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2024年经济师考试人力资源管理高级经济实务模拟试题(答案在后面)一、案例分析题（本大题有3个案例题，第一题20分，其他每题25分，共70分）第一题案例材料：某大型国有企业A，近年来在市场竞争中面临较大压力，为了提高企业竞争力，公司决定进行人力资源改革。
以下是A公司人力资源改革的部分内容：1.公司对现有员工进行了一次全面的绩效评估，根据评估结果，对表现优秀的员工给予晋升和加薪，对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
2.公司引入了新的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬、晋升直接挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
3.为了吸引和留住优秀人才，公司制定了具有竞争力的薪酬福利政策，包括股权激励、员工持股计划等。
4.公司开展了多场内部培训活动，提升员工的专业技能和综合素质。
5.公司对人力资源部门进行了重组，优化了组织结构，提高了人力资源管理的效率。
请根据以上案例，回答以下问题：1、A公司人力资源改革的主要措施有哪些？2、A公司通过哪些方式激励员工提高工作效率和质量？3、A公司为了吸引和留住优秀人才采取了哪些措施？第二题【背景资料】某制造型企业为了提升其市场竞争力，决定对其内部的人力资源管理进行全面改革。
企业现有员工约500人，其中一线生产工人300人，技术研发人员100人，行政后勤及管理人员100人。
在过去的一年里，该企业面临了诸如员工流动性高、技术创新能力不足以及组织效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司高层决定从以下几个方面入手：1.提升员工满意度和忠诚度；2.加强技术研发团队的建设；3.提高组织整体运作效率。
为此，公司聘请了一家知名的人力资源咨询公司进行调研，并得到了一份详细的改革方案。
该方案包括了一系列措施，如建立一套新的绩效考核体系、优化薪酬福利制度、加强员工培训和发展计划等。
【问题】1、根据上述资料，分析该企业在人力资源管理上面临的主要挑战是什么？并说明这些挑战是如何影响企业的长期发展的。
（答案不超过200字）2、假设你是该企业的HR经理，请设计一项具体的措施来解决上述挑战中的任意一个，并阐述实施步骤及其预期效果。
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础苏澳公司是一家生产和销售小家电产品的公司。
该公司的人力资源管理任务主要包括：招聘和选择员工、培训和发展员工、绩效管理和奖励、员工关系管理和福利管理等方面。
首先，苏澳公司在招聘和选择员工方面，应根据公司的发展需要制定招聘计划，并制定有效的招聘渠道。
同时，还需要进行面试和笔试等环节，以确保招聘到符合岗位要求的人才。
其次，在培训和发展员工方面，苏澳公司可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方法，提高员工的技能和知识水平。
另外，公司还可以设立绩效考核机制，根据员工的工作表现制定个人发展计划，为员工提供晋升和晋级的机会。
再次，在绩效管理和奖励方面，苏澳公司可以定期评估员工的绩效，根据评估结果给予奖励和激励，如薪资调整、奖金和荣誉称号等。
这可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
此外，在员工关系管理和福利管理方面，苏澳公司可以建立和谐的员工关系，组织各种团建活动，增强员工的凝聚力和归属感。
同时，公司还可以提供员工福利，如健康保险、带薪休假等，增加员工对公司的满意度和忠诚度。
与苏澳公司相比，华为公司是一家全球知名的电信设备和解决方案供应商。
华为公司的人力资源体系较为完善和复杂，包括：招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和激励、薪酬和福利、员工关系和沟通等多个方面。
在招聘和选拔方面，华为公司注重招聘优秀的人才，并采用多种方式进行选拔，如面试、测试和评估中心等。
同时，公司还有一个专门的招聘团队负责招聘工作，确保有足够的人员满足公司的发展需求。
在培训和发展方面，华为公司注重员工的职业规划和个人发展，为员工提供各种培训和自学的机会，以提升员工的专业知识和技能。
此外，公司还有一个完善的岗位轮换计划，让员工有机会在不同部门和岗位之间转换，提高他们的综合素质和能力。
在绩效管理和激励方面，华为公司采用一套科学有效的绩效管理体系，通过设置目标、评估绩效和给予激励等方式，激励员工为公司贡献更大的价值。
2024年经济师考试人力资源管理高级经济实务自测试题(答案在后面)一、案例分析题（本大题有3个案例题，第一题20分，其他每题25分，共70分）第一题案例材料：某大型国有企业（以下简称“A企业”）近年来面临人力资源结构老化、创新能力不足的问题，为提升企业竞争力，A企业决定实施一系列人力资源管理改革措施。
以下是改革过程中的几个关键节点：1.人才盘点与规划：A企业首先进行了全面的人才盘点，识别出关键岗位的人才缺口及高潜力员工。
基于盘点结果，制定了未来三年的人力资源发展规划，明确了人才引进、培养、激励和保留的策略。
2.绩效管理体系优化：为激发员工积极性，A企业引入了平衡计分卡（BSC）作为绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设定关键绩效指标（KPIs），并建立了与绩效挂钩的薪酬激励和职业发展机制。
3.培训体系重构：针对员工技能提升需求，A企业构建了分层分类的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力发展项目等，同时引入在线学习平台，提供灵活多样的学习资源。
4.企业文化建设：为增强员工归属感和凝聚力，A企业加强了企业文化建设，通过举办各类团建活动、表彰优秀员工、建立开放沟通机制等方式，营造积极向上的工作氛围。
5.灵活用工与退休政策：针对人力资源结构老化问题，A企业实施了灵活的退休政策，鼓励符合条件的老员工提前退休或转为顾问角色，同时加大校园招聘和社会招聘力度，引入新鲜血液。
问题：1、请分析A企业实施的人力资源管理改革措施中，哪些措施最有可能直接提升企业的创新能力？为什么？1、A企业实施的人力资源管理改革措施中，最有可能直接提升企业创新能力的措施包括：•绩效管理体系优化：通过引入平衡计分卡，特别是学习与成长维度的KPIs，可以激励员工不断学习新知识、新技能，提升个人及团队的创新能力。
•培训体系重构：分层分类的培训体系，特别是专业技能培训和领导力发展项目，能够有针对性地提升员工的专业素养和创新能力，为企业的创新活动提供人才支持。
《A公司的工作分析》案例分析报告案例：A公司的职务分析A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。
职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。
企业应将考核结果及时反馈给员工个人，让员工明白自身工作的优缺点以及需要改进的地方，以提升他们在此之后的工作绩效。
因此，企业应优化自身的绩效管理流程，保证在这个过程中沟通顺畅，从而有效促进企业绩效的提升。
五、结语VUCA 时代下，企业所面临的外部环境变得复杂多变以及不确定，各企业间的竞争愈来愈激烈，要想在此种外部环境中保持竞争优势，走出管理困境，企业应该根据企业战略实施绩效管理活动，只有这样，企业有效地提高员工的工作绩效，使企业能持续保持竞争优势，进而长期稳定地生存和发展。
本文从构建合适的绩效目标体系和高效的考核方案、设立绩效管理工作组以及设计高效的绩效管理流程等三个方面提出了解决现阶段基于企业战略视角下绩效管理困境的解决路径，为现代企业的绩效管理策略提供参考。
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案例背景:小张通过一番努力,终于应聘上向往已久的保健品A公司。
小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。
由于公司人才流失严重,严重影响了公司的业绩.为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱.小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢?人力资源部经理一改以往的习惯做法,决心尽最大努力留住小张.在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来,小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员,还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5％，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平.小张的销售能力出类拔萃,A公司的品牌颇有影响,因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。
第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受,也很苦恼.本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是,仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话,都被两位老员工据为己有。
由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多.老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。
小张愤愤地说：客户资源是公司的,现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平,曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做;并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好,如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽.对此公司也很头疼。
以A公司为例试析企业人力资源管理体系问题
作者：毕凯
来源：《中国市场》2014年第04期
[摘要]A公司作为我国食品行业的龙头老大，在人力资源管理体系中还存在很多问题，阻碍了其进一步发展。
本文对A公司的现状和问题进行了全面分析，在此基础上提出了改进人力资源管理体系的具体措施。
[关键词]A公司；人力资源；管理体系
[中图分类号]C960 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）4-0056-02
1 A公司概况
A公司是我国一家小有名气的食品生产企业，主要生产香精香料等产品，企业坐落于我国经济最为发达的东部沿海地区。
A公司成立于改革开放初期，走过了计划经济时代，迎来了市场经济，其人力资源管理水平也上了一个新的台阶。
A公司最初根本没有人力资源管理的理念，对人的管理主要侧重于工资薪酬的核算、岗位安排、职责分配、招聘等方面，从来没有意识到“人才”是企业一项宝贵的“资源”。
随着A公司生产经营规模不断扩大，并于2005年在香港成功上市，许多国际投资者开始加入A公司，以往的管理体系逐渐不能适应发展壮大中的A公司，尤其是在优秀人才引进、培养、留住方面缺乏与之相匹配的人力资源管理体系。
因此，A公司开始认识到人才的重要性，对原有的人力资源管理体系进行调整和改进，经过了若干年的努力虽然取得了一定的成效，但是其现有的人力资源管理体系仍然存在很多问题，接下来本文将对此进行全面分析。
2 A公司人力资源管理体系现状及问题
2.1 权利过于集中，影响决策效果
从成立之初到现在，A公司一直实行的是集权化管理模式，在刚成立之时，由于公司规模较小、员工数量较少、业务较少，实行集权化管理有助于提高公司的决策效率和执行效果。
现在A公司已经发展成为规模较大、外国投资者较多的大型企业，经营范围也比较多元化，但是仍然采用集权化管理模式。
众所周知，集权化就代表着领导说了算，公司领导的知识、能力、视野是有限的，并不能在所有业务方面都做出科学、正确的决策，一旦决策失误很有可能给庞大的公司造成巨大损失。
另外，集权化不利于决策信息的传递和命令的下达，规模较大的
公司一般具有很多部门和员工，上级决策在传递过程中可能会被扭曲，从而导致下级执行偏离决策目标。
2.2 关系户较多，阻碍了管理工作的顺利开展
目前A公司的董事会成员中大部分都是当年跟着老板一起“打江山”的老前辈，他们同老板的关系不是亲戚就是朋友，加上战功显赫，在公司德高望重，因而他们在某方面有什么不对，公司其他员工也不敢指出。
在公司决策方面，董事会成员是老板的忠实拥护者，基本上老板所做的决策都会通过董事会会议。
另外，公司管理层、普通员工中很多都是靠关系进来的，要么是老板的亲戚、朋友，要么是董事会成员的亲戚、朋友，这种情况导致人力资源管理非常混乱，人力资源管理开展过程中处处受到阻碍。
2.3 过分重视营销团队建设，忽视其他人力资本的投入
营销在A公司占据着非常重要的地位，是其他任何方面都不能比拟的。
尽管市场环境发生了很大变化，但是A公司的管理理念始终没有变化，仍然将营销放在第一位。
一直以来A 公司都投入了大量的资本招聘优秀营销人员、培训营销人员，营销人员在公司的地位和待遇都是比较优越的。
据A公司内部资料显示，70%的人力资本投入到了营销方面，20%的人力资本投入到了技术方面，其他10%的人力资本投入到了管理、财务方面。
可见，A公司的人力资本构成非常不合理，在管理、技术、营销同等重要的今天，只重视营销投入大大制约了A公司的进一步发展。
3 A公司人力资源管理体系改进应遵循的原则
3.1 远见性原则
在进行人力资源管理体系重新设计或改进时，A公司必须遵循远见性原则，这要求A公司能够科学预测未来环境的发展变化，从而确保人力资源管理体系能够适应内外部环境，当内外部环境发生变化时能够灵活应对。
另外，远见性原则还要求A公司在重视短期利益的同时，兼顾长期利益，不能一味地追求眼前利益，未来持续发展才是A公司提高核心竞争力的关键。
3.2 适应性原则
适应性是指人力资源管理体系一定要能够同企业所处的发展阶段、所处的外界环境相适应。
目前A公司正处于迅速壮大的发展阶段，应该大力引进优秀的技术、管理等方面的人才，同时应该将权利下放，集中公司内部所有人的力量，激发每个人的潜力，做到人尽其才、物尽其用，只有这样才能促进企业不断向前发展。
另外，外部市场环境日趋复杂，竞争也日趋
激烈，这要求A公司必须改变现有的管理理念和管理方式，学习和借鉴先进的管理模式，只有这样才能不被社会淘汰。
3.3 价值最大化原则
追求价值最大化是每个企业的目标，A公司也不例外，要实现价值最大化就必须充分发挥各种资源的优势，这就要求A公司合理配置资源，尤其是人力资源。
只有合理配置人力资源，将合适的人放在合适的岗位上，才能将人的最大潜力激发出来。
还要优化现有的人力资源结构，提高员工的学历水平、技能水平，为年轻员工提供展现自我的机会。
另外，建立和完善绩效考核机制，以工作能力、绩效作为提拔的标准，而不是以工作年限和老板的关系为标准。
只有这样才能激发员工的工作热情。
3.4 内部优先原则
这里指的是当企业有职位空缺时，应首先考虑从内部职工中选拔，只有当内部没有合适的人选且不能培养时才选择从外部引进。
内部优先原则体现了企业原有人才的重要性，也是维持企业人才队伍稳定的重要手段。
企业应将精力集中在开发企业优秀人才，挖掘职工潜力上，多为职工提供培训和深造的机会，每年都制定出明确的人才培养目标和方案，使企业内部人才的数量逐年增多。
一般来说企业自己培养出来的人才要比外界引进的人才好用，并且跳槽的概率也会大大降低。
4 A公司人力资源管理体系改进的具体措施
4.1 改进现有的岗位职责
A公司没有明确规定每个岗位的职责权限，比如一个岗位上的任务多个人完成，当出现问题时每个人都尽力找理由为自己洗脱责任。
或者不同岗位之间存在着职责或义务交叉的现象，导致任务执行存在重复性，效率不高。
因而，改进岗位职责是改进人力资源管理体系的首要任务，具体做法如下：首先，对现有的岗位进行分析和调整。
将公司所有的岗位职责和权限都列在一起，看哪些岗位之间存在冲突、哪些岗位之间存在交叉，哪些岗位是多余的、哪些岗位必须要添加，分析完之后对岗位进行合并、调整和增加；其次，编写和制定岗位职责权限说明书。
为了督促各部门、各员工认真履行岗位职责、完成岗位目标，应该编写岗位职责权限说明书，明确每个岗位的职责目标，并制定岗位绩效考核指标。
4.2 改进现有的绩效管理制度
目前，A公司不太重视绩效管理，每年都没有对员工实施严格的绩效考核和评价，这导致员工安于现状、工作压力不大，从而影响整个企业战略目标的实现。
因而，笔者认为公司应该制定与战略目标相一致的绩效管理制度，具体做法如下：第一，增强企业领导、员工的绩效评
价意识，让领导和员工明白绩效评价的意义，端正领导以及员工的工作态度，督促每个人努力完成自己的工作任务。
第二，建立科学完善的绩效评价指标。
指标应该能够反映工作目标、团队协作、知识技能水平、人际关系等方面的情况。
第三，建立绩效评价结果反馈机制。
公司应将绩效评价结果及时向员工公布，接受来自员工的询问，让员工明白自己的优势所在和不足之处。
第四，合理运用绩效评价结果。
对于取得良好绩效的员工给予表扬和奖励，对于未完成绩效目标的员工给予批评和惩罚。
另外，将绩效评价结果作为提拔、薪酬发放的标准。
4.3 改进招聘和培训管理
人才已经成为了当今企业较为宝贵的一项资源，是否拥有优秀的人才直接影响着企业的市场竞争能力，优秀人才的获得需要通过招聘或培训实现，而A公司在招聘和培训方面还存在一些问题需要改进，具体做法如下：一是树立公平公正的招聘理念。
招聘人才时避免性别歧视，坚持能者上的原则。
尤其是从内部选拔人才时，不能照顾关系户，也坚决杜绝“走后门”。
二是根据企业的战略规划制订人才招聘计划。
根据战略目标确定所需要的人才种类、数量，从而保证招聘质量和提高招聘效率。
三是建立内部人才选拔机制，善于发现公司现有优秀人才，为其提供发展自我的机会。
四是针对员工的缺陷定期为其提供专业培训，不断提高员工的知识技能水平。
参考文献：
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