最好途径。

1、共识是团队的本质团队的广义解释是群体（注：本文所提及的群体是小群体，不考虑诸如政党、种族或行业群体等大群体），在理论上群体可以分为正式群体与非正式群体。

当然，团队一定是正式群体，但即便是非正式群体，也是由一些在某个方面具有共识的个人所组成。

从这个角度讲，我认为在团队建设过程中，如何强调共识的本质性都不过分。

进一步思考“志愿者团队”可以加深对“共识是团队本质”这一概念的理解。

2010年上海世博会，组织方通过各种形式向社会公开招收志愿者，进而组建了几千人的志愿者团队。

志愿者们来自全国各地，年龄、性格、阅历、知识背景、能力各不相同，世博组委会为志愿者提供的生活保障是最基本的，志愿者们每天的工作内容既复杂又繁重，我国至今甚至没有一部保障志愿者基本权利的法律法规。

在这种情况下，志愿者团队的工作效率与成果却“出人意料”高质。

通过对志愿者的采访我们可以注意到，部分志愿者的初衷、动机、目的相去甚远，但几乎所有志愿者都具有“参与顶级国际活动，并在此过程中尽最大努力将自己的工作做到最好”的共识。

2、合适的环境是达成高度共识最为高效的途径团队一旦建立，成员之间最为基本和广义的共识即以达成。

比如，某汽车生产商抽调公司各部门精英组建“新车型研发”团队，并明确18个月后新的车型必须进行道路测试。

这个团队一旦建立，由于每个人都明确的知道工作的内容与目标，所以只要不是强迫加入，那么团队成员必然在最基本的层面已经达成了共识，即“我们这些人是为了在18个月中为公司设计一款新车型这件事而走到一起的”。

然而，团队领导者很快就会发现，这种最基本的共识对团队成功高效的完成既定目标不会有太大的帮助。

团队成员之间可能会因为任务分配、工作时间、相互猜疑、性格差异等各种问题而产生分歧，从而导致工作任务无法完成或效率低下。

这说明高效团队需要高度共识，而不仅仅是对工作内容的认可，如下图：要使团队成员达成高程度的共识，需要在团队成员之间建立“自由、经常、灵活”的沟通机制，即营造有助于达成更高程度共识的环境与氛围。

理想的情况是，团队成员具有统一的价值观，并在此基础上自然形成与该价值观相符的团队文化。

三、团队人员的选择1、团队领导者的选择建立高绩效团队首先是要选择合适的团队领导者。

团队领导者是团队的核心，是团队凝聚力的具体体现，是团队建设成功与否的关键人物。

选择团队领导者应注意如下几点：（1）根据团队任务目标的性质考虑领导者的人选通过很多实际案例我发现，团队领导者的自身特点在一定程度上会影响到团队建设。

这一点是很明显的，但事实证明总是被忽略。

很多组织在选择团队领导者时，其职业背景与业绩被视为最重要的因素。

这当然是正确的，但如果我们充分理解团队文化对工作成果的影响，就会知道，团队领导者的性格、风格、崇尚等自身特点将会对团队造成深层次的影响。

一个中规中矩、墨守成规的人很难建设一个成功的“新产品研发团队”；一个性格孤僻、含蓄内向的人也不适合作为销售团队的领导者。

（2）领导者的“个人魅力”对成功组建团队至关重要这一点很可能造成误解——难道一个哗众取宠、外强中干的家伙可以领导一个成功的团队吗？需要说明的是，领导者的个人魅力是指那些已经被组织成员普遍认可的能力，如工作业绩、资历、某种突出的技能等。

要明白这一点需要深入理解权利与职权的意义。

团队领导者要想建立成功的高绩效团队，那么他就必须在团队中获得“权利”。

但权利到底是什么呢？很多人认为，组织高层将某人确定为团队领导者时就自然赋予了他在团队中的权利，这种认识是一个很大的误区，也是很多团队工作绩效低下的本质原因。

更恰当的说，团队领导者需要的是控制力，而控制力不是被赋予的，而是争取到的，由职位高低不同而获得的是职权并非权利，更谈不到控制力。

权利的定义是“当A要从B那里得到某样‘东西’，而又不能通过强迫的办法得到时，B就对A附有权利。

”从这个意义上思考，我们会发现，在团队中“谁经常需要从别人那里得到某种东西，而又不能强制得到呢”？，答案是团队的领导者。

团队的领导者需要得到团队成员的支持、信心、工作热情、积极性、创新思维、良好的工作作风等，而这些恰恰无法通过任何强制的手段得到，所以，事实上在团队中最没有权利的人是领导者。

更糟的是职权在这种情况下显得毫无力度，领导者无法通过任何职权要求团队成员每天充满热情的高效工作8小时。

领导者要想使自己的职权真正发挥作用，唯一的办法是充分利用“个人魅力”。

当领导者的个人魅力被团队成员所仰慕的时候，领导者职权将最大程度的转换为控制力（杰克韦尔奇在自传中描述过这种情况）。

2、团队成员的选择对团队成员的选择，有一点至关重要的原则需要得到充分重视，我将其称为“互补原则”。

团队是为了高效完成一项明确、艰巨的任务而人为组成的群体。

要达到团队的目标，使失败的风险最小化，团队成员在“各个”方面互补显得非常重要。

这包括知识、技能、性格、年龄，甚至性别等。

这一原则的深层含义是：团队应该接受并认可其成员的个体差异。

整齐划一、毫无个性的团队很难取得成功，如果发生决策错误，后果将相当可怕。

四、团队成员的激励激励包括截然相反的两个方面，即奖励与惩罚。

团队想要高效运行，仅仅依靠成员的共识是不够的，对团队成员恰当的激励是必不可少的支撑手段。

然而激励要想真正起到作用，需要深入理解激励的本质，众多实际案例表明，单纯通过提高薪酬或货币奖励很难真正起到激励作用。

激励的本质是“满足被激励者的真实需求”，这句话很简短，但内涵丰富。

首先，必须明确激励的效果来源于被激励者通过激励对满足自身需求的认可程度，而非激励者单方面的主管臆测；其次，充分认识人的需求层次是正确利用激励的基础；再次，如何正确判断被激励者的真正需求是激励成功的关键。

1、激励是否成功是由被激励者决定的在我的实际工作经历中，经常听到一些部门主管抱怨手下的员工“拿钱不少、干活不多”。

这些主管认为，只要薪酬达到一定程度，那么员工必然会将更多的热情投入到工作中，但事实证明，似乎并非如此。

很多组织唯一的激励手段就是每年按照员工当年的工作绩效调整下一年度的薪酬。

这看上去抓住了关键点——员工上班就是为了赚取薪酬，但事实远没有这么简单。

激励内容与方式的确定应该以被激励者的反应为标准，并非是激励者一厢情愿的事。

说的更明白些，激励应该是“雪中送炭”，而非“锦上添花”。

2、充分认识人的需求层次是正确利用激励的基础激励的本质是需求的满足，激励的内容与方式要以人的需求相适应，这就需要激励者充分认识人的需求层次。

马斯洛需求层次理论是这方面的经典理论，其内容如下图：图4-1：马斯洛需求层次理论从图中我们可以了解到，根据人的年龄、资历、阶层、工作性质等方面的不同，人的需求也大相径庭，在制定激励政策时需要充分考虑团队成员的需求层次。

3、确判断被激励者的真正需求是激励成功的关键对激励本质的描述中有一个词是关键所在，即“真实”需求。

正确的判断团队成员的真实需求有时是非常困难的。

团队领导者不能幼稚的认为团队成员各自的需求是大体相同的，也不能认为某种激励手段是普适的，更不要期盼团队成员会主动表明自己的真实需求。