组织中的职权配置

第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
• 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体 的行为或信仰的能力。 • 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
一、权力的类型
• 根据存在基础的不同，人们一般将权力 区分为五种类型，这便是：
• • • • • 制度权 专长权或专家权 个人影响权 强制权 奖赏权
• 管理者要营造使人成长的环境，而不是去控制人们； • 管理者善于“托起”员工，使他们对自己、自己的工作 和自己的企业有一种高度的自豪感和责任心； • 管理工作绝不只是简单化的命令和控制，而是要提供一 种使人们能够做好工作和不断成长的环境； • 不是代替下级做决策，而是去激活人们，让人们自己做 决定，教会人们如何自己安排工作； • 重点不应放在监督和评判员工的工作绩效上，而是要着 重于训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进； • 不应陷入日常工作事务的管理当中，而是要促使团队能 够自我管理、自我控制。
• 衡量分权与集权的标志： 1）决策的数量 2）决策的范围 3）决策的重要性 4）决策的审核
• 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存 在绝对的集权。
• 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人 手中，因而不存在下级管理者，这实际上 等于组织是不存在的； • 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着 没有管理者，组织也不可能存在。
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中 或在指挥链上的分布情况的一对概念。
• 分权化也叫做职权的分散，指的就是系 统地将决策权授予中下层管理者的过程。 这实际上也就是给下级授权的过程。
• 相应地，集权化则是系统地将决策权集 中于高层主管手中的过程。集权和分权 反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。
（2）分权：
决策权在较低管理层的分散。 • 优点：
• • • • （1）有灵活性强。 （2）管理者和员工们工作满足感强。 （3）能促进员工的个人发展。 （4）分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。
• 缺点：
• • • •
（1）总部控制很困难。 （2）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。 （3）会造成较昂贵的经营成本。 （4）某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧 张。
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果； 2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职 权的义务。 • 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务 而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚 最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。
第八章 组织中的职权配置
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 权力、职权与指挥链 授权 组织成员的活性化 分权和集权 职权的分化——直线与参谋
• 如果把组织看成是具有特定功能的一台机 器，各个部门就是组成机器的各种零部件， 组织结构就是这台机器的构造。要使一台 机器能够运转起来，只是把各种零部件组 合在一起还不够，还必须供之以动力。 • 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
授权的优点：
• 使上级从日常事务中解脱出来； • 主管不可能承担所有任务，调动下级热情；
• 培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之 不足； • 不同于分权， 授权可收回
授权原则
因事设人，视能授权。 明确责任。授权不等于授责。下级负工作
责任，上级负最终责任。 直接、不越权授权。 适度授权。 用好监控权：既不能失控，又不能干预。
奖赏权
• 指能够为他人带来某种期望的后果或好 处的权力。
职权与权力
• 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职 权（authority）是权力（power）的一种。 组织中的管理者所拥有的权力主要就是职 权，当然也可以不同程度地同时拥有其他 几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一 职位做出决策的权力，它只与组织中的管 理职位有关，而与占据这个职位的人员无 关。原先占据某一职位的主管一旦离职， 其所拥有的职权也就随之消失。
例如 • 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如 果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降 低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单 独作出决定，此时，就只有两人的共同上司— —分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长 这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两 位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均 是分裂的。 • 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需 要通过会议来协调解决。
三、有效授权的态度
1. 2. 3. 4. 5. 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
案例
•某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程 项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致 使合同最终被 另一家公司截走。 •董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种 说法，你认为哪一种说法最为合理 ： •A．总经理至少应该承担用人不当与督促失职 的责任 •B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务， 就应对谈判承担完全的责任。 •C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下 属，则也可不必承担谈判失败的责任。 •D．公司总经理已将此事委托给助手，所以， 对谈判的失败完全没有责任。
第二节Leabharlann 授权一、授权的概念与过程
授权（delegation of authority）的概念：
• 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作 负担转授给下属的过程。 • 授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人 能够承担实现组织目标所必需的一切任务， 同样也没有人能够行使所有的决策权力。由 于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职 权授予下属，以使他们在各自的职责范围内 进行决策。 • 职权在组织中的各个职位上的分配或配置， 亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
影响组织中职权分散或集中程度的因素
1. 决策的重要性 2. 高层主管对一致性方针政策的偏好 3. 组织的规模 4. 组织的历史 5. 最高主管的人生观 6. 获取管理人才的难易程度 7. 控制手段 8. 组织营运的分散化 9. 组织的变动程度 10. 外界环境的影响
二、指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的 运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成 部分。 • 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各 个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条 条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为 “指挥链”(chain of command)。 • 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后 每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将 指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于 整个组织的职权网络。 • 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行 为能力。
第三节 组织成员的活性化
一、活性化概念的含义
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它 意味着这样一种状态，员工在规定的限 度内拥有作出决定和采取行动的知识、 技能、职权以及意愿，同时，他们对自 己行动的后果，以及对企业的成功又有 着高度的责任感。
• 组织成员的活性化（empowerment）是当代管理 中影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的 文献中常常被译作“授权”，但其与管理中的 “授权”概念是不同的。 • 活性化的含义远比授权要广泛得多，授权只能算 是实现活性化的一个方面。 • 就字面而言，“power”这个词具有能量、能力、 力量、活力、权力等多种含义，而英文的前缀 “em”则起到了“使……如何”的作用。因此， “empower”无非就是使人们更有力量、能力、能 量、权力、活力的意思，这实际上也就是这一概 念在管理中的含义。
• 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。 • 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部 分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变 动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当 发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出 去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。
（1）集权：
决策权在较高管理层的集中。 • 优点：
• （1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政 策。 • （2〕它方便管理，易于分辨每一职能的重点。 • 〔3〕有可能在整个组织中拥有通用的标准。 • （4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。 • （5）便于采用计算机管理。
• 缺点：
• • • • • （1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。 （2）员工易产生挫折感。 （3）由于刻板，组织的运行效率低。 （4）员工的工作热情低，缺少创新。 （5）影响决策的正确性、及时性，决策的质量低。
• 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。 说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者 是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的 组织比较。 • 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来 加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为 是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集 权的企业。 • 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理 者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集 权到什么程度。
制度权
• 也称为法定权或法理权。这种权力附属 于某种职位，来自人们对权利、义务和 责任的根本看法所形成的文化系统。在 这样一个文化系统中，职位作为一种合 理合法的存在而为人们所认可或接受。 这种随职位而拥有的权力就是我们所关 心的职权。
专长权或专家权
• 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而 对他人所产生的影响力。
健全的指挥链的两个基本要求：
• 统一指挥原则(unity of command)
• 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且 只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。 换个角度来说，就是组织中的每个成员都只 能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以 上的上级同时对一个下级、一个部门或一项 工作行使权力，组织中就不可避免地会出现 混乱的局面。