某汽车工厂组织架构图

主机厂组织架构简介主机厂是汽车行业的重要组成部分，它们负责设计、开发、制造和销售汽车。

一个复杂而高效的组织架构对于主机厂的成功至关重要。

本文将深入探讨主机厂的组织架构，包括各个部门的职责和相互关系，以及如何保持团队合作和高效运作。

一级部门在主机厂的组织架构中，一级部门是最高级别的部门，直接负责制定战略和决策。

一级部门通常包括以下几个关键部门：1. 研发部门研发部门是一个主机厂最重要的部门之一，负责设计和开发新车型。

该部门通常包括多个子部门，如设计、工程和原型制造。

研发部门需要密切配合其他部门，如市场营销、采购和生产，以确保新车型的开发进度和质量。

2. 生产部门生产部门负责实际制造汽车的过程。

该部门包括几个工厂和生产线，每个生产线负责不同类型的汽车或组装线。

生产部门的目标是提高生产效率、降低成本并确保产品质量。

他们需要与采购和供应链部门密切合作，确保零部件的及时交付。

3. 采购部门采购部门负责采购零部件和原材料，以满足生产和制造的需求。

该部门需要与供应商建立良好的合作关系，并确保按时交付和高质量的产品。

他们还负责与合作伙伴进行谈判，并管理供应链的风险。

4. 市场营销部门市场营销部门负责制定和执行营销策略，以推广和销售汽车。

他们与研发部门紧密合作，了解市场需求和竞争状况，以确保产品的市场竞争力。

市场营销部门还负责品牌建设、广告和市场调研。

5. 售后服务部门售后服务部门负责提供汽车的维修和保养服务。

他们需要与生产和采购部门密切合作，以保证零部件的供应和服务的质量。

此外，他们还负责解决客户投诉和处理质量问题。

二级部门在一级部门下面，还有更多的二级部门，它们在主机厂的组织架构中起到了关键的角色。

以下是几个常见的二级部门：1. 质量管理部门质量管理部门负责制定和实施质量标准和流程。

他们监督生产过程，确保产品符合规定的质量要求。

质量管理部门还负责培训员工，以提高生产故障的预防和解决能力。

2. 供应链管理部门供应链管理部门负责整个供应链的计划和协调。

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一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
J43-GK-001-001
√
○
账
002 组的充实度管理台账
J43-GK-001-002
√
○
个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。 003 系长活动计划书 004 班长活动计划书
J43-GK-001-003
√
J43-GK-001-004
√
○ 日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
○
日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
活动推进的支援工具
现场管理· 方针管理·劳务管理 安全管理 安全管理 N-TWI · ISO基准 现场管理（作业观察手册） N-TWI N-TWI N-TWI 作业管理 作业管理· 品质管理·安全管理 ·成 本管理 品质管理（QRQC手册） 设备管理 · 品质管理

.第一章一汽集团标准体系分析1.1一汽集团概况中国第一汽车集团公司是我国特大型汽车制造企业。

一汽集团业务领域包括研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等体系，拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和群众、奥迪、丰田、马自达等合资品牌。

一汽集团在产销规模上属于我国第三大汽车集团，2021年一汽集团汽车销量到达290万辆，占我国汽车市场份额的13.23%。

一汽集团乘用车领域销量主要集中在一汽群众汽车XX和一汽丰田汽车XX，一汽轿车股份和一汽夏利等自主品牌也形成了一定市场影响力。

一汽解放汽车XX是我国中重卡领军企业，也是一汽集团唯一载货车企业。

一汽客车厂和一汽丰田在我国客车市场影响力还比较弱。

表12021-2021年一汽集团各子公司销量情况单位，辆数据来源：中国汽车工业协会1.2 一汽集团组织框架目前一汽集团拥有职能部门19个，分公司3个，全资子公司6个，控股子公司4个，组织框架构造如图：word 版图1一汽集团组织框架图word 版图2中国一汽股份XX 组织框架1.3一汽集团主要职能部门介绍一汽集团层面共有19个职能部门，本局部主要其中比较重要的，包括规划部、开展部、管理部、质量保证部、审计部、生产制造技术部、党委宣传部、采购部、财控部在内9个职能部门的下属科室和职能。

规划部规划部主要负责对一汽集团战略研究和研发管理等功能的规划安排，规划部下设科室包括总体规划室、综合管理室、投资管理室、研发规划室、科技规划室、中重型〔客车〕体系规划室、乘用车体系规划室、零部件规划室、规划支持室、工厂规划室、一汽通用业务管理室、一汽丰田工程管理室、一汽群众工程管理室。

规划部具体职能分为三大领域，规划制定、研发管理和投资管理。

〔1〕规划制定⏹企业集团长期战略研究，拟定集团开展战略和中长期开展规划⏹提出集团内部资源优化、整合、重组方案⏹负责组织集团产品筹划、方案论证、提出产品开展规划⏹制定技术升级和工艺升级规划⏹制定集团征地、土地规划等〔2〕研发管理⏹制定新产品设计任务书、组织年度产品开发方案、对新产品开发进度阶段评价与考核⏹制定新技术推广规划、考核新技术推广情况⏹集团产品型谱管理，上报产品公告⏹知识产权和科技XX管理⏹集团公司标准化归口管理⏹关键总成及模块产品规划路线〔3〕投资管理⏹制定子公司和职能部门投资年度方案⏹子公司和职能部门投资工程可研报告审查，向上级政府报批⏹审查子公司和职能部门的工程初步设计，向上级政府报批⏹对外投资工程立项审批、技术引进工作管理⏹制定集团公司中长期投资方案，年度投资方案送财控部进展年度资金平衡⏹投资工程竣工验收和工程后评价⏹对在建工程和投资工程的验收管理质量保证部质量保证部工作主要是建立一汽集团产品质量管理体系，并进展质量标准体系的监视和推广。

2016年汽车变速箱零部件企业组织架构和
部门职能
一、公司组织架构 (2)
二、部门主要职能 (2)
1、财务部 (2)
2、物流部 (2)
3、运营部 (3)
4、市场部 (3)
5、研发部 (3)
6、品管部 (3)
7、生产部 (4)
8、采购部 (4)
9、装备部 (4)
一、公司组织架构
二、部门主要职能
1、财务部
负责对公司财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、检查、协调和指导，主要包括：负责财务预算的编制、审查、报告、监督执行等具体工作，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，实施财务控制，以及配合外部财务审计和会计稽核工作等。

2、物流部
物流部包括仓库管理及物流运输管理。

具体职责包括：将产品运输至客户仓库，或根据合同约定，从供应商处运输原材料等；产品的收发、出入库、整理等。

企业组织架构企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。

组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。

相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。

组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。

要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

中文名企业组织架构外文名Enterprise organizational structure形式包括中央集权、分权、直线等概念各部门的分工协作体系目录1. 1 架构类型2. ▪扁平式结构3. ▪智慧型结构4. ▪金字塔型结构5. 2 四要素6. 3 影响因素1. ▪企业环境2. ▪企业战略3. ▪企业规模4. ▪业务特点5. ▪技术水平6. ▪人力资源1. ▪信息化建设2. 4 架构图3. ▪定义4. ▪作用5. ▪制定方法6. ▪细分与整合法架构类型扁平式结构由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团几种不同的组织结构示例(5张)队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。

也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。

企业经典组织架构企业最常用的组织结构有三种：直线职能制、事业部制、矩阵制。

直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线（业务）领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能（非业务）机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

旌华阿米巴蔡老师观点。

直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级职能机构负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：过于重视了权力归属和汇报关系，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

图1：直线职能制组织结构示意图事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种分权管理体制。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按产品、客户、地域等维度分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、产品制造、产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行独立核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

事业部制的优点是：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

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组织发展 － 整体组织架构
丰田汽车整体组织机构图(5/6)
资料来源:
车辆技术本部
先行车辆企划部
综合系统开发部
第一车辆技术部
第二车辆技术部
第三车辆技术部
车辆CAE部
第一电子技术部
第二电子技术部
第三电子技术部
第一材料技术部
第二材料技术部
第三材料技术部
HV材料技术部
传动力本部
发动机统括部
发动机工程开发部
美洲本部 欧洲/非洲本 部 中国本部
澳洲/亚洲/中 东本部
客户服务本部
资料来源: 丰田内部访谈， 文献研究， 博斯公司分析
DATE 10/1/2019
丰田汽车组织机构图.ppt
Prepared for client name
美洲事业部 美洲营业部 TMA
欧洲部 非洲部 TME
中国部 中国事务所 TMCI
DATE 10/1/2019
丰田汽车组织机构图.ppt
Prepared for client name
总务人事部
总理本部 信息系统本部 调查本部
丰田
法务部 秘书部 总务部 人才开发部 人事部 丰田学会 名古屋总务部 丰田工业学院 关联事业部 经理部 IT商业部 企业IT部 机械技术IT部 机械技术信息管理部 全球化关联企划部 第一关联部 第二关联部
住宅企划部 住宅技术部 住宅商品开发部 住宅生产部 山梨事业所 枥木事业所 春日井事业所
资料来源: 丰田内部访谈， 文献研究， 博斯公司分析
DATE 10/1/2019
丰田汽车组织机构图.ppt
Prepared for client name
丰田 5
第一发动机技术部

观致汽车组织机构观致汽车是一家致力于打造高品质豪华汽车的公司，其组织机构严密而高效。

公司的组织结构主要分为四个部门：研发部门、生产部门、销售部门和客户服务部门。

研发部门是观致汽车组织机构中最核心的部门之一。

在这个部门里，有一群充满激情和才华的工程师和设计师。

他们致力于研发和设计出具有创新性和独特性的汽车产品。

他们不断追求技术的突破和创新，力求将最先进的科技应用到汽车制造中。

他们的努力使得观致汽车能够生产出具有高质量、高性能和高安全性的汽车产品。

生产部门是观致汽车组织机构中不可或缺的一部分。

这个部门负责将设计部门的创意变成现实。

在这里，一流的技术工人和生产管理人员精心组织生产流程，确保每一辆汽车都能够按照设计要求进行生产。

他们注重细节，严格把关每一个环节，以确保每一辆观致汽车都能够达到高品质的标准。

销售部门是观致汽车组织机构中与消费者直接接触的部门。

这个部门的工作人员是公司品牌形象的代表，他们通过与客户的沟通和交流，了解客户的需求和喜好，并提供专业的购车咨询和服务。

他们不仅要了解产品特点和技术参数，还要熟悉市场动态和竞争对手的情况，以便能够给客户提供全面准确的信息和建议。

客户服务部门是观致汽车组织机构中负责售后服务的部门。

这个部门的工作人员负责处理客户的投诉和问题，并提供及时有效的解决方案。

他们通过维修和保养服务，保证客户的车辆在使用过程中始终处于最佳状态。

他们始终坚持以客户为中心的原则，不断提升服务质量，为客户提供更好的体验。

观致汽车组织机构的每个部门都发挥着重要的作用，彼此紧密配合，共同为客户提供高品质的汽车和优质的服务。

通过不断的创新和提升，观致汽车致力于成为全球领先的豪华汽车品牌，并为消费者带来更加美好的驾驶体验。

比亚迪公司发展的启示
• 比亚迪公司前期的垂直整合是适合公司发 展的，但到了后来就赶不上时代发展的大 潮了，它给我们最大的启示就是，企业发 展的指导思想一定要与时俱进，否则企业 到后期发展就会变缓或者停滞
深圳比亚迪十六事业部主要生 产汽车零部件,有座椅厂,车架厂,天 窗厂,制动器厂,减震器厂,结松零件 厂,工艺装配厂.其中结构零件厂主要 负责汽车零部件中的冲压件.工艺装 配厂是作生产线的
比亚迪十七事业部生产发动机 及部分零部件。
（3）供应链下的销售模式：
一、 渠道现状
分销渠道的基本目标有：经济目标、控制目标、适 应目标和声誉目标等几个方面。
垂直整合的优势首当其冲的是成本控制，
打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以 在内部对各种零部件的生产设计成本、沟通成 本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里； 第二个优势是控制力优势，毕竟关键零部件都 在自己的生产体系内，对整车制造的每个环节 都有控制权，而且也更容易实现标准化生产。
但一个问题是，比亚迪的“垂直整合”模 式的实现依靠的是“人海战术”。
2009年5月2日比亚迪e6亮相“股神”投资年会
巴菲特先生在向王总仔细了解e6的前仓结构
比尔盖茨先生试驾e6
巴菲特先生试驾e6后翘指表示“Very Good”
比尔盖茨先生试驾e6的愉悦心情
独特供应链采购：
比亚迪汽车在采购管理上并非和世界上的大企 业一样，它实行的是垂直整合的采购管理战略。 其配件的自给率超过百分之五十。垂直整合的 经济学解释就是资源的最优配置，发挥资源的 最大值。比亚迪垂直整合战略更大限度地利用 了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价 比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。
新能源
汽车
目前总市值: 500多亿港元

解密11 工业生产A组考点专练考向一工业区位因素（2020·浙江嘉兴市·高三月考）2020年10月31日，我国自主研制的C919大型客机在南昌进行飞行表演。

C919客机的设计、生产、配套和组装分布于西安、成都、南昌、沈阳、上海等核心城市和周边地区。

完成下面小题。

1．大型客机生产制造属于（）A．原料指向型工业B．市场指向型工业C．技术指向型工业D．劳动力指向型工业2．C919主要零部件分散在我国多地生产，目的是（）A．降低运输成本B．促进东、西部协调发展C．降低能源消耗D．发挥不同地区区位优势（2020·浙江高三月考）2020年9月16日，阿里巴巴打造的全球首个新制造平台——“犀牛智造”正式亮相，旨在通过大数据分析消费趋势和需求，帮助普通中小服装企业实现数字化升级。

完成下面小题。

3．阿里巴巴“犀牛智造”与普通中小服装企业之间的地域联系方式主要是（）①生产协作②商贸联系③科技与信息联系④零部件联系A．①②B．①④C．②③D．③④4．“犀牛智造”工厂与传统制衣厂的区位变化，说法正确的是（）A．原料成本增加B．市场需求减少C．劳动力需求增加D．信息技术提高（2020·浙江高三月考）“某矿泉水”分为饮用天然水和高端矿泉水，饮用天然水一般都是分区城水源地建厂罐装和分区域流通值售，高端矿泉水是长白山水源地建厂罐装和全国流通销售。

图为“某矿泉水”十大水源地分布图。

完成下面小题。

5．饮用天然水分区域建厂和流通销售的目的是（）①扩大消费市场②节约运输成本③促进技术创新④降低管理成本A．①②B．②③C．①③D．②④6．高端矿泉水相比饮用天然水的生产销售模式，区位变化正确的是（）A．原料供给增加B．运输成本增加C．品牌形象降低D．品质标准下降7．（2020·浙江衢州市·高三一模）阅读材料，完成下列问题。

材料一：左图为非洲部分地区略图。

右图为左图中甲地气候资料统计图。

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一汽大众管理流程通过业务流程再造建立独特的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇什么是核心流程人体公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）有影响业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程合同订单生产装运收款服务技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本时间如，订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值质量如，重复工作 ?客户回报 ?服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本 ?保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同传统方式职能领域最佳化BPR方式1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施BPR的方法已得到大量成功例的验证由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标逐步改善注重要领开发 .3722. 中国最大的资料库下载1.BPR的关键原则的关键原则从职能主设计…流程而不是职能的最佳化…到流程设计职称客职称客BPR影响深远的改革方案职称职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面 ?确保公司外无缺陷的客户引导 ?消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得规划/市场功能小组（如座驾）四种流程订单履行销售销售支援监控营销基础建设更多“独立”的流程如“software processes” SCM “硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例产品和产量规划Project management一般性规格详细的规格非常详细的规划系列开发通过不同职能间的相互学习降低材料成本设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍一体化的流程是一切开发子流程的基础建立新的系统软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程稳定生产前的时间安排（“时间框架”）汽车行业举例制定生产中的“拉动原则”实施拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程 ?订单和生产管理 ?供应链管理 ?系统的设计本身及部件的制造上漆工作部装饰预装配及装配完成设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作如 ?维护工作的集中化/分散化改变流程通过量如 ?减少产量规划的频率 ?取消某些工作（如汇报文件制作….） ?重新定义产品开发中的核心能力 ?自己制造/外购设备管理 ?创造新的服务性业务重新分配客户定价流程中的责任 ?组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如 ?编写预生产时间表的衡量标准目录 ?重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如 ?取消不增加价值的步骤 ?避免绕圈子 ?排除瓶颈 BPR并不只是优化单个流程而是整个流程.3722. 中国最大的资料库下载2.BPR的焦点流程改革家（PE）董事会决定跨流程议题执行委员会提出业务计划和准备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论项目成员流程改革家支持 ?培训 ?方法 ?指导支持 ?技术 ?资源经理/一线员工项目小组3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标传统方式平均目标（“观点障碍”）分析单元目标车身制造例BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40%1 2 3 4 ……质量 ?上漆一次成功率提高 15个百分点成本或收入 ?成本下降 25%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神4.根本性地重新设计根本性地重新设计传统方式旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）而不是最佳化的增加BPR方式寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段流程工作现有流程的改进旧流程新流程流程工作引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程旧流程“无浪费流程”新流程重新设计从“推力”核心流程的引导通过“核心流程”汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）“）到“拉力”汽车行业举例现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”人员传统系统最终组合供货商时间流程（供应到货）时间的平均增量 ~7天质量 35% 时间 0.5天时间＜2天质量 70% 成本 80一次成功率（上漆工序）质量 95% 成本 50%成本 100个实体5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则典型基本实施意味着 ?制定更准确的日程安排 ?进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续 BPR 基本实施意味着 ?实质性改变 ?以实际工作取代讨论/分析/ 计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会最终产品 30照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实施侧重实施典型问题“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”BPR解决方案根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么 ?寻求可见性证据（“照片”） ?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案 ?采取试点的方法 ?不要否定失败者的存在 ?在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终典型的弊病 ?流程的目标很快沦为简单的降本目标 ?职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍不成功的方案75% ?流程单元的责任不明没有发挥保险业精神 ?流程很抽象很难记录成文进行宣传 ?员工忙于日常的琐事而不能看清全局25% 成功的方案成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程 ?迅速实施并快速见效 ?需把再造的复杂性控制在能够管理的围微流程－以客户为中心而不是对的流程再造微流程方法定单履行流程客户细分1 销售定单处理生产计划/ 采购客户细分2 生产…. 开发票客户细分3 客户细分4微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业推力将驱动在整个流程中的推广.3722. 中国最大的资料库下载微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目④利用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目⑥从实践而不是计划中学习⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”①由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目标微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发供应到货时间 -50% ?生产变动 -80% ?原料成本 -20%目标确定举例客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如 ?供应到货时间 ?质量水平 ?服务水平潜在客户至订货在客户身上所花费的时间 -50% ?收入 +80%与世界级竞争对手进行参照对比例如 ?订货至送货时间 ?存货水平 ?次品数量 ?成本订货至付款存货 -60% ?订货至送货时间-50% ?可压缩成本 -30%售后服务回复时间 -50% ?客户满意度 +80% ?可压缩成本 -30%②微流程以客户或客户细分为目标微流程举例新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群产品研发生产物流营销销售流程改革家”③“流程改革家”领导流程改革流程改革家订货－付款流程改革家的角色 ? 必须把微流程项目当做自己的业务微流程高级管理层指导委员会直接且仅对高级管理层负责 ? 自己定义目标和行动 ? 由麦肯锡提供支持再造流程流程改革家再造计划1实施/实施控制2 4各业务部门经理仍对日常运作负责蓝图基本实施3.3722. 中国最大的资料库下载④利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素送货周期送货准确度送货频率产品的小变化目前公司业绩 4－5天＋/－1/2天每两周 12个月的需求 2天＋/－1/2天每周 6个月客户突破点举例24小时＋/－30分钟每天 1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出⑤尽可能地迅速实施传统型的“推动”传统型的“推动”实施流程质量计划实现“拉动”实施拉动”拉动流程质量计划实现＋－时间原有流程创造新流程所需的先决条件新流程＋－原有流程优化新流程引进新流程新流程－经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长＋避免暂时次优状态所带来的风险－出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）＋＋在时间上抢得巨大先机性很高实施的可能⑥在组织中创造动力随着微流程的增多动力就更大在微流程中不断地学习以实现迅速地实施动力微流程9 微流程8做出假设/解决方案微流程7 微流程6 微流程5证实并调整解决方案微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时间⑦信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织 ? 信息/数据 ? 来源/目的地 ? 处理点 ? 存储点 ? 连接通道信息构架技术构架技术输送构架技术构架电脑资源 ?处理器 ?边缘设备 ?软件 ?数据和数据库 ?通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括 ?系统开发 ?电脑操作 ?支持 ?信息技术管理 ?信息技术监督新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点公司层面 IT全面解决方案的阶段IT的准备工作 ?评估目前的IT状况－基础设施－持续性项目 ?了解IT的利用点项目的建立?组建队伍 ?将IT队伍和微流程匹配 ?描绘IT方案的指导方针准备全面解决方案 ?对蓝图和微流程中的IT理念进行整合 ?如有必要制定新的IT全面解决方案供基础设施及实际应用之用实施 ?对快速开展进行协调 ?开始实施全面的 IT解决方案 ?推广6周微流程1 ?利用IT能力 ?根据蓝图查出IT方面的差距 ?作明确的取舍 ?迅速推行信息技术/系统的解决方案 ?定义所需的额外信息技术/系统功能微流程 4个月微流程 2 微流程2 微流程2 持续改进持续改进4个月其它流程持续改进⑧在合适的时候开展由上而下的调整由上而下调整的潜在领域潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上改进的战略战略②组织架构的变化以体现以客户为中心经的取向和全球性协调的需求组织人员以客户为中心的流程再造技能系统③经改进的绩效管理系统④经改进的激励系统⑤更进一步建立技能的方案运用“微流程”运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段批准商务计划/投入评估现有活动 ?决定关键目标 ?识别杠杆商务计划实施全部重新设计 ?全面实施蓝图“制订蓝图”“打桩” ?试点中使用新流程 ?建立实施的先决条件 ?使新流程扎根使之不可逆转 ? 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较 ? 概念的构想和批准基本实施用可以看得见的变化作为证据“图片”.3722. 中国最大的资料库下载通过大量技能培养增强项目增强能力典型的培训日程启动研讨会（针对项目成员2） -2日流程改革家的技能建设 2日-模拟实施和主要经理召开 BPR阶段性成果会议每3－ 4个月抽出 1日第一天 ?项目介绍 ?模拟培训 ?具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天 ?模拟案例 ?具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日 -模拟-经理人员的配套性技能培养 1日-模拟-以客户为中心的侧重点流程转换计划项目成员的技能培养 2日 -模拟相关经理召开移交会议 1天蓝图基本实施（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法今天讨论的议题 ? 什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例 ? 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务流程根本性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力2 迅速并持久地获得利润的量化成果3 选用既具有创业性的又经过实践检验的方法4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持对客户的益处以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求经过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99典型效果 118 102 82 102 90 案例1 案例家用电器公司＋6% －12% －54% －67% 收入 ? 成本 ? 存货 ? 订货至送货时间案例2 案例电子消费品公司－21% ＋170% －70%9596979899成本 ? 存货周转 ? 供应商供应到货时间在时间百分比质量和成本三方面质量组装返工获得显著改进－50存货（全厂）供应交货记录（传送）－30 6对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆的时间 -80成本（全厂）间接人员 -40 直接人员 -25 -45-16-8产品开发得到显著改进产品规划通过把项目分成几个阶段来修正/ 协调开发工作 ?自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）项目管理一般性规格前端装载 ?项目早期产能相对较高 ?项目目标明确 ?项目组织有力以流程为导向的部门组织 ?质量在通过门时有把关详细的规格非常详细的规格更多地利用供应商的专业知识系列开发采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组） ?数字化模拟测试（DMU） ?每个部件的预测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发过程所需缩短25% ?测试所需时间缩短25%/50%项目过程更透明（“大门文化”） ?材料成本降低25%麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点效果制定新的决策流程提高决策的速度和质量建立有效的项目管理高质量的系统认证概念概念得以批准并使确定并试验新的团队工作方式 ?在工具设计和生产中引入新的方法 ?在选定区域推广模块工作小组 ?在整个组织部推广模块工作小组生产准备时间降低35% ?生产率提高30%订单履行得到显著改进方案和生产规划方案规划 ?从外部组织直接得出关键预测数据 ?使用电子数据处理系统/ 统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案 ?向外部组织反馈如需要进行调整 ?持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产拉力生产前时间安排 ?根据不确定的订单情况以及技术/销售变动通过电子数据处理确保规划流程（“时间安排”） ?实行生产开始前5天的“冻结时间”在这些天不可以产生任何变动车身零部件/ 预装配装配直接交付供应商生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天方案规划的稳定性和灵活性大于99% ?传动系统供应商的交付可靠率大于99% ?转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误准备时间变动 ?油漆工作一次性合格率 ?再修整-80% +100% -40%辅之与组织系统的流程导向团队合作和共同的目标确保了在物料部门融入采购职能研发/工程技术采购客户在职能部门融入采购职能研发/工程技术采购客户客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本/ 程/成质量开发时间采购部劣势 ?产品设计基本不包括采购 ?每一职能没有确定的目标优势 ?清晰的联系/责任 ?在整个流程中良好的信息传递固定职能小组 ?产品设计中包括采购 ?与研发工程技术部门具有共同的目标本正确的流程导向.3722. 中国最大的资料库下载对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便实际组装线措施 ?调整最终装配站的工作使之适应生产流程（确定的组装程序） ?在同一装配站中合并数项装配工作在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生目标组装线 ?装配区域 ?占地面积 ?组装线路经长度 ?花费时间征用区域＝存贮的影响变动百分比－19 －30 －38 －19通过严格消除诱发因素油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率显著降低缺陷率措施例 ?人力/方法－通过关键岗位的缺陷发生率资格和素质－引入一定的机制使质量信息通过高素质评估雇员的4.4的评估人不断地反馈至一线工人－防止特殊油漆的凝结-50%2.2设备－提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆引入预防性保养技术－针对特殊喷漆系统 ?材料－使用有色填料再造前再造后－转用另一厂家的颜色系列的不退色性使其具备更高麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度进行再造的主要方面 ?定购系统到“拉力” ?经销商的表现 ?零部件回收政策降低成本 ?定购种类效率 ?价格激励机制提高利润进行重组以包含的设施 ?8,500个经销商 ?14座仓库 ?许多家工厂＊有17个系统受到影响（例如订单输入销售汇报等）包含的功能 ?与经销商的关系 ?销售及营销影响影响 ?经销商修理订车的履行率提高20% ? ?经销商的修理周期下降40% ?客户对零备件以及服务的满意指数上升8个点财务影响 ?随着市场份额和零件销 3年售量的增加诚度的提高客户的忠每年可增从传统的“推力”优化库存水平进行修改以信息系统＊ ?生产 ?材料管理进行精简以提高运输并杜绝浪费加获利1亿美金以上麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩显著客户 ?中国一计算机公司项目重点 ?重新设计订单-付款流程效果 ?预计销售额会增长20-30% ?库存天数减少10天左右 ?逾期应收帐款减少 ?中国一制药企业 ?协助该公司重新设计订单送货流程提高其营运效率并降低交易 ?预计可降低33%的成本-从销售收入的9%降至6% ?库存与应收帐款减少20% 以上 ?送货准确度达到100% ?把订货-送货时间减少一半 ?把附加值活动的成本降低 30% ?一个亚洲港口 ?确定成本改善潜能 ?制定包括重组和流程重新设计的方案 ?降低20%以上的成本 ?提高该港口的地位使其改善客户服务成本 ?跨国电信制造和分销公司在中国的业务 ?重组物流结构设计订单和送货流程营运业绩居于世界依靠地位必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例所需改善 ?确保准时交货 ?改善订货和跟踪 ?简化收益和信贷订单交货订单获得提高品牌意识 ?发放标准的价格表 ?改善专门的订单/投标平台所需改善的方面将通过BPR 来得以实现客户服务实行简单明了的部件确认和订购 ?改善零部件周转 ?以技术支持提高客户满意度产品开发履行产品发放承诺 ?能更好满足客户需求的产品开发和发放微流程项目的计划目标8 客户相关的关键业绩指标订单供应到货时间＊＊迟到订单 DOA率收集订单信息追踪的容易程度 RMA周转过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间＊基于调查＊＊离岸订单＊＊＊过高令人误解－他们可简单地通过查询信息但只能通过人工过程计划目标 4天单位天 6 百分比百分比 1＝极好 5＝差4－50%44－86%6%3 2.5－17%2.5% ?精简的信贷批准。

1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独 立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等 ，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有 可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真 实信息。
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1）主要优点
有利于高层集中经理战略思考； 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一
领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利 划分比较明确；
事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的
稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积 极性；
各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利
于培养综合型人才。
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7、网络型组织结构
基于契约关系的新型组织结构形式。 特点：
1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建 立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或 其他重要业务经营活动的组织形式。
2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择， 也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的 组织结构形式。
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景 是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了 卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并 浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这 些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中 管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽 然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后 的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有 组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者 。
5
2、职能制
1）特点：

运营部
编制、组织实施产品制造计划，合理利用公司资源，为客户提供期量、质量保证等满意产品；持续改进系统、员工参与和工厂6S工作及其培训；各种材料、半成品、产成品的仓储、发交、退库管理；加工设备、辅助设备、工具安装、移动及保养维护以及基建维修；安全及安全生产、环境管理；工厂持续改进和安全环境计划的编制、跟踪及实施工作；负责收集合理化建议及相关数据，为建议的实施提供依据和支持；企业文化及持续改进相关培训。
第一节、公司组织架构图3
第二节、职能部门及工作职责3
销售部3
技术部4
运营部4
采购部5
质量部5
财务部6
综合管理6
第一节、公司组织架构图
第二节、职能部门及工作职责
销售部
国家宏观产业政策，行业，客户市场及竞争对手资讯收集、整理及分析；新市场和成熟市场新产品的开发；客户关系维护；参与公司中、长期规划的编制、策划，销售计划的编制、下达、统计、分析和报表；产品销售合同的编制、洽谈；订单、份额争取；完成公司下达的年度（月度）销售各项指标；产品销售、发交和客户库存控制；货款回收；用户档案建立管理；客户现场的质量信息反馈以及初级的问题处置。
质量部
组织制定、实施公司年度质量方针、目标；公司质量体系的建立、运行、监控；质量体系认证证书维护，质量体系文件管理，质量体系文件管理；客户质量反馈处理和改善；过程质量管——供应商质量管理；计量单位的维护和计量管理；质量成本控制；夹具周期鉴定。
财务部
组织年度经营计划、预算的编制、管理；建立、实施、监督财务控制管理体系和制确定，价格协议签定；采购份额实施监督；销售价格管理；经济合同管理、监督及财务档案管理；资金的筹措、使用及控制；ERP及邮件维护网络建设；电子设备的维护、管理；准确及时的编制财务报表；内外部审计的协调，避免重大财务风险；建立、控制、分解成本费用体系，为公司经营活动分析提供准确的数据报告。

国际采科购
质量管科理
质 量
务
法
战
律
略
事
培训中心 综合档案室
质量体科系
管
质量监科督 科
理 部
职 能 战 略
务 部
法律事务科
合同管理科
国 际 合
知识产权办 公 外 室事 部
作 部
项目经理部
工厂设计 工程管科理
工 程
固定资科产
管
市场管科理
理 部
品牌与部广
分销告管部理
组
织
党
宣 传
委
部
系
党
项目管理部
监察科 宣传科 组织科
田田田
福田建材 福 田 房 地
产
营销公 司
诸 北 奥 南 配客 城 京 铃 方 件车 分 分 分 、 分分 公 公 公 长 公公 司 司 司 沙 司司
分 公 司
怀 诸 欧 模公 长
柔 城 曼 具司 沙
汽 汽 汽 厂总 汽
车车 车
部车
厂厂 厂
厂
海技欧 外术曼 事研客 业究车 部院
北 南 发动机厂 京 海 合并 福汽 田车
（二）资金管理科
1、职能： 计划、协调、控制、检查、监督、考核
2、职责： （1）、资金规划与预算编制； （2）、编制资金计划，负责全公司资金筹集、调度、还款、营运、信贷等管理工作； （3）、公司资金、资产管理制度的制定及执行情况的监督、检查； （4）、流动资金占用定额、欠款基数的牵头制定与管理； （5）、运用金融手段改善公司资本结构、降低资金成本； （6）、资金结算中心的组建及管理； （7）、负责帐户管理及外汇申兑业务，协调处理与金融机构的关系； （8）、负责短期投资的监控； （9）、贷款资金报表的编报； （10）、其他临时工作。

公司组织架构图及部门职责范文【公司组织架构图】公司组织架构图是一个公司内部部门与岗位之间关系的图示，可以清晰地展示公司内各个部门之间的层级关系以及职责范围。

以下是一个简化的公司组织架构图的范例：【公司组织架构图范例】公司董事会公司总经理市场部财务部市场销售部财务管理部市场策划部财务会计部公关部财务审计部广告部财务资金部人力资源部人力招聘部人力发展部绩效管理部人事行政部在上述公司组织架构图中，公司董事会处于最高层级，负责制定公司整体发展策略和决策。

公司总经理则是公司董事会的执行者，负责具体的日常管理和运营。

在下一层级，市场部、财务部和人力资源部是公司的三个主要职能部门。

市场部负责市场推广和销售工作，包括市场销售部、市场策划部、公关部和广告部等子部门。

市场销售部负责具体的销售业务，市场策划部负责制定市场营销策略和推广计划，公关部负责公司形象宣传和公关活动，广告部负责制作和发布广告。

财务部负责公司财务管理和资金运营，包括财务管理部、财务会计部、财务审计部和财务资金部等子部门。

财务管理部负责制定财务管理制度和计划，财务会计部负责公司财务核算和报表编制，财务审计部负责对公司财务状况进行审计和检查，财务资金部负责公司资金运营和管理。

人力资源部负责公司人力资源管理和人事行政工作，包括人力招聘部、人力发展部、绩效管理部和人事行政部等子部门。

人力招聘部负责招聘和录用人才，人力发展部负责员工培训和发展，绩效管理部负责制定和评估绩效考核体系，人事行政部负责处理员工的人事行政事务。

【部门职责范文】以下是各个部门的职责范文，以市场部、财务部和人力资源部为例：市场部职责范文：市场部是公司的重要职能部门，负责制定和实施公司的市场营销策略，推动产品销售和品牌推广。

具体职责如下：市场销售部：负责开发并管理公司的销售渠道，与客户进行沟通和谈判，推动产品的销售和市场份额的提升。

市场策划部：负责制定市场营销策略和计划，进行市场调研和竞争分析，推动产品定位和市场推广活动的实施。

3）指明关键要素 即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招 聘部门经理，“经验”即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理 ，“创新”则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，“ 良好心态”则为驾驶员的关键要素。
4）规定核心能力 核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人 员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理 素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。
在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)：是指人们为了一定 目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会 团体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)：是指为了 实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。
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组织设计
组织运行
组织变革
设计 方针 与原
则
职能 设计与 建立组 人员 考核 反
分析 建立 织联系 配备 与 馈
与设 组织结 与规范 与培 奖酬 与
计
构
训
修
正
打 实施 破 变革 定 势
反馈
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2.组织设计
2.1组织设计的任务与原则 2.2组织设计的影响因素 2.3组织结构的基本类型 2.4组织的部门化设计 2.5组织的层级化设计
的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。 6）工作关系 根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作
需要与企业其他部门(人员)的联系要求，描述相互关系的重要性和发生频率等。 7）操作技能 描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求
，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善 和提升?

Changan 3
SINOTRUST 新华信管理咨询
长安汽车(集团)有限责任公司
建议公司组织结构图
董事会 总裁 副总裁
海 外 部
审 计 监 察 部
后 勤 工 作 部
人 力 资 源 部
财 务 部
综 合 管 理 部
技 术 中 心
战 略 计 划 部
质 量 部
制 造 部
军 品 部
科 技 委
审 计 处
监 察 处
• 对配套体系内配套厂家进行考核、评估及反馈信息；
• 负责办公设备、计算机及生产设备、生产工具、原材料等大宗物质的采购；
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长安汽车(集团)有限责任公司
制造部主要职能
物资规划室：
• 编制集团公司年度物资采购预算； • 参与集团公司年度物资采购决策； • 优化采购单元，提高配件的总成程度，将工艺相同的配件合并，减少配套厂数量; • 根据市场对整车价格的期望计算各配件总成的目标成本；
主要职能 • 负责公司能源业务管理，能源制度的制定、修改、完善，能源工作计划的编制实施工作 • 负责公司能源指标（定额）的测算、下达及检查、考核、评比工作 • 负责公司固定资产设备的转固、统一编号、调拨、租赁、报废工作 • 负责公司工具业务管理及调拨、报废鉴定工作 • 负责组织安全、环保法律的贯彻和安全生产规章制度的规范及安全、环保工作的计划、组织、实 施及检查考核工作，劳动保护标准的检查和考核
综合计划处的主要工作职责：
•负责公司年度、季度、产品生产计划、科研计划、双增双节计划、国产化计划、外 协计划的编制和下达； •负责汽车产品目录的申报 •负责公司综合统计工作 •经济运行情况分析及预测。