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企业管理中的跨文化管理在当前全球化的背景下，企业面临着日益多样化和复杂化的文化环境。
为了在跨国经营中取得成功，企业管理者必须具备跨文化管理的能力。
本文将探讨企业管理中的跨文化管理的重要性、挑战以及有效的应对策略。
一、跨文化管理的重要性1.1 全球化市场需求随着经济全球化进程的深入，企业不再局限于本国市场，而是积极开拓国际市场。
不同国家和地区的市场需求存在差异，企业需要通过跨文化管理来适应这些差异，提供符合当地消费者需求的产品和服务。
1.2 多元化的员工群体在企业管理中，员工组成的多样化已成为常态。
企业往往由来自不同国家、不同文化背景的员工组成，他们拥有不同的价值观、行为习惯和沟通方式。
有效地管理这样的多元化员工群体，就需要运用跨文化管理的知识和技巧。
1.3 降低文化冲突跨文化管理的核心目标之一是降低文化冲突的发生。
当企业与不同文化背景的利益相关者（如供应商、合作伙伴、客户等）进行交流和合作时，文化冲突可能会导致合作失败、信任破裂等问题的发生。
通过有效的跨文化管理，可以帮助企业更好地理解和尊重对方的文化，减少冲突的发生。
二、跨文化管理的挑战2.1 语言障碍不同的文化往往伴随着不同的语言，语言障碍是跨文化管理中常见的挑战之一。
在沟通过程中，语言障碍可能会导致信息传递不准确、误解和沟通障碍，甚至影响到项目的推进和决策的制定。
为了克服语言障碍，企业可以提供语言培训、雇佣翻译人员等方式来提升语言沟通能力。
2.2 价值观差异不同文化背景的人往往具有不同的价值观和习俗，这可能导致在企业管理中出现认知和行为差异。
例如，在一些文化中，个人主义被看作是优势，而在另一些文化中，集体主义更受重视。
管理者需要了解各种文化背景下的价值观差异，并寻求建立共享价值观的方式，以促进团队合作和个人发展。
2.3 文化认知盲点由于对不同文化的认知不足，管理者很容易陷入文化认知盲点。
他们可能会将自己的价值观和行为标准套用于其他文化，在与异文化的员工或合作伙伴交往时出现误解和冲突。
企业如何进行有效的跨文化管理在当今全球化的商业环境中，企业越来越多地面临着跨文化管理的挑战。
不同国家和地区的员工、合作伙伴和客户带来了多样化的文化背景、价值观和工作方式。
如何有效地管理这些差异，实现协同合作和共同发展，成为企业取得成功的关键之一。
一、跨文化管理的重要性1、拓展市场机会企业进入不同国家和地区开展业务，能够接触到更广泛的客户群体，满足多样化的市场需求。
但要实现这一目标，就必须理解和适应当地的文化特点，提供符合当地消费者偏好的产品和服务。
2、提升创新能力多元文化的碰撞和交流能够激发新的思维和创意。
不同文化背景的员工可能会带来独特的观点和解决问题的方法，有助于企业在产品研发、市场营销等方面取得创新突破。
3、增强员工凝聚力当企业能够妥善处理文化差异，营造一个包容和尊重的工作环境时，员工会感到被认可和重视，从而提高工作满意度和忠诚度，增强团队的凝聚力和协作能力。
二、跨文化管理面临的挑战1、语言和沟通障碍不同语言的存在可能导致信息传递不准确、不及时，甚至产生误解。
而且，即使使用同一种语言，文化背景的差异也可能影响对词汇、语气和表达方式的理解。
2、价值观和信仰的差异每个文化都有其独特的价值观和信仰体系，这可能影响员工的工作态度、职业目标和决策方式。
例如，一些文化更注重个人成就，而另一些文化则更强调集体利益。
3、管理风格和工作方式的不同不同文化背景下，管理风格和工作方式可能存在很大差异。
比如，有些国家的员工习惯直接明确的指令，而有些则更倾向于参与式的决策过程。
4、法律法规和商业习惯的区别各国的法律法规、商业规则和习俗各不相同，企业在跨国经营中必须遵守当地的法律要求，同时适应不同的商业惯例。
三、有效的跨文化管理策略1、文化培训与教育为员工提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化的特点、价值观和习俗。
这可以包括举办讲座、工作坊、文化交流活动等，让员工亲身体验和学习其他文化。
通过培训，员工能够更好地理解文化差异，减少误解和冲突。
企业如何有效进行跨文化管理在当今全球化的经济环境中，企业越来越多地面临着跨文化管理的挑战。
随着企业的业务拓展至不同的国家和地区，不同文化之间的差异可能会导致沟通障碍、管理冲突、员工满意度下降等问题。
因此，有效地进行跨文化管理对于企业的成功至关重要。
一、理解文化差异文化差异是跨文化管理中的首要问题。
不同的国家和地区有着独特的价值观、信仰、习俗和社会规范。
例如，在一些文化中，个人成就和竞争被高度重视，而在另一些文化中，团队合作和和谐的人际关系更为重要。
在时间观念上，有些文化倾向于严格遵守时间安排，而有些文化则相对较为灵活。
企业管理者需要深入了解不同文化的特点，包括语言、宗教、家庭观念、教育体系等方面。
可以通过阅读相关的文化研究书籍、与当地的专家交流、派遣员工到不同文化环境中工作和学习等方式来增进对文化差异的理解。
同时，要避免对其他文化持有刻板印象和偏见，以开放和包容的心态去接纳和尊重不同的文化。
二、建立共同的企业价值观尽管存在文化差异，但企业可以通过建立共同的价值观来凝聚员工。
这些价值观应该是超越文化界限的，例如诚信、创新、客户导向、社会责任等。
在制定共同价值观时，要充分考虑到不同文化背景员工的意见和建议，确保其具有普遍性和可行性。
通过培训和沟通，让员工理解并认同这些共同价值观。
在日常工作中，以共同价值观为指导，进行决策和行为规范。
当员工都朝着共同的目标努力，并遵循相同的价值准则时，文化差异所带来的冲突可以在一定程度上得到缓解。
三、培养跨文化沟通能力有效的沟通是跨文化管理的关键。
语言障碍是常见的问题之一，但更重要的是理解不同文化中的沟通方式和习惯。
例如，在某些文化中，直接表达意见被视为坦诚和高效，而在另一些文化中，委婉和含蓄的表达方式更受欢迎。
企业应该为员工提供跨文化沟通的培训，帮助他们了解不同文化中的沟通风格、非语言信号的含义以及如何避免误解。
鼓励员工积极倾听，尊重对方的观点，并且学会在不同的文化背景下灵活调整自己的沟通方式。
联想集团特色管理制度是联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有着丰富的管理经验和成功的发展历程。
在集团的管理制度中，有许多特色和独特的管理理念，这些都为联想集团的成功发展起到了重要的作用。
本文将从企业文化、人力资源管理、创新管理、品质管理等方面对联想集团的特色管理制度进行分析。
一、企业文化1.1 企业核心价值观联想集团的企业核心价值观包括“全球化、创新、卓越”等，这些价值观贯穿于企业的各个方面，为员工提供了清晰的发展方向和工作指导。
在实际工作中，联想集团始终以客户为中心，以创新为动力，追求卓越的业绩和品质，这也成为其企业文化的重要组成部分。
1.2 员工参与联想集团鼓励员工参与企业发展和决策，倡导“平等、尊重、分享”的企业氛围。
公司为员工提供了广泛的内外部培训机会，鼓励员工积极进取、创新思维和团队协作，营造了良好的企业文化氛围。
1.3 跨文化管理作为一家全球化的企业，联想集团在企业管理中注重跨文化交流和管理，尊重不同国家、不同文化背景的员工，积极推动全球化管理和本土化管理相结合，为企业的跨国经营提供了良好的支持。
二、人力资源管理2.1 人才培养联想集团注重员工的职业发展规划，为员工提供了广阔的发展空间和良好的职业晋升机会。
公司鼓励员工掌握并熟练应用新技术、新工艺，不断提高自身的综合素质，激发员工的创新和创造力。
2.2 激励机制联想集团建立了多层次的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展机会等，激发员工的工作动力和创造力。
同时，公司重视员工的工作满意度和个人成长，提供了灵活多样的工作方式和福利措施，有效保障员工的工作生活平衡。
2.3 扁平化管理联想集团实行扁平化的管理体系，推崇开放式、民主式管理，倡导员工之间的平等沟通和协作。
公司鼓励员工跨部门交流和合作，灵活运用团队合作和横向沟通，建立高效的组织运作和协作机制。
三、创新管理3.1 创新文化联想集团倡导创新文化和创新精神，鼓励员工关注市场需求、关注技术变革，鼓励员工开展创新实践和创新思维。
从联想并购IBM中看企业的跨文化沟通目录摘要 (2)关键词 (2)一、跨文化管理沟通的相关文献综述 (2)（一）企业并购文化风险的含义 (2)（二）跨文化管理沟通特征 (2)二、企业跨文化管理沟通的主客体策略 (2)（一）沟通主体策略 (2)（二）沟通客体策略 (3)三、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施··3（一）认识文化差异，发展文化认同 (3)（二）培训一批高速质的跨文化管理者 (3)（三）建立共同经营观，营造共同企业文化 (4)结束语 (4)参考文献 (5)致谢 (6)Abstract (7)从联想并购IBM中看跨文化管理沟通研究周云振南京信息工程大学09届人力资源管理专业 20091332029摘要：跨文化沟通（Cross-Cultural Communication），通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。
因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。
跨文化并购是件复杂的事，要具体情况具体分析。
就联想并购IBM这一案例中，因为文化差异，导致的沟通问题，不能有效的激励员工，为公司的管理带来诸多不便。
本文旨在为企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。
关键词：联想、IBM、并购、跨文化、管理、沟通一、跨文化管理沟通的相关文献综述随着经济全球化的发展，跨文化兼并已成为一个摆在眼前的事实，当中有着诸多问题。
但就联想并购IBM一案例，但由于跨文化的原因，产生了一些阻碍生产和发展的问题。
主要是给IBM员工带来的不安和失落感。
（一）企业并购文化风险的含义文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种，主要是指企业在跨组织经营过程中，由于文化问的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性。
联想企业文化详细解读(2)亲情1)放开自我：让别人了解你的要求;让别人了解你的困难;让别人知道你需要帮助。
2)换位思考：主动了解他人的需求。
3)让人感到能得到理解。
五多三少1)多考虑别人的感受，少一点不分场合地训人。
2)多给他人一些赞扬，少在别人后面说风凉话。
3)多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放。
4)多问问别人有什么困难。
5)多一些灿烂的微笑。
(11)联想专卖店服务语言：礼貌周到文雅耐心联想企业文化的解读联想企业文化与管理思想12345联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：(1)员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才有可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
联想的跨文化人力资源管理2004 年12月8 日，联想集团以包括6.5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票的12.5 亿美元收购了业界鼻祖IBM 个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC 厂商。
联想与IBM 的PC 资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。
由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。
“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM 在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。
正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”之所以说文化磨合如此的艰难，原因在于中美两国的文化与价值观的差异。
本文主要采用霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与美国在文化上存在的差异，并据之提出跨文化管理的改进建议。
（一）权力距离权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。
相比之下，中国的权力距离是明星高于美国的，尤其是中国社会充斥的官本位思想更加加大了权力距离；而美国则是一个更加注重人人平等，即使是在上级与下级的交流之中。
因此，联想在IBM的管理中，不应当照搬联想在中国的组织结构，应该在保持IBM原有大体结构的基础上采取适当的调整。
在低权力距离文化影响下，保持企业的扁平化管理，更加注重上下级之间的平等、畅通交流，没有严格的等级观念，注重授权，决策权分散在整个机构，以成果衡量目标，而不管实现目标的过程、方法和细节。
（二）个人主义与集体主义个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益。
集体主义以一种紧密结合的结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助和保护他们，他们则以对群体的忠诚作为回报。
很明显，美国人十分强调个人主义，他们重视个性，强调每个人作为个体每个人都有它的自然权利、平等和自由。
联想企业文化与管理思想12345 联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。
一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
试论联想公司的跨文化管理随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时,中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。
据统计,中国在境外有投资企业6200家,投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。
在此背景下,走出国门的中国企业能否重视不同文化的差异，进而是否能够适应不同文化,对于企业经营活动的成功与否起至关重要的作用。
事实上，走出国门的中国企业在经营中不同程度上都受到文化差异的困扰，跨国公司内部多元文化交流的矛盾和冲突不断产生。
因此，通过认真分析研究公司跨文化冲突产生的原因及影响因素,找出有效对策，对于促进中国跨国企业健康发展具有理论和现实意义。
一、企业跨文化管理与跨国企业的发展(一)跨文化管理的概念跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。
企业跨文化管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。
由以上定义可知,企业跨文化管理是一种管理活动,是在交叉文化条件下,实行企业管理的各项职能。
企业跨文化管理的对象,乃是具有不同文化背景的群体,这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;企业跨文化管理的目的,就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
（二）跨文化管理对公司跨国经营成败的影响不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行改革开放以来，伴随着国外投资的涌入和我国企业不断走出国门，我国的中外合资企业得到了快速发展。
中外合资企业是不同国家的资本、技术、劳务、管理的结合，具有经营活动复杂、组织机构遍布世界各地等跨文化企业的特点。
我国在引进国外资金、技术以及管理制度的同时，在中外合资企业的跨文化管理方面也进行了不断地探索。
联想企业文化与管理思想12345 联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。
一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
“联想”的家文化管理从2005年5月联想正式完成对IBM PC业务的并购，至今已进入第八个年头。
在年初的一次聚会中，联想集团董事局主席杨元庆不无得意地跟朋友们分享，“联想完全有能力用中国式管理模式来治理一个跨国公司。
”回首过去8年，联想的高管层也经历了由外方经理人总揽大局到由中方创业团队运筹帷幄的转变。
2012-2013财年第三季度财报显示，在全球整体市场销售下滑的背景下，联想个人电脑已经取得连续第十五个季度超越大市的增长，达到7.9%的增幅，全球市场份额再创新高达到15.9%，一跃成为全球第一大PC品牌；在代表未来科技方面的移动互联网领域，联想也实现了跨越式的发展。
那么，联想坚持的中国式管理的特点是什么？联想如何构建国际化的管理模式？如何用管理消除各大国际市场的文化鸿沟？请看本期案例。
1 沟通为王所谓的国际化就是把中国人派往各个国家。
这种封闭的中国管理方法是行不通的，一定要开放、包容、能够吸纳和容纳多元文化、喜欢沟通，这样的领导力是做跨国公司领导人的基础。
“并购成功的标志有两个：一是业绩持续发展；二是成为由中国人来领导的真正国际化的企业。
”2011年7月，在卸任联想集团董事局主席之前的一次媒体专访中，联想集团创始人柳传志这样总结联想对IBM PC业务的收购。
并购初期，联想最担心遭遇三大风险：第一是市场风险，买了Think pad以后，消费者认不认；第二是人才风险，买了这个公司以后员工会不会流失；第三是文化磨合风险，在这场被称为“蛇吞象”的并购中，缺乏国际化经验、相对弱势的联想采取了韬光养晦的策略，即由杨元庆出任董事长，让出CEO的位置，将官方语言定为英语，联想中国员工从上到下开始在工作中学习、成长。
从2005年到2008年，联想集团用了两任外藉CEO。
为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德担任CEO。
他的主要职责就是保持原IBM PC的客户稳定、员工稳定，让IBM员工和客户信服并购后的产品和服务。
联想公司的企业文化研究摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。
了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。
分析联想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。
重点考察联想的企业文化的形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。
联想在并购IBM之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。
关键词：企业文化联想文化建设理念1.概论1.1企业文化的起源和发展历程企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。
我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。
80年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题。
我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于研究有中国特色的企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。
有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。
实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。
解读联想公司的跨文化管理摘要20世纪90年代以来，企业并购已成为现代企业成长的一个重要途径。
然而，从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多。
人们已经意识到能否进行有效的整合以及能否增强企业的核心竞争力是企业并购能否成功的关键因素，而企业文化整合是企业并购后整合过程中的一个很重要的方面，也是最困难的方面。
本论文以文化整合和联想并购IBM个人电脑事业部为研究对象，拟定一份较为完整的关于企业文化整合的操作方法与整合措施，以促进我国企业文化建设，为我国的企业并购服务。
关键词联想跨文化管理企业文化文化冲突一、企业跨文化管理与跨国企业的发展(一)跨文化管理的概念跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。
企业跨文化管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。
由以上定义可知,企业跨文化管理是一种管理活动,是在交叉文化条件下,实行企业管理的各项职能。
企业跨文化管理的对象,乃是具有不同文化背景的群体,这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;企业跨文化管理的目的,就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
（二）跨文化管理对公司跨国经营成败的影响不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。
在跨文化状态下，不同的政治体制、不同的经济发展阶段和不同文化势必会引起的文化偏差和排斥，因此在跨国公司内部必然会存在文化差异，文化差异处理不好往往会引发文化冲突。
由于文化冲突会直接影响公司的运营效率，进而将会影响到跨国企业生产经营活动的全过程，跨文化管理自然而然的成为了影响跨国公司经营和管理失败的重要原因之一。
具体来说，一方面，由文化差异所带来的文化冲突可能会导致企业内部出现信息沟通不畅，造成误解和不信任的增加，这将大大增加企业经营活动的交易成本,影响公司的运营效率。
伴随着企业的经营区位和员工国籍的多元化,这种日益增多的文化冲突就会出现在公司的内部管理上和外部经营中。
在内部管理上,人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然会增加组织协调的难度,导致管理费用的增大,甚至造成组织机构低效率运转；在外部经营中,由于文化冲突的存在,使我国企业不能很好融入当地的社会环境，难以准确把握当地的市场动向，在竞争中往往处于被动地位,甚至丧失许多市场机会。
因此，文化冲突是导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率、甚至是市场机会的损失的重要因素之一。
另一方面,文化冲突可能会使企业的全球战略陷入困境。
全球战略是国际企业发展到高级阶段的产物, 是一个企业在世界范围内提高经济效益、增强全球经济竞争力的重要步骤，它对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。
为保证全球战略的实施,跨国公司必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。
这要求企业必须以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。
但企业如果不能处理好文化冲突问题，将很难适应上述要求。
这将直接影响企业的长远发展和全球发展战略的实施。
如何在多元文化条件下实现跨国经营,一直是困扰跨国公司发展的难题，国外管理学家的研究表明,大约有35%～45%的跨国公司企业是以失败而告终的,其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差异引发的。
这就要求跨国公司不仅要解决企业内部的文化冲突，还满足不同文化背景的消费者的需求、适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。
因此，成功的跨国公司往往是那些懂得如何将不同民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面管理的公司。
（三）中国企业的跨文化管理改革开放以来，伴随着国外投资的涌入和我国企业不断走出国门，我国的中外合资企业得到了快速发展。
中外合资企业是不同国家的资本、技术、劳务、管理的结合，具有经营活动复杂、组织机构遍布世界各地等跨文化企业的特点。
我国在引进国外资金、技术以及管理制度的同时，在中外合资企业的跨文化管理方面也进行了不断地探索。
但即使如此，中外合资企业管理的文化冲突仍然不能得到很好的解决，具体表现为：中外双方经营思想、管理观念、管理方式和员工行为的不协调，这大大影响了合资企业的运营效率，有时甚至会直接导致企业的破产。
在这方面，首钢、TCL等企业都曾经有过惨痛的教训。
我们认为，跨文化的问题，会通过以下几个方面对企业的运营造成负面影响：1.发展模式的冲突由于思想观念方面的差异，强势方的管理人员不了解当地的基本情况，以我为主、以己度人，盲目使用“自我参照原则”，把自己过去在其他地方行之有效的经营管理模式直接复制到企业，甚至还有当地员工的现象，这会直接导致出现文化冲突，影响企业的运营效率。
2.行为方式的冲突中国几千年的传统文化，深深影响着社会的每一个角落。
中国传统文化有“求稳怕变”的特点，这使得中方员工缺乏商务活动中的冒险精神，在决策过程中偏于保守，在激烈的市场竞争中把握机会的能力相对较差。
而外方人员则往往富于创新和冒险精神，在采用新技术，开创新市场方面具很强的主动性。
另外，外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。
这些都会造成文化冲突的出现。
3.管理方法上的冲突主要表现在外方管理体制数字化、程序化、制度化；而中方管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。
这在公司的运营过程中往往会导致双方的意见难以达成一致，影响公司的有序发展。
4.激励手段的冲突主要表现在绩效评估、人员激励、决策制定等方面。
例如对员工的绩效进行评价时，外方往往注重实际业绩，而且只关心工作的结果，不理会与工作无关的事情。
而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人的思想道德、行为规范等方面的表现以及工作的过程。
这会直接导致双方在人员的评价和激励方面出现冲突，造成公司人力资源管理的混乱。
5.组织沟通方式的冲突主要表现在外方通常只注重程序上的沟通忽视非正式渠道的私下沟通，而中方则比较看重非正式渠道的私下沟通。
在此情况下，出现误解增多、信息不畅是难免的。
6.决策过程的冲突在有较大风险的经营行为的决策过程中，中方与外方管理人员往往会产生争议。
从决策方面看，西方人强调自我，注重个体和直言不讳的表达方式。
他们在管理中善于授权和强调时间观念，把征求大家意见以求得共识再做出决策看作是笨拙和低效的决策方式，认为它冗长繁琐。
由于受“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群众决策、民主集中的决策风格，往往使决策议而不决，又因为强调达成共识，使决策过程拖延缓慢。
另外，在中国的传统文化中，由于传统的等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。
出于较大的权力距离的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。
这些都会造成公司运营效率的低下。
7.思维方式的冲突西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。
制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的结果，而不是个别人拍脑袋的产物。
其次，因为有了制度，才有了客观可依赖的标准，才可能对每个员工一视同仁，才能实现真正的公平。
在这种文化理念的影响下，外方的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料，即使是对很难监督的工作，都会设计出完善的监督系统来实现考核的目的。
相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设，程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。
这样的管理思路与中国文化中两个重要特征——强调等级和人际关系是一脉相承的。
因此在企业的日常管理中将不可避免地存在“人治”的痕迹。
另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，例如，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。
这些都会在公司内部造成不和谐，影响公司的运营。
二、联想并购IBM的PC业务与跨文化管理（一）联想并购IBM的PC业务2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。
中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。
具体支付方式为6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票，并接收下IBMPC业务的全部5亿美元净负债，其中股票的支付方式为联想以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格），向IBM发行8.21亿股新股和9.126亿股无投票权的股份。
收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后IBM则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想的约19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约46%的股份，公众流通股约为35%。
通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。
以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。
联想实现了对IBM的PC业务的收购。
不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Thiｎkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知。
（二）并购所面临的风险联想收购IBM的PC业务是一个典型的以小收大，因此被人形象的称作“蛇吞象”，当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何通过有效地跨文化管理树立新文化。
对联想公司而言，由于这次并购具有以下两个特点，新联想文化的整合具有更大的风险。
其一，联想收购IBM的PC部门是一桩跨国收购案例，而作为收购方的联想几乎没有国际管理经验；可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。
不管整合如何顺利，人员流动在一段时间内势必相当严重联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。
早在1987年就曾经出现过这样的情况，台湾宏基公司收购美国康点公司当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。
