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项目管理复习资料一、项目管理的定义与特点项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
它具有一次性、独特性、目标明确性、整体性、临时性等特点。
一次性意味着每个项目都有明确的开始和结束时间，不会无限期地持续下去。
独特性表示项目的成果往往是独一无二的，与以往的项目有所不同。
目标明确性则要求项目在规定的时间、预算和质量标准内达成特定的目标。
整体性强调项目是一个有机的整体，各个部分相互关联、相互影响。
临时性指项目团队是为了完成特定的任务而临时组建的，项目结束后团队可能会解散。
二、项目管理的重要性在当今竞争激烈的商业环境中，有效的项目管理至关重要。
它能够帮助组织提高效率、降低成本、保证质量、增强竞争力。
通过合理的规划和资源分配，项目管理可以避免资源的浪费和重复劳动，提高工作效率。
在预算范围内按时完成项目，可以降低成本，避免不必要的开支。
严格的质量控制能够确保项目的成果符合预期，提高客户满意度。
成功的项目管理还能为组织树立良好的形象，增强市场竞争力，为未来的发展打下坚实的基础。
三、项目管理的五大过程组项目管理包括启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。
启动过程组主要是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段。
这一过程组需要明确项目的目标、范围、利益相关者等。
规划过程组是为实现项目目标而制定详细的计划。
包括确定项目的工作分解结构（WBS）、制定进度计划、估算成本、制定质量计划、确定人力资源需求等。
执行过程组则是按照规划过程组制定的计划执行项目工作，包括组建项目团队、获取资源、实施项目任务等。
监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应的变更。
监控项目的进度、成本、质量等方面，确保项目按照计划进行。
收尾过程组是正式结束项目或阶段，包括移交项目成果、总结经验教训、评估项目绩效等。
四、项目管理的十大知识领域除了五大过程组，项目管理还涵盖十大知识领域，分别是项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
项目管理（1—3）一、单选:1、项目的定义：（1)临时性、（2)独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善2、项目与运作的对比：（1）柔性的组织—稳定的组织（2）效果型—效率型(3）风险和确定型-经验型3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量5、项目目标主要的措施是：组织措施6、现代项目管理以：网络计划技术产生和应用为标志7、50年代美国出现:关键路径法、计划评审技术8、项目管理发展:第一代：传统的项目管理;第二代：全过程管理；第三代：组合管理；第四代：变化管理9、20世纪60年代，华罗庚就提倡和推广网络计划技术称为：统筹法、优选法10、线性组织结构是：常用的组织结构;项目协调是在：部门经理层面11、项目式组织结构比较适应：大型项目12、兼有职能式、项目式的优点：是矩阵式组织结构13、保留职能部门的许多特征是：弱矩阵式14、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是:法人代表15、组织带来一般的收益造成影响能带来新客户的是:白银级16、综合管理的特征:全局性、综合性、协调统一性17、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出18、项目管理信息系统主要用于项目的：目标控制；其目的为项目建设的：增值服务19、管理的主体是具有专业的：专家、工程师20、无论内部也好还是外部也好，绩效度量技术都是围绕:项目目标二、多选：1、项目的定义:（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善2、管理是由;提出问题、筹划、决策、执行组成3、项目进行综合平衡必须重点考虑:时间、成本、质量4、项目管理的四要素：时间、成本、质量、项目范围5、业主方面项目管理其目标是：投资目标、进度目标、质量目标6、SMART准则：具体的、可测量的、可实现的、相关的、可跟踪的7、控制项目主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施8、进行有效的目标控制的前提:目标规划和计划、目标控制的组织9、组织结构对项目的划分有：职能式、项目式、矩阵式10、矩阵式可分为：弱矩式、平衡矩式、强矩式和混合矩阵11、项目经理对内对外归为五种权力：法定权力、奖励权力、专家权力、惩罚权力、默示权力12、项目权力的特性：(1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织（2）项目团队是一个一次性临时组织（3)项目团队由工作人员、管理人员、项目经理构成（4）项目团队强调的是团队精神和团队合作（5）项目团队的成员在一些特殊情况下需要同时接受双重领导（6）不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权(7）项目团队还具有渐进性和灵活性13、项目团队组建原则:(1）明确共同的目标(2）高素质的成员（3）平等的权利和义务(4）有效的沟通14、项目组织四个等级：(1）黄金级客户(2）白银级（3）青铜级（4）黑金级15、项目计划体系过程体现：概念性计划、详细计划、滚动计划16、整体项目计划的内容：项目概括、组织情况、管理方法、项目进度、项目预算、评估方法三、名词：1、项目管理:项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求,通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。
考试类型：选择题、填空题、简答题、画图题第一章项目与项目管理1.项目是为了完成某一独特的产品或服务的一次性努力项目的特征：（1）复杂性和一次性（2）项目受到预算、时间、资源的限制（3）是为了实现一个或一组特定的目标（4）以客户为中心2.项目的工作方式与日常运营的比较（P3）答：项目日常运营负责人：项目经理部门经理实施组织：临时性、直线集权型稳定的，跨越多个直线集权型组织模式：不同部门的人员同一部门的人员为整合资源创建系统利用系统来整合资源管理方法：变更管理，改变己有的惯例保持连贯，保护已建立的惯例是否持续：一次性，有限的生命周期持续进行是否常规：独特性的常规性的实施目的：特殊目的，新流程或产品一般目的，重复流程或产品工作文件：运用预先制订的计划运用标准化的作业指导书考核指标：以目标为导向效率和有效性风险：不确定相对确定相同点：实施者：都由一定的人来实施资源占有：都有资源的制约管理过程：都需要计划，实施和控制3.活动或任务是项目过程中的工作单元4.项目生命周期项目生命周期是指按照时间顺序先后衔接的项目阶段的集合，生命周期表现了进行项目管理的逻辑性（1）启动/概念阶段：项目识别、项目构思和项目选择（2）计划/开发阶段：（基准）何时、如何、有谁解决等（3）执行/实施阶段：重点是执行项目的计划，跟踪执行过程，监控项目，进行过程控制（4）收尾/结束阶段：重点是项目交接与清算，项目结果检验，项目评价和总结5.里程碑（P6）里程碑：项目进程中的重要标记，标记项目中主要可交付成果的完成。
里程碑是计划阶段需要考虑的关键点，它即不占用时间也不消耗资源。
可交付成果：一种具体可见、可以进行验证的工作结果（1）启动阶段结束时：可行性报告是一个可交付成果，其批准是一个里程碑（2）计划阶段结束时：项目计划是一个可交付成果，其批准是一个里程碑（3）执行阶段结束时：有待交付的完工产品是可交付成果，项目完工是里程碑（4）收尾阶段结束时：完工产品是一个可交付成果，项目交接是里程碑6.项目生命周期的影响因素：客户兴趣、项目投资、资源、创造性、不确定性7.项目管理的作用(P9)（1）缩短产品生命周期（2）看准产品投放市场的时间（3）产品的复杂性和技术性越来越强（4）全球市场的发展（5）提高效率，节约成本8.项目管理的特点：探索性、复杂性、整体性、需要更多的协调与沟通项目成功（评估）（P10）项目成功的决定因素：时间（基本要求）、成本、绩效和客户接受（最重要）（1）项目效率：满足预算和进度计划（2）对客户的影响：满足技术规格，针对客户需求（3）商业成功（4）未来潜力：是否开发了新市场、新产品IT项目进行评价：（1）系统质量（2）信息质量（3）使用（4）用户满意（5）个人影响（6）组织影响项目管理的5个阶段（P15）启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程第二章项目选择管理者选择评估项目注意的问题实用性、功能性、灵活性、易用性、成本、可比较性项目选择模型数学模型：利润/盈利能力、评分模型和层次分析法非数学模型：圣牛模型、组织需求模型、比较利益模型项目审查和选择考虑的因素风险因素、商业因素、内部操作因素和其它因素评分模型：非加权0—1因素模型、非加权因素评分模型、加权因素评分模型、带约束的加权因素评分模型层次模型主要用于确定综合评价的决策问题第三章项目组织项目组织是为完成建立项目而建立的组织，是为完成项目任务而有不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别的组织。
项目管理期末复习▲第一章：项目管理概述项目概述p2★项目概念美国项目管理学会（PMI）的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果而做出的一次性努力。
美国著名的项目管理专家James Lewis 博士认为：项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算，通常还有一个临时性的项目组织。
美国宾夕法尼亚州立大学的杰克·吉多（Jack Gido）教授认为：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
★综合来看：项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。
★项目的特征：临时性、唯一性、一次性、多目标性、整体性、冲突性。
P4 ★项目与作业的比较：项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求；项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求。
▲第二章：项目管理环境项目利益相关者p35项目经理1.管理人员要确定有效且高效利用人力和非人力资源的法和手段以完成预定的目标。
2.项目经理的独特之处在于，他管理临时性、非重复的活动，常常独立于规组织而行事。
项目利益相关者又称项目干系人1.是指积极参与项目，或其利益因项目实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
2.利益相关者可以是积极的参与者、被动的观望者，也可以是激烈的反对者。
他们对项目都具有不同程度的权利和影响，对于项目的成败影响颇大。
★项目利益相关者的围项目发起人、项目经理、客户、项目团队、承包商★项目利益相关者管理1.识别所有项目利益相关者2.确定主要项目利益相关者的需求和期望3.同主要项目利益相关者沟通4.管理主要项目利益相关者的影响★项目利益相关者的责任项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队、项目相关职能部门负责人以责任矩阵明确利益相关者的责任▲第三章：项目整体管理项目章程p57项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供了具体项目的要求、目标、规定或向，并且给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他利益相关者相互关系的规定。
项⽬管理期末复习资料《项⽬管理》复习提纲⼀、名词解释1、项⽬团队：指具体从事项⽬全部或某项具体⼯作的组织或群体，由⼀组个体成员为实现项⽬的⼀个或多个⽬标⽽协同⼯作的群体。
2、项⽬：为完成某⼀独特的产品或服务所做的⼀次性努⼒。
3、项⽬管理：是在项⽬活动中应⽤⼀系列知识、技能、⼯具和技术，以满⾜或超过项⽬关系⼈对项⽬的要求和期望。
4、项⽬质量：指把质量作为项⽬产品的⼀部分是⼀个严格的过程，实质是满⾜顾客要求，包括技术要求，保证顾客对结果满意。
5、质量成本：指开展项⽬质量管理活动所需要的开⽀，即为了达到产品或服务质量⽽进⾏的全部努⼒所发⽣的所有成本。
6、项⽬风险：指由于项⽬所处的环境和条件的不确定性和不稳定性以及项⽬团队不可预见、控制的因素影响，使项⽬的最终结果和关系⼈的期望⼜有所偏离，并可能造成损失。
7、项⽬⽣命周期：指按照时间顺序先后衔接的项⽬阶段的集合，包括概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段四个部分。
8、挣得价值：（EV）指到⽬前为⽌，以货币值来衡量的实际完成的⼯作（量）是多少。
(或：指活动或WBS组成部分的已经完成⼯作的计划价值。
)9、固定总价合同：指涉及详细定义的产品和服务的固定总价格的合同。
⼆、问答题1、请阐述项⽬管理与⽇常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？答：不同点：（1）管理对象不同。
项⽬管理的对象是⼀次性、独特性的项⽬，管理的是有关项⽬的评估、决策、实施、控制过程；⽇常运营管理的对象是企业⽣产和运营的决策、实施和控制。
（2）管理的⽅法不同。
项⽬管理的⽅法中有很多针对具体任务的管理技术和⽅法；⽇常运营管理更多的是部门协调、指挥命令等针对⽇常运营的管理⽅法和⼯具。
（3）管理周期不同。
项⽬管理的周期是⼀个项⽬的⽣命周期；⽽⽇常运营管理的周期相对较为长远。
相同点：（1）具有科学性和艺术性的特征；（2）都需要考虑经济效益和效率。
产⽣差异的原因：项⽬管理与⽇常运营管理的⼯作性质、⼯作内容、⼯作环境、⼯作⽅式和组织结构等⽅⾯存在差异。
项目管理复习内容题型：选择题：2分/题（共20分）填空题：2分/题（共20分）问答题：5题（共40分）综合应用题：共20分第一章：项目的特性1.目的性：任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。
2.独特性：项目的产品或服务都具有一定的独特之处。
3.一次性：项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
4.制约性：指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
5.其它特性：包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
现代项目管理知识体系(PMBOK)PMBOK可划分为九个主要的方面。
1.项目集成管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理10项目组织管理（不看）11项目决策管理（不看）第二章项目决策和项目管理过程项目生命周期的定义（要求狭义和广义）：由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体。
项目全生命周期包括整个项目的建造、使用和最终清理全过程。
项目全生命周期一般可划分成项目建造阶段、运营阶段和清理阶段。
项目的全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（即项目的建造周期）、项目的运营期和清除期三个阶段。
注意区分:项目的生命周期和项目的全生命周期，全生命周期包含了项目的建造、使用和清除的全过程。
项目定义与决策阶段工作图项目决策与项目评估的相互关系：第五章项目产出物范围（结合案例来复习）项目产出物的范围是指最终项目成果所包括的范围项目工作范围是指实现项目目标和生成项目产出物所做的全部工作的范围项目工作分解项目范围规划项目范围控制项目范围确认项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围说明书（更新）项目范围主观项目范围客观项目范围项目实施范围项目范围项目工作分解项目工作分解结构项目范围界定项目范围管理主要内容的示意图1.项目范围的规划---指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定。
工程项目管理复习大纲题型：一、名词解释（5小题.各2分.共10分）二、不定项选择（20小题.各1分.共20分）三、判断正误（10小题.各1分.共10分）四、简答题（5小题.各4分.共20分）五、计算（3小题.第1题10分.第2-3题各15分.共40分）➢第一章1、项目及特点：项目是指在一定资源约束下.为完成某个特定的目标而进行的一次性活动。
1. 临时性（是指项目有确切的开始时间与结束时间）2. 目标性（项目必须有明确的目标）3. 唯一性（由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性.不存在两个相同的项目.即项目不可能重复）4. 项目的约束性（任何项目都是在一定的制约条件下进行的.包括资源条件的约束和人为的约束.其中质量、进度、费用目标是项目普遍存在的三个约束条件。
）5.项目在进行过程中往往有许多不确定性的因素。
6. 项目的冲突性2、建设项目及分类：在一定的约束条件下.以形成固定资产为目标的一次性事业。
分类：（1）新、扩、改、迁、重（2）工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、公益项目、国防项目、其他项目3、工程项目管理：指为使工程项目在一定的约束下.实现工程项目的目标.对工程项目的全过程实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等工作的总称。
4、工程项目管理的增值：工程管理的核心任务：为工程建设增值&为工程使用增值5、工程项目的参与方及任务：（1）业主方：三大控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织与协调。
（2）设计方：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计有关的组织与协调（3）施工方：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理；与施工有关的组织与协调。
（4)供货方：供货的安全管理；供货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质量控制；供货合同管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。
项目管理复习资料一、项目管理：是使用各种管理方法，技术和知识，为现实项目目标而对项目各项活动开展的管理工作。
二、现代项目管理知识体系的九个构成（一）项目整体管理：将8个管理能力进行综合并加以协调项目范围管理：对项目全过程中所涉及的项目产出物、项目的工作范围所进行的管理和控制。
1、项目启动：(1)识别需求（客户的自身需求的识别，《需求建议书》）。
(2)项目识别（承约商对项目技术成本等方面的识别，《项目申请书》）。
(3)项目招投标。
(4)项目启动。
(5)项目目标确定。
(6)采购与合同。
2、范围管理的编制：(1)项目描述。
(2)项目分解：WBS工作分解法，将目标分层管理。
(3)工作描述。
(4)工作责任分配表的制定。
（三）项目进度管理（三坐标管理体系）：是项目能在按期实现的基本保证。
1、项目进度制定的步骤：项目描述；项目分解；工作描述；工作责任分配表制定；工作先后关系确定（单代号、双代号）；绘制网络图；工作时间估计；进度安排。
2、网络图绘制：ES=max{紧前工作EF}；EF=ES+t工期LF=min{紧后工作LS}；LS=LF-t工期总时差：TS=LF-EF=LS-ES（四）项目成本管理（三坐标体系）1、为了保障项目实际发生的成本不超过项目预算成本而开展的项目的资源计划，它是对项目成本估算，项目预算编制和预算控制等方面的管理工作。
2、包括：(1)资源计划：人力资源负荷图。
(2)成本估计：从上往下估计法，从下往上估计法。
(3)成本预算：成本累积曲线，成本负荷曲线。
(4)预算控制。
（五）项目质量管理（三坐标体系）1、项目质量：工作质量和产品质量。
2、质量计划：主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。
3、质量保证：贯穿于项目实施过程的始终。
4、质量控制：质量检验法等数据进行控制。
（六）项目人力资源管理：重视项目相关利益者，打造高绩效团队（七）项目沟通管理1、沟通的原则：准确性；完整性；及时性；非正式组织沟通。
项目管理考点:三控制，三目标三要素:工期、质量、成本。
项目的定义:由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目的特征:1.项目是一项唯一性的任务；2.任何项目都有预定的目标；3.项目是由完成可交付成果所必需的活动构成的，由活动形成过程，所以项目是行为系统，项且管理又是过程管理。
4.项目具有特定的制约条件。
5.项目具有一次性。
6.专门的临时性组织。
工程项目的定义:是以完成一定的工程系统的建设为任务的项目，包括前期策划、设计和计划、施工、竣工交付等的过程。
在这个过程中，工程系统通过项目的前期策划和决策丛概念上被确定；在设计和计划阶段被逐渐分解细化和具体化，通过项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等定义和描述；通过工程的施工过程形成实体，并在运行(使用)过程中实现其价值。
项目管理的定义:就是以项目作为对象的管理，即通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
工程项目管理的定义:就是以工程的建设过程为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的组织，对工程项目的全过程进行计划、组织、指导和控制，以实现工程项目的目标。
项目系统分解的方法:一、结构化分解方法任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树型结构图。
工程项目中最常用的系统分解结构如下:1.项目的目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标，得到目标分解结构（OBS）。
2.工程的技术系统可以按照一定的规则分解成功能面和专业工程系统(EBS)。
3.项目的总成本可以分解为各成本要素，形成成本分解结构(CBS)。
此外还有，环境系统分解结构、组织分解结构(OBS)、工作分解结构(WBS)、资源分解结构(RBS)、合同分解结构(CBS)、风险分解结构(RBS)等。
二、过程化分解方法1.项目实施过程分解；2.管理工作过程分解；3专业工作的实施过程分解；承包商通过（项目的任务书或者合同定义形成项目工作）的形式获得工作范围。
1.工程项目管理含义：达到某一特定目标，而进行的一次性工作。
特点：目标性、约束性、独特性。
不可逆性、整体性。
2.工程项目管理概念：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现。
(P8)3.工程项目管理按主体不同的类型：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理和建设项目总承包方的项目管理。
(P10)4.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工及工作流程组织。
(P29)组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。
5.影响系统目标实现的主要因素：人、机、法料、环，6.职能、线性、矩阵组织结构作用、特点和区别。
(P31)7.管理职能的内涵：提出问题、筹划、决策、执行、检查。
(P38)施工组织构成因素：管理层次、管理部门、管理跨度、管理职能。
8. 工程项目管理规划内容：(P62) (1）项目概述。
(2）项目的目标分析和论证。
(3）项目管理的组织。
(4）项目采购和合同结构分析。
(5）投资控制的方法和手段。
(6）进度控制的方法和手段。
(7）质量控制的方法和手段。
(8）安全、健康与环境管理的策略。
(9）信息管理的方法和手段。
(10）技术路线和关键技术的分析。
(11）设计过程的管理。
(12）施工过程的管理。
(13）风险管理的策略等。
9. 建设项目策划的类型：(P67)项目策划根据其所针对的对象不同，分为成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划等；根据策划的内容不同，也可以分为不同类型，但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划。
10. 项目决策策划一般包括以下六项任务: (P68)(1）建设环境和条件的调查和分析。
(2）项目建设目标论证与项目定义。
(3）项目功能分析与面积分配。
(4）与项目决策有关的组织、管理、合同和经济方面的论证与策划。
(5）与项目决策有关的技术方面的论证与策划。
(6）项目决策的风险分析。
11. 项目实施策划的基本内容如下：(P84/68)(1）项目实施环境和条件的调查与分析。
《项目管理》复习要点第一章项目管理概述第二章项目管理组织一、学习内容1、项目的概念2、项目利益相关者3、项目管理4、现代项目管理知识体系5、项目组织管理的概念6、项目组织管理的类型7、项目组织的选择二、学习目的1、掌握项目的概念、项目管理的概念、项目的特征、项目管理范围等2、了解项目的周期，我国项目管理发展以及最新研究动态3、明确三种主要的项目组织结构形式以及其优缺点三、自我测试1．名词1、项目组织结构设计2、项目组织3、矩阵式组织结构2．简述题4、简述项目组织的特点。
5、简述职能式组织结构的优点。
6、简述不适合的组织结构往往会出现的情形。
7、简述项目组织结构设计的原则。
3．论述8、论述项目和作业的区别。
9、论述主要项目组织结构的特征。
四、参考答案：1．名词1、项目组织结构设计就是把实现项目组织目标所需要完成的工作范围、工作任务划分为性质不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责和权限。
2、项目组织是项目管理的基本职责和内容之一，它的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目标。
3、矩阵式组织结构就是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织结构形式。
2．简述题4、简述项目组织的特点。
（1）项目组织具有生命周期；（2）项目组织具有柔性；（3）项目组织具有适应项目一次性的特点；（4）项目组织讲求专业化；（5）项目组织注重权威和统一指挥。
5、简述职能式组织结构的优点。
（1）在人员的使用上具有较大的灵活性；（2）技术专家可以同时被不同的项目所使用；（3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；（4）可以保持项目的联系性；（5）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
6、简述不适合的组织结构往往会出现的情形。
（1）项目的技术标准和质量状况达到管理层的要求，而投资、进度却不令人满意；（2）组织内部的团体或成员主观上愿意支持项目的实施，而在实际工作中，对于如何实施和实现工作目标却做的不好；（3）专家和技术人员不受应有的重视；（4）不同的技术小组或个人之间为进度和质量问题相互推卸责任相互指责；（5）有时项目目标达到了，但项目成员的个人目标却没有实现。
第一部分：项目管理概述1、人的工作基本可以划分为两类：日常工作和项目工作。
日常工作：工人加工零件；办公室人员收发邮件传真；财务人员记帐做帐；银行职员为储户存取款；政府工作人员审核盖章…项目工作：市场人员跟踪和运作一个单子；技术人员设计一个方案或新产品；工程人员实施一个工程；张艺谋执导奥运会开幕式；上海世博会举办…2、项目工作与日常工作的关系：共性：由人来做；受制于有限的资源(人、设备、材料）；需要规划、执行和控制。
区别：日常工作是持续不断和重复进行的。
项目工作是临时性的、独特的。
3、项目和战略规划：项目是企业组织对在日常工作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。
因此，项目经常当做实现组织战略规划的一种手段使用。
战略规划，是项目批准的依据，如市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求4、项目的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。
5、项目的特点：1）临时性，临时性是指每一个项目都有确定的开始时间和结束时间。
2）独创性，每个项目创造自己独特的可交付成果。
如产品、服务或成果。
3）逐步完善性，逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。
逐步完善意味着分步、连续的积累。
例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目的进展，范围会逐步细化。
6、系统集成项目的特点：成果智力无形化；与用户结合的紧密性；要求用户积极参与，Participation and Involvement；需求的模糊性和易变性；范围的迁移性；技术发展的快速性；7、项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的预期目标。
项目管理是通过应用和综合启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
项目经理(PM)是负责实现项目目标的个人。
8、不同时代有不同要求：1940s—1970s 三要素（三控两管一协调）三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（甲方、乙方、监理方3方协调）。
1、项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。
四个基本要素：（1）项目的总体属性：项目实质上是一系列工作，具有生命周期（2）项目的过程：项目都是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务，完成需要一定时间和过程。
（3）项目的目标：项目都有一个特定的目标（产品或服务）（4）项目的共性：任何一个项目，在实施中都受到资源、时间、资金等约束，并在这些约束下进行。
※目标约束整体性一次性独特性渐进明细性2、项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。
项目管理的特点：①一次性的管理。
因而具有较大的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目组织。
②具有明确的项目目标③项目经理个人负责制项目管理与企业管理的区别：✧管理对象不同企业管理涉及整个企业及其生产经营各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。
✧管理持续时间不同：项目管理的一次性，与项目持续时间一致；企业管理与企业共存亡，周而复始。
✧组织形式不同：项目：机构少、人员精、专业化。
企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多✧管理方法与重点不同：企业：经营项目：技术性项目管理的四大核心知识领域：项目范围管理(Project Scope Management)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。
项目时间管理(Project Time Management) ：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。
项目成本管理(Project Cost Management) ：项目预算的准备和管理；项目质量管理(Project Quality Management) ：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。
辅助知识领域：项目人力资源管理(Project Human Rrsource Management) ：如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理(Project Communication Management) ：产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理(Project Procurement Management) ：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；项目风险管理(Project Risk Management) ：对项目的风险进行识别、分析和应对。
资源管理\沟通管理\风险管理\采购管理\综合管理一次性工作任务时性和开放性\成果的不可挽回性目的质量\项目的环境性\效果型\风险型 Operation 重复\时限\均衡\组织稳定\效率型\经验型行的规划、组织、监测和控制。
调，使效益最大化\促使专业人才的迅速成长成）\是基于团队协调作战的\是通过有效地借助外部资源降低成本的\是柔性的（面对变化，适应变化）\具有探索性（挑战性、不确定性）\注重知识与经验的积累\以人为本同的工作任务可以改进协调和控制3）项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向4）广泛的项目职责能加速管理人员的成长5）能缩短产品开发时间6）能减少总计划费用，提高利润率7）项目的安全控制较好伍。
员\建立项目组织机构\分析项目利益相关者有很高的目的性。
\项目团队是一种一次性的临时组织。
\项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。
\项目团队强调的是团队精神和团队合作。
\项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导\不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成\项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。
\项目团队建设是项目获得成功的组织保障。
互助合作\平等的关系与积极的参与\自我激励和自我约束\规章不全\约束无力\经理是项目的计划者/分析师3项目经理是项目的组织者/合作者4项目经理是项目的控制者/评价者5项目经理是项目利益的协调人/促进者问题的能力d灵活应变的能力2人际关系能力a沟通能力:各种技术文件\各种项目报表\各种备忘文件b激励能力;项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力 / 项目经理要能够正确选择激励手段 / 项目经理要能够制定出合理的奖惩制度 / 项目经理还必须能够适时地采用奖惩和其他一些激励措施c影响他人行为的能力:运用职权去影响他人行为的技能\运用个人权力去影响他人行为的能力d人际交往能力e处理矛盾和冲突的能力项: 协商的能力\调停的能力 \妥协的能力\搁置的能力\激化的能力 3专业技能:与项目相关的专业领域的知识和技能新的精神\要有实事求是的作风\任劳任怨积极肯干的作风\要有自信心项目构思2、能对影响需求的因素进行必要的定性分析 3、能组织中小项目的可行性研究4、能够对可行性研究报告作出评价议书和特征）；交付物；客户供应条款；合同类型；客户付款方式；项目的进度计划；有关承约商投标的事项；投标方案的评审标准等。
项目管理复习资料一、名词解释：1、项目管理：指项目管理者（主体）为了实现其目标（目地），按照客观规律的要求（依据），运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目发展周期中的各阶段工作（客体）进行计划、组织、控制、沟通和激励（职能），以取得良好效益的各项活动的总称。
2、利息：是指占用资金所付出的代价（或放弃使用资金所得到的补偿）它是资金的增值部分，是衡量资金时间价值的绝对尺度。
3、项目进度控制：是指对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，在实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。
4、项目定位：根据市场和需求，综合考虑投资能力和最有利的投资方案，决定项目的规模、档次。
5、包干制：是指建设前把某个工程项目的全部设计施工任务包给一个单位（全包单位）的项目组织方式。
6、资金等值：是指在考虑时间因素的情况下，不同时点了生的绝对值不得的资金可能具有相等的价值。
7、可行性研究：是专门为决定某一特定项目是否合理可行，而在实施前对该项目进和调查研究及全面的技术经济分析论证。
为项目决策提供科学依据的一种科学分析方法。
8、招标：就是招标人（或招标单位）在购大批物值，发包工程项目或某一有目的的业务活动，按照公布招标条件，公开或书面邀请投标人（或投标单位）在接受招标条件要求的前提下前来投标，以便招标人从中择优选定的一种交易行为。
9、工程监理代理制：是建设单位分别与承包商和监理机构签订合同，由监理机构全权代表建设单位对建设项目实施管理，对承包商进行监督。
10、BOOT：BOOT就是建设—拥有—经营—转让，是项目融资的一种方式。
其含义是本国公司或外国公司融资建设基础项目，项目建成后，在规定的期限内拥有所有权并进行经营，期满后将项目移交给政府。
11、项目发展周期：是指任何一个项目按照自身运动客观规律，从项目立项，直到竣工、收回投资达到预期目标的过程。
项目发展周期是项目运动规律的总概括。
第一讲：项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。
项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。
项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。
主要为功能的实现程度和寿命长度。
项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。
项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。
这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。
P= f (C,T,S)Performance: 绩效，所完成工作的质量。
Cost: 成本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。
Time: 时间，项目必须满足的进度要求。
Scope:范围，要执行的任务的幅度。
时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。
如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。
项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。
项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。
项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低－高－低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。
第二讲：项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。
项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。
项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段（或交付阶段）项目管理过程：为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动。
内容：（1）输入：这是一个项目管理具体工作过程从上一个管理具体工作过程所获得的给定文件、信息和数据。
它们是前一个项目管理具体工作过程所生成的输出。
（2）活动：这是指一个项目管理具体工作过程将所获“输入”转变成的“输出”而开展的工作和活动。
（3）工具与方法：这是一个项目管理工作过程将“输入”转成“输出”的活动中所使用的方法和工具（4）输出：这是一个项目管理具体工作过程所产生的，以文件或信息的形式给出的项目管理结果。
项目管理的具体过程：1、启动过程:定义一个项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等管理工作。
（定义与决策）计划过程:拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、计划方案，资源供应、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
2、实施过程：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。
3、控制过程：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
4、收尾过程：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目或项目阶段顺利结束的管理工作和活动。
项目管理与项目周期的关系：起始过程：启动；计划过程：计划；实施过程：实施；控制过程：实施；收尾（结束）过程：收尾第三讲：需求识别概念：发现并分析需要用新项目产出物来满足的各项需求。
需求的具体目标（需要解决的具体问题或者是具体需求）---最终满足的是那方面的需求（问题的来源或者是引致需求）项目识别：明确用以满足需求的项目的目标、条件和产出物的过程。
主要内容：项目目标；具体条件（已有条件、约束条件、假设条件）；产出物及具体要求。
项目的目标识别：项目目标是对项目的最终成果进行总体层面的定性或定量描述。
如花田啤酒公司的第一个项目目标就是“在两年内，实现对三个有一定规模的啤酒厂的兼并。
”，其中实现兼并是定性，三个是定量。
产出物的要求识别：1）确定产出物的类型。
系统；个别产品或服务；个别系统及其产品或服务。
2）确定产出物中的可交付成果的具体名称及数量。
如，花田啤酒公司的第一个项目的产出物为“三个厂的兼并协议，更改后的工商登记书等”3）产出物及可交付成果的要求。
功能要求；规格要求；质量要求；规模要求。
如正式的协议和登记书，都有格式、书写、内容和签章等方面的规范要求。
产出物的要求有的要明确，有的为默认。
具体条件：1）已有条件：资源条件；目标的起始条件。
（2）约束条件：不能突破的边界。
如，常见的有时间约束、预算约束、质量约束、进度计划约束、技术约束、指示约束。
制约因素的排序是由项目的主要干系人（如发起人）决定的。
（3）项目的假设条件项目构思：是指在进一步明确对项目的产出目标、项目条件以及项目涉及的各主要因素的基础上，重点探索实现项目目标的可能性方案。
项目构思的主要内容：明确目标及意义（1）项目的投资背景及意义（2）项目投资方向和目标（3）项目的市场前景及开发的潜力明确环境及相关条件（4）项目的建设环境（5）项目的成本及资源约束提出可能的产品、技术及资金方案（6）项目的产品及其技术工艺（7）项目资金的筹措及调配计划预测各种方案的风险与效益（8）项目运营后预期的经济效益（9）项目运营后社会、经济、环境的整体效益（10）项目投资的风险及化解办法项目选择就是对项目构思中形成的一组项目方案进行评估和比较，从而确定项目方案的过程。
两种项目选择模型数学模型（项目合理性决策模型），也就是财务模型非数学模型（项目必要性决策模型）项目论证：是指编写项目建议书或者进行可行性研究，回答项目可行与否，并给出充分的理由说服投资者和各有关人士的过程。
主要内容：明确项目范围和业主目标；收集并分析相关资料；拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；多方案分析、比较；选择最优方案进一步详细全面地论证；编制项目论证报告（可行性报告）、环境影响报告书和采购方式审批报告；编制资金筹措计划和项目实施进度计划项目启动：是指项目管理班子在项目开始阶段的具体工作。
主要内容：一、项目发起人的确定；二、项目核准与立项：对项目建议书和可行性研究报告的批复，并提出立项报告；三、项目正式启动：成立项目管理团队，任命项目经理，开始项目的具体工作；取得各项许可证书。
第四讲：产品范围（Product Scope）：即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；客户需求—特定功能—特征产品项目范围的定义：就是将项目的可交付成果与具体工作单元进行对应的过程。
可用工作分解结构图（Work Breakdown Structure简称WBS)表示。
WBS图（例）：100项目产出物110层次任务111工作单元一112工作单元二产出物分解方法：系统型产出物分解法，产品型产出物分解法，服务型产出物分解法。
WBS图的表达方式：直线缩排式，组织结构式。
项目范围确认：是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。
项目范围计划：就是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。
项目范围变更：项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改第五讲：项目工作定义：就是要把项目基本工作和名称、输入与输出和方法等进一步明确的过程，并用清单的形式表示。
项目工作排序：就是对工作清单中各项工作的相互关系进行识别，并据此对各项工作的先后顺序进行安排和确定。
工作的先后依赖关系有三种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系；一种是涉及本项目之外工作的联系，外部依赖关系。
工作排序的输出通常使用项目网络图来描述项目工作及其时间关系。
常用的网络图工具有：节点式网络图；箭线式网络图网络图的构成：网络图主要由三个部分组成，即工序（工作或工作）、事件和路线。
1、工作（工序）：项目要求的一项工作或工作组。
2、事件：由于完成一个或多个工作而形成的可识别状态。
3、路线：在网络中，两个事件中一系列相连的工作。
4、网络：用有方向性曲线连接的节点图，定义项目并显示所有工作的时间技术关系。
绘制网络图的程序：（1）任务分解（2）确定工序间的逻辑关系及顺序关系（3）确定工序持续时间（4）绘制网络图（时间坐标）箭线式（双代号）网络图：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络。
项目工作历时估算：就是根据现有条件数据估算出完成一项工作所需的时间。
项目最短周期估算---关键路线法(CPM)定义：用双代号网络图表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时参数，确定关键工作和关键路线，利用时差不断地调整和优化网络，以求得工时最短。
项目进度计划编制：就是根据项目各项工作完成的先后顺序要求和组织方式等条件，通过分析计算将项目完成时间、各项工作的先后顺序等要素用图表形式表示出来。
甘特图又称横道图和条形图:通过日历形式理出项目工作及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。
优点：简单明了，容易制作。
缺点：不能反映工作之间的关系。
只能用于小项目。
里程碑图：主要表示可交付的阶段或最终成果的开始与结束时间。
第六讲：项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。
项目成本构成：①项目管理费用：决策和定义成本（信息收集、可研、项目选择等的花费）；项目获取成本（获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等费用）；项目计划与控制费用②项目作业成本：项目设计成本（产出物设计，施工图设计，活动策划与实施方案设计的成本费用）；项目产出成本（项目产出物变现的过程成本，或者说是图纸与方案变为现实的成本，是项目成本主要部分）项目资源计划：就是指在分析和识别项目的资源需求，确定项目所投入资源的种类、数量和投入时间，从而制定出科学、合理、可行的项目资源供应计划的成本管理活动。
项目成本估算：是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场价格，对项目所需资源的成本进行的估算。
项目成本估算的步骤：(1)识别和分析项目成本的构成资源要素(2)估算每个项目成本构成要素的单价和数量(3)分析成本估算的结果，识别各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系项目成本预算：项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称项目成本计划。
