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一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
供应链管理下的组织与业务流程供应链管理下的组织与业务流程1供应链管理环境下的企业组织与业务流程⼀、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的业务流程有哪些特征,当前还是⼀个有待于进⼀步研究的问题。
本书从企业内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个⽅⾯,讨论给企业业务流程带来的变化。
1. 制造商与供应商之间业务流程的变化在供应链管理环境下,制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间⼀般要借助于因特⽹或EDI进⾏业务联系,由于实施了电⼦化商务交易,因此许多过去必须经过⼈⼯处理的业务环节,在信息技术的⽀持下变得更加简捷了,有的环节甚⾄不要了,从⽽引起业务流程的变化。
例如,过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后,再进⾏⽣产准备等⼯作,等到零部件⽣产出来,已消耗很多的时间。
这样⼀环⼀环地传递下去,导致产品⽣产周期很长。
⽽在供应链管理环境下,合作企业间能够经过因特⽹⽅便地获得需求⽅⽣产进度的实时信息,从⽽能够主动地做好供应或出货⼯作。
例如,供应商企业能够经过因特⽹了解提供给制造商配件的消耗情况,在库存量即将到达订货点时,就能够在没有接到制造商要货订单前主动做好准备⼯作,从⽽⼤⼤缩短供货周期。
由于这种合作⽅式的出现,原来那些为处理订单⽽设置的部门、岗位和流程就能够考虑重新设计。
2. 企业内部业务流程的变化供应链管理的应⽤,提⾼了企业管理信息计算机化的程度。
从国外成功经验看,实施供应链管理的企业⼀般都有良好的计算机辅助管理基础,不论其规模是⼤还是⼩。
借助于先进的信息技术和供应链管理思想,企业内部的业务流程也发⽣了很⼤的变化。
以⽣产部门和采购部门的业务流程关系为例,过去在⼈⼯处理条件下,⽣产管理⼈员制定出⽣产计划后,再由物资供应部门编制采购计划,还要经过层层审核,才能向供应商发出订货。
这是⼀种顺序⼯作⽅式的典型代表。
由于流程较长,流经的部门较多,因⽽不免出现脱节、停顿、重复等现象,导致⼀项业务要花费较多的时间才能完成。
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《供应链管理》题库及答案一一、填写名词(每小题4 分，共16 分，根据所给的内容填写出正确的名词)1．( ) 是指2001 年我国发布的国家标准《物流术语》( GB/T18354-2001) 将其定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
2．( ) 是指以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
3．( ) 是指将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或报文数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法。
4．( ) 是指一种新型的标杆管理方法，它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。
二、单项选择题(每小题2分，共20 分，将正确答案填入括号内)1．不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般( ) 。
A ．相同B ．不同C ．不确定D ．相似2．一个企业应尽可能考虑( ) 供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。
A. - 级B ．二级C ．三级D ．多级3．( ) 适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。
A. 直观判断法B ．招标法C ．协商选择法D ．成本分析法4．快速反应(QR) 是零售商及其( ) 密切合作的策略。
A. 分销商B ．用户C ．制造商D ．供应商5．传统的制造资源计划MRPII 对企业资源这一概念的界定是局限于企业( ) 的。
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理环境下的企业组织与业务流程1.供应链管理组织结构和层次在供应链管理环境下，企业会建立一套针对供应链管理的组织结构和层次。
这个组织结构通常包括采购部门、供应商管理部门、生产部门、物流部门以及销售部门等。
每个部门都有明确的职责和工作流程，并通过跨部门的沟通和协作来实现供应链的整体管理和优化。
2.供应链规划与协调供应链管理环境下的企业需要进行供应链规划和协调，确保供应链各环节的协同运作。
这包括根据市场需求和公司战略制定供应链策略，确定供应链网络设计，以及安排供应商的选择和发展等。
同时，还需要进行供应链的协调，确保各个环节的需求和供应的平衡，提高整体效率和客户满意度。
3.供应链信息流和物流管理供应链管理环境下的企业需要建立健全的供应链信息系统，用于实现信息的共享和流通。
通过信息系统，企业可以实时获取供应链各环节的需求、库存、生产计划等信息，并及时作出相应的调整和决策。
同时，还需要进行物流管理，包括运输和仓储管理，以确保物流的高效和及时配送。
4.供应商管理和合作在供应链管理环境下，企业需要与供应商建立紧密的关系和合作。
这包括与供应商进行战略合作，建立长期稳定的合作关系，并共同制定供应商绩效评估和改进计划。
通过供应商管理和合作，企业可以减少供应风险，降低采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性。
5.客户关系管理和服务综上所述，供应链管理环境下的企业组织和业务流程是一个复杂的系统工程，需要建立良好的组织结构和管理机制，同时还需要与供应商和客户进行紧密的合作和交流。
只有通过有效的供应链管理，企业才能实现供应链的优化和整体竞争优势的提升。
采购管理在供应链管理环境下的作用一、采购管理在供应链管理环境下扮演着关键的角色，通过确保及时供应、成本控制、质量管理和风险管理等方面的工作，推动供应链的顺利运作并提升组织的绩效。
1、供应链的可靠性：采购管理通过及时获得所需的物料和服务，确保供应链的可靠性。
它确保组织能够按时获得所需的资源，并满足生产和运营需求。
2、供应商选择与评估：采购管理负责选择和评估供应商。
它扮演着桥梁的角色，与供应商进行沟通和谈判，以获得最佳的交易条件和供应合作关系。
3、成本控制与效率提升：采购管理通过有效的供应商选择、价格谈判和采购策略，帮助组织控制成本。
它通过优化采购流程，提高效率，减少浪费，推动供应链的经济效益。
4、质量管理：采购管理负责确保采购的物料和服务的质量满足组织的要求。
它与供应商合作，确保供应链中所采购的物料和服务达到预期的质量标准，以保证生产和运营的质量和可靠性。
5、风险管理：采购管理帮助组织识别和管理与供应链相关的风险。
它通过多样化供应商和采取风险管理措施，减少对单一供应源的依赖，提高供应链的抗风险能力。
二、当研究采购管理在供应链管理环境下的作用时，可以从多个深度角度进行探究。
以下是一些可能的方向：1、供应链整合与协同：采购管理在供应链中的作用不仅仅是一项独立的功能，而是与其他供应链环节进行协同和整合。
它需要与供应商、物流、生产和销售等各个环节进行密切合作，确保物料的及时供应和协调一致的供应链运作。
2、供应商关系管理：采购管理负责与供应商进行合作，并建立长期的合作关系。
这涉及到供应商选择、谈判、合同管理和绩效评估等方面。
良好的供应商关系可以带来更好的交易条件、更高的质量和更好的服务，进而提升整个供应链的效能。
3、可持续采购与供应链责任：随着社会的进步，可持续采购和对供应链责任的关注逐渐增加。
采购管理需要考虑供应商的环境、社会和治理因素，促进可持续采购实践，并确保供应链的责任和道德标准得到遵守。
4、采购技术与创新：随着数字化和技术的发展，采购管理也得到了许多新的工具和创新技术的支持。
业务模式分析行业中的不同业务模式和创新在当今快速变化的商业环境中，业务模式的设计和创新对于企业的成功至关重要。
不同的业务模式能够带来不同的竞争优势和创新机会，从而实现企业的增长和盈利。
本文将对行业中的不同业务模式和创新进行分析，并探讨其对企业发展的影响。
第一部分：传统业务模式在过去的几十年中，一些行业一直使用传统的业务模式，这些模式的核心是以产品为中心的价值创造和交付。
例如，制造业和零售业通常采用传统的供应链模式，即从供应商那里采购原材料、生产产品，并将产品销售给最终消费者。
然而，由于市场竞争加剧和消费者需求的改变，传统业务模式逐渐受到挑战。
传统模式下，企业往往局限于产品的生产和销售，而忽视了在服务、体验以及增值产品方面的创新。
这种模式的缺点在于，企业的竞争力主要依赖于产品的品质和价格，容易受到市场波动和竞争对手的影响。
第二部分：创新的业务模式为了应对市场的变化和消费者的需求，许多企业开始尝试创新的业务模式。
这些模式强调用户体验、个性化服务和全新的价值创造方式。
以下是一些具有代表性的创新业务模式：1. 订阅模式：这一模式将传统的产品销售转变为定期或按需订阅服务。
例如，许多流媒体平台提供按月收费的订阅服务，用户可以随时访问各种媒体内容。
2. 平台模式：通过建立一个平台，企业可以连接供应商和消费者，实现资源的共享和交换。
例如，共享经济平台允许人们出租自己的房屋、汽车或其他闲置资源，从而实现资源的最大化利用。
3. 生态系统模式：这种模式通过构建一个完整的生态系统，将企业与供应商、合作伙伴和消费者紧密联系在一起。
这样的模式有利于创造更多的价值和增强合作伙伴关系。
4. 智能化模式：随着科技的发展，智能化模式逐渐受到关注。
这种模式通过物联网、大数据和人工智能等技术，将产品和服务与互联网连接起来，为用户提供更好的体验和个性化的服务。
第三部分：业务模式创新的影响创新的业务模式可以为企业带来多重影响和机会。
以下是几个典型的影响：1. 竞争优势：创新的业务模式有助于企业在市场竞争中脱颖而出。
供应链管理形成性考核册及参考答案第一次作业（第一---三章）一、名词解释：1、管理模式2、供应链设计3、供应链合作伙伴关系二、单项选择题1、供应链的概念是在（）提出来的。
A. 20世纪60年代B.20世纪70年代C.20世纪80年代D.20世纪90年代2、供应链管理是一种（）的管理思想与方法。
A.集成B.松散C.积极D.消极3、供应链的管理目标呈现出（）特征。
A．一体化 B．集成化C．多元化 D．一元化4、供应链管理是通过企业之间共享库存信息与通过( )传递信息。
A．条形码 B．全球定位系统C. 地理信息系统 D．电子数据交换5、一个企业应尽可能考虑( )供应商或者分销商，这样有利于从整体上熟悉供应链的运行状态。
A．一级 B．二级C．三级 D．多级6、( )的产品能满足基本需要，不可能有太大的变化，因而需求稳固且能够预测，同时生命周期长。
A．功能型 B．革新型C．复合型 D．单一型7、从核心企业战略进展的角度设计供应链，有助于建立稳固的( )。
A．供应链规划 B．供应链体系模型C．供应链 D．供应链原则8、关于长期需求而言，合作伙伴要求能保持较高的竞争力与增值率，因此最好选择（）A．战略性合作伙伴关系 B．普通合作伙伴C. 竞争性合作伙伴 D．技术性合作伙伴9、( )伙伴选择要紧是面向上、下游企业关系的伙伴选择。
A．纵向 B. 横向C．侧向 D. 外向10、供应链是围绕（）建立起来的。
A．通常企业 B. 中间企业C．核心企业 D. 物流企业三、多项选择题1、供应链管理与物流管理的区别要紧有( )A．供应链管理是物流运作管理的扩展B．供应链管理是物流一体化管理的延伸C. 供应链管理是物流管理的新战略D．供应链管理是物流管理的改头换面2、供应链是一个网络系统，由（）构成。
A. 供应商B. 供应商的供应商 C．用户D. 用户的用户 E．客户3、供应链的结构模型分为（）A．条状 B. 网状 C．链状D. 绳状 E．盘状4、不一致的供应链结构框架，其设计的策略也是不一样的，目前有三种供应链设计的策略，分别是（）A．基于客户供应的供应链设计策略B．基于成本核算的供应链设计策略C. 基于多代理的集成供应链设计策略D．基于简单代理的供应链设计策略E，基于客户需求的供应链设计策略5、供应链合作伙伴关系的演变经历了下列阶段，即（）A. 职能独立阶段B. 职能集成阶段C. 内部集成阶段D. 外部集成阶段E. 垂直一体化阶段6、合作伙伴关系存在的风险有( )。
B2B在线采购：企业采购的新模式姜铁虎前言传统的采购流程从其效率和有效性来看都有许多值得改进的地方。
在大型制造业企业中，物料和服务的采购费用通常占产品成本的55-75%[1]，因此，许多企业已经采取供应链管理策略来改进他们与供应商之间的关系。
这一策略有助于双方共享节约，改进质量和交货性能，并为进一步扩大合作、提供增值服务创造了机会。
然而供应商的开发需要增加财务投资，这种投资回报难以定量分析，因此传统制造业企业中的许多厂长经理都认为供应商质量和交货性能的改进是供应商自己的事，不需要企业的帮助。
此外，从传统的采购重新定位到有效的供应链也不是一朝一夕的事。
这些状况很容易导致供应链管理措施的失败而回复到原来的采购作业上[2]。
通过降低产品成本来实现企业运营目标是一个有效途径。
由于采购物料和服务占企业售出产品成本的一大部份，因此企业对其供应商不断施加压力也是可以理解的。
事实上，许多供应商通常不得不接受企业的成本降低目标以便继续获得订单。
这是一个简单可行的办法，但没有人会喜欢它，因为它并未真正触及采购性能差的根本原因。
那么还有什么别的办法吗？对于一个尚未完全实施供应链管理和供应商开发的企业，怎样才能做到比传统采购方法更快地降低物料采购成本？过去，企业对直接原材料的采购流程都遵循一套传统的办法，整个采购流程的周期通常从几周到几个月，取决于采购控制系统、产品类型、企业的响应、供应商的位置、电子通讯系统等等，这些都是传统采购和订单实现过程的基本内容。
采购流程中最费时的工作之一是价格谈判，通常质量和交货性能比较容易达成一致。
最近几年，随着计算机网络和信息技术的发展，通过Internet的B2B在线采购已经成为一个快速减少采购成本的解决办法。
在线竞标通常能取得5% - 40%的总节约，典型的采购成本下降范围是15% - 20%[3]。
物料采购成本的显著减少，直接带来了企业产品成本的下降，提高了企业的市场竞争能力。
在线采购的商业模式在线采购系统是利用网络和信息技术为采购人员提供的一个工具，借助于这个工具，采购人员能够通过Internet在全球范围内即时地同其供应商进行通讯和交易，在线采购为企业快速降低采购成本带来了机会。
[论文关键词] 供应链企业采购组织创新[论文摘要] 论文分析了在传统的直线职能制组织模式下企业采购业务管理中存在的主要问题，依据信息不对称理论、团队组织理论和供应链管理的要求，提出了成立竞争性的采购业务团队等采购组织制度创新措施。
在全球经济一体化的大背景下，基于企业非核心业务外包的全球供应链发展迅速，极大地推动了技术与经济的快速发展，也暴露了传统的直线职能制组织模式的种种弊端。
面对市场经济条件下花样繁多的销售创新的攻势，多年沿用不变的采购组织制度及管理流程已成了阻碍许多企业发展的桎梏，迫切需要进行企业采购业务的组织制度创新。
一、企业采购业务管理中存在的问题组织设置不适应供应链管理的要求。
大多数企业对采购业务的管理是通过两种模式：一是一般企业模式，以采购部为中心，按物料品类不同下设不同的采购业务组，由采购副总经理或总经理领导，二是集团企业模式，成立集团采购中心，负责集团通用物料的采购和调配，由集团采购副总经理领导，分公司采购部负责公司专用物料及低价值物料的采购业务。
这两种模式均属于传统的科层制职能化组织结构模式，其特点是基层的采购部门依照其职能拥有采购业务垄断地位，拥有绝对的市场信息优势，工作中往往从部门利益出发，以完成采购任务为中心，不能从企业总体的角度进行供应链协调与管理，而企业其他部门如财务部等因职责设置不同，只能获得间接的采购业务信息，对采购部门监督考核乏力，因而不利于企业采购业务的优化管理。
采购业务信息不对称。
在这种科层制职能化组织机构模式下，信息的传递是自下而上,采购业务信息在基层采购业务人员处集中,在向上级主管传递采购业务信息的过程中,信息数量在逐渐减少,信息质量在降低,而上级主管如总经理的采购审批决策权却在逐渐增大,最后实际的采购业务控制权集中在采购部经理、采购副总及个别采购业务组主管身上。
在当前买方市场的大背景下，这些少数的权力集中人物便成了许多供应商销售人员的营销活动重点对象,由此滋生了权钱交易不正当竞争的温床,尽管不少企业不断更换采购主管人员,但这种机制不彻底改变,是无法从根本上打破采购业务的信息不对称，提高采购决策的科学性和合理性的。
采购人员业绩评价难。
采购业务业绩评价的标准应当是在保证产品质量和及时供应的前提下实现物料采购成本的最低。
但采购业绩状况不仅取决于采购人员的主观努力程度，而且受制于企业采购资金的支付状况、采购物料的市场供求状况及企业与供应商的合作伙伴关系情况等，很难像对待企业营销人员那样主要依靠销售业务量的完成情况进行绩效评价。
在当前市场经济条件下，不同厂家的产品质量不同，价格浮动也比较大，如何选择质量适当、价格合理的产品，需要采购人员与相关业务部门共同检测与评判，相关考核部门缺乏对供应商产品成本及市场供求信息的准确掌握，难以制订出一套标准对采购人员在收集市场信息及合理选择采购物料等方面的努力程度进行评价。
[!--empirenews.page--]二、企业采购业务管理问题的理论分析采购业务中存在的问题可以归结为采购组织设置及制度设计的不合理，导致采购业务信息不对称，采购业绩评价困难，不能适应供应链管理的需要。
所谓信息不对称即在对策中某些参与人拥有另外一些参与人不拥有的信息。
在这种情况下拥有信息的参与人就可以利用自己所拥有的信息谋求私利，损害不拥有信息的参与人或公共的利益。
物料市场信息来自企业外部，在传统科层制组织结构中，由基层采购业务人员负责收集，因而采购部业务主管拥有绝对的信息优势，在向决策层逐级传送过程中由于信息处理能力、个人利益驱动等因素可能导致传递的物料市场信息偏离事实真相，偏离程度一般与传递职能部门的层次数成正相关。
减少信息不对称的关键措施在于拓宽信息来源渠道，增加信息透明度，提高决策的民主性，减少信息传递层次，其中一项成功的探索就是团队组织在企业中的运用。
团队组织(Team Organization)始于20世纪60年代，在90年代基于先进信息技术与网络技术基础上的企业流程再造运动中得到蓬勃发展。
团队组织主要有两种类型：一种是围绕企业核心业务而形成的比较稳定的工作团队，一种是为了短期开发或解决某一专门问题而建立的流动性工作团队。
工作团队的成员来自不同业务部门，按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作。
工作团队成员通常用共同参与、并行工作的方法来完成过去由不同部门、不同时间分散完成的工作。
工作团队实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织，它消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等传统科层组织的缺点，有效地打破了业务管理中的信息不对称，塑造了一种自主、创新、相互紧密组合的工作气氛，因而成为许多企业推行供应链管理首选的企业内部组织形式。
三、供应链环境下企业采购组织创新策略以采购业务团队为基础，构建企业供应链管理组织架构打破采购业务信息不对称的关[1][2]下一页键在于在采购部门内部引入竞争机制，建立采购业务团队。
采购业务的特点是以信息管理为重点，不需要专用的设备与生产线，对业务人员专业技能的要求基本类似，符合作业团队管理的基本要求，因此可以采用竞争性作业团队的管理模式。
各采购小组均可承办全公司物料的采购业务，而不是过去不同采购小组负责不同物料的采购，这样需求部门在提交物料需求之后，不同的采购小组分别调研和收集相应的市场供求信息，形成各自的采购方案提交公司供应链决策中心，经比较择优选用或择优组合选用。
这种方式的好处是改变以往采购业务的单信息渠道为多信息渠道，充分调动采购业务人员的积极性去进行市场调研收集相关物料的采购信息，与供应商谈判，增强采购决策的透明度与合理性。
采购业务团队可以采购人员为主要成员，可根据项目需要吸收或临时抽调质检部、研究开发部、生产部、销售部参与，完成替代物料开发与鉴定等。
[!--empirenews.page--] 成立供应链管理信息中心企业应在企业采购部门以外成立信息中心以加强对供应链管理及营销管理等外部信息的搜集与管理。
信息中心应成为一个独立的信息源向企业高层主管提供外部市场信息，也为评价企业有关部门收集外部信息的可靠性提供参照。
信息中心下设供应链管理信息中心，主要关注的信息有：各采购业务团队提供的所有相关物料的类别、型号、质量与价格等市场信息，并适当进行抽样调研；供应商的基本情况、信用记录、产品报价、产品合格率与商品化及时性等信息；公司物料需求计划、采购方案与决策、供应商初评及每年的综合评价情况等的文档资料；销售部门及客户反馈的产品及物料的质量信息等。
供应链管理中心还应适当进行市场调研，收集市场及同类产品生产厂家的物料供求及价格信息，与采购业务小组提供的物料信息进行对比，为公司进行供应商管理、采购决策与采购业务小组业绩评价等提供依据。
成立供应链管理中心进行采购业务决策为避免采购主管等少数人员采购权力过于集中而导致损害企业利益的行为发生，企业应成立供应链管理中心负责采购业务决策与供应链管理与运作，采购部主要负责信息的收集、采购业务的执行与供应商管理。
由采购中心或供应链管理中心作为企业的最高采购权力机构做出企业的采购决策也是国际上的通行做法。
供应链管理中心由物料需求部门、技术研发部门、质检部门、信息中心、采购部及财务部等相关部门的主管人员组成，负责评议审批不同采购业务小组提出的采购方案，进行供应商选择、认定与定期考核，并从战略管理层面进行企业供应链的规划、运作与协调，为供应链整体最优的实现提供组织保障。
优化采购业务管理流程首先是分别不同类别的物料采用不同的管理策略。
对单位价值高而品类不多的物料应重点管理，由供应链管理委员会负责调动全公司相关部门，通过与供应商建立战略联盟关系，或者通过集中大批量采购与供应商建立长期合作伙伴关系获得质量稳定价格合理的物料供应，而对单位价值不高而品类繁多的物料主要由采购部门采购业务小组充分依赖市场供应，通过招标或集中竞价的方式签订供货合同。
采购业务小组提出采购方案后，由信息中心负责对相关物料的供应商资质信用进行审核，对供货质量或供货时间出现问题的供应商应逐渐淘汰，对初次引入的供应商应进行重点审察，对其提供的样品由质检与技术部门进行质量与规格鉴定以外，还要进行供应商资质与信用考察，最后将相应的文件资料交供应链管理中心集体决定采用何种方案。
加强采购业务考核管理采购业务团队的业务范围是一致的，但其所拟采购方案能否得到实施则要通过竞争赢得，因此可以通过对比一定时期获得批准实施的物料采购业务价值量总和来评价不同采购业务团队的采购工作业绩，结合企业信息中心对已采购
物料的质量、供货及时性、合作开发项目进度等指标考核采购业务团队的供应商管理业绩，以这两个指标为基础对业绩突出的采购小组进行提成奖励。
为保障采购业务小组的竞争具有有效性，人力资源部门应在一段时期考核的基础上，对业绩差别较大的弱势小组进行淘汰，对强势小组进行拆分重组，并且在全公司范围内对采购小组成员进行选聘，确保建立公平有效的采购业务内部竞争。
