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人力资源开发与管理研究—彭剑锋教授通过问题提出——文献研究——系统思考框架——案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理的专业知识与技能第一讲企业核心能力与人力资源管理——如何思考企业人力资源管理问题的研究与探讨１、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？２、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）*人力资源专业职能管理者的角色与技能；*管理者的人力资源管理责任与技能；*员工的自我开发与管理的责任与技能。
6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？1、可持续发展的理念依据使命追求：企业存在的理由和价值——为谁创造价值，以及创造什么样的价值愿景：企业渴求的未来状态——企业在未来将成为什么样的企业核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信奉的最核心的理念2、可持续发展的现实依据♦市场♦客户忠诚企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值经营人才(二)企业的核心能力1、核心能力的定义：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合——（美国）加里·哈默尔（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——（美国）埃里克森和米克尔森，1998企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。
2、企业核心能力特征——康耐尔大学Snell教授定义价值性（Valuable）独特性(Unique)难模仿性(Inimitable)组织化（Organized）3、核心能力的来源——智力资本智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织组织资本——组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，他植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中人力资本——蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合 (三)人力资源——企业核心能力的重要源泉 1、人力资源的价值有效性核心人力资源是企业价值创造的主导要素人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场 ✓ 推动变革 ✓ 反映消费者需求 ✓ 提供出色的客户服务 ✓ 达成最优质量 ✓ 有助于流程完善 ✓ 发展新的商业机会 ✓ 直接影响效率和生产率✓最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力2、人力资源的稀缺性、独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源） ✓ 特殊人力资源不能随意从市场上获得 ✓ 无法购买或转让 ✓ 难以模仿或复制 ✓ 员工的知识、技能与能力具有特殊性 ✓ 难以替代 ✓ 只能为某一企业量身定做 ✓ 必须接受有实际工作经验的人的在职培育✓ 使本企业与竞争对手具有差异性 核心能力3、人力资源的难以模仿性员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。
这是企业持续发展的重要保障。
4、组织化的人力资源只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。
人力资源管理价值衡量惠悦咨询公司人力资本指数人力资本指数（Human Capital Index）显示的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。
该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。
惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司。
二、人力资源管理者角色定位及其对企业竞争优势的贡献（一）人力资源管理四种新角色人事管理专家22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关: 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。
IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。
这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。
业务伙伴不仅仅是提供支持服务更是对组织绩效承担责任的管理伙伴不仅仅解释什么是禁止的与管理层一起设计解决方案涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力变革推动者：帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。
人力资源职责之内——这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。
组织层面中——人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。
当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。
领导者在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。
此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。
IPMA人力资源素质模型了解组织的使命和战略目标熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法，了解客户和企业(组织)文化，了解公立组织的运作环境，将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩，了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果，了解团队行为，具有良好的沟通能力，具有创新能力，创造可冒风险的内部环境，平衡相互竞争的价值，具有运用组织建设原理的能力，理解整体性业务系统思维，在人力资源管理中运用信息技术，有分析能力,可进行战略性和创造性思维，能力设计并贯彻变革进程，运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力，具有建立信任关系的能力，有营销及代表能，有建造共识和同盟的能力，示为顾客服务的趋向，倡正直品质,遵循符合职业道德的行为，理解,重视,并促进员工的多元性企业核心能力与人力资源系统模型（一）国外专家的模型1、Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型（二）国内专家的模型1、文跃然：GREP模型2、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型“战略——核心能力——核心人力资本”模型通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力通过促经企业内部的知识流动来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力Snell模型通过人力资源管理实践获取竞争优势模型人力资源管理对竞争优势产生的影响对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分第二讲略性人力资源管理系统设计1.企业人力资源管理的系统模型2.人力资源管理的两大基础3.战略性人力资源管理系统的组成要素4.人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源价值链管理的整合5.人力资源管理系统的两大基础和各职能系统之间的内在接口和运行机理（二）构建人力资源管理系统的基础和依据对企业的使命追求及战略的认识对企业的组织与工作系统的研究----职类、职种、职位分析与评价对人的特征和内在规律的把握-----素质模型基于能力的人力资源管理系统和基于职务的人力资源管理系统对企业的组织（流程）与工作系统的研究组织与流程——权力与利益——责任与能力组织模式的选择典型的组织模式，典型组织模式背景关联、内部系统分析，典型组织模式优劣势分析面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流程）决策机制——权力与利益目标责任体系——能力职位系统研究（职类、职种、职位）职位系统研究—职位在组织中的位置纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。
总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”职位系统研究——职位投入产出模型从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过程－产出”系统。
投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源过程：工作者完成的工作职责产出：该工作（职位）所要达成的目标总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。
人力资源管理系统对于职位的关注关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等——职位分析职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列——职位评价2、人的特征和内在规律人性的假设系统性善（孟子）与性恶（荀子）X理论与Y理论（麦格雷戈）/Z理论（威廉.大内）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行民主管理。
3、人的特征和内在规律人的内在能力结构与特征1、对Competence不同的译法与理解能力素质资质胜任能力2、有关“Competence”的解析基于战略的企业人力资源运行系统四大支柱：机制、制度、流程、技术六大系统：基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制一个核心：价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界：文化管理人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
