一直以来，我们认为低底薪高提成的方式可以让销售团队整体推进，但事实恰恰相反；
1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高；新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低。造成了人为的不公平；
2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出；新客户开发过程中，工作量几倍支出；而公司仅仅以回款总额来评定；
3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和代理商两败俱伤；
4. 一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一；但往往效果和我们的预期不一样；
针对以上情况，我们自2011年对我们服务的项目企业建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。
针对终端经理具体措施如下：
KPI1 项目考核 基数：xxx元； 考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定（每月公布方案）；
KPI2 品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励（每月公布方案）；
KPI3 市场考核 空白区域：新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老代理商6个月内未进货：该区域新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老代理商12个月内未进货的：重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；
其中KPI1如下：
项目 考核标准 本月重点
1.报表 月计划周行程日跟踪执行
2.库存及销量 代理商进销存表提供； 核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点？家，名称详见月度计划
销售团队的管理
王建军
一、销售人员的招聘
看心态定位
看经验成本
看技能潜能
招聘销售人员技巧——量表（工具）测试法
迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)
精力支配：外向E —内向I
认识世界：实感S —直觉N
判断事物：思维T —情感F
生活态度：判断J —知觉P
——测试结果为ESFJ者，最适合做销售人员
二、销售人员的培训
A 培训目标：
•掌握专业知识
•提升销售技能
•融合企业文化
•建立观念态度
二、销售人员的培训
B 培训内容：
知识
产品知识
客户知识
竞争对手产品知识
竞争对手策略
产品应用知识
与工作有关的知识技能
沟通技巧
交际技巧
计划和报告技能
自我修养
自学技能
销售技巧
二、销售人员的培训
C 培训形式、安排、评估：
形式有内训、外训和陪同等三种
年度培训计划和阶梯式培训
进行培训后绩效改善的追踪评估
建立培训后绩效和学员受训档案
高阶
中高阶顾问式销售（三天）
中阶大客户销售
（三天）
入门、上岗专业销售技巧
专业化销售技能（三天）
（一天）三、销售人员的激励
学会激励下属——满足其需要
生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现
对管理者
的启示？
三、销售人员的激励
激励因人而异、因时而异
• 员工成长时期，意愿高、干劲足，适合期望激
励法，目标激励和情感投入。失落阶段碰到很多
挫折，需要真诚的赞美、物质回报和明确的承诺。
• 员工成熟阶段趋于保守、定型，漠视挑战，要
肯定成绩，指出方向，多运用目标激励、晋升、激
励培训进修等，而巅峰阶段则需特殊的荣誉激励和
强化激励等方法。
三、销售人员的激励
业务竞赛运用：
• 简单、明了、有趣、新颖的竞争规则
•获奖面宽，充分的参与感，奖励价值高
•目标定位切实可行，与年度计划配合
•营造竞争气氛，掌握时间节奏大肆渲染
•过程中追踪、炒作，及时公布、鼓舞士气
•颁奖形式别具一格，总结评估分析
四、销售人员的行动管理
销售日报表管理
时间分配管理
要事第一：忙要忙得有意义
时间管理的关键不是排出你日程表上的优先次
《销售团队管理》(课程代码10511)
第一大题：单项选择题
1、现代企业是否能实现其销售目标，一个很关键因素在于是否有足够的人员来执行企业的营销计划，这种人员是
A.管理人员
B.优秀的销售人员
C.生产工人
D.研发人员
2、具有时间短．见效快特点的招聘途径是
A.人才交流会
B.职业介绍所
C.内部员工推荐
D.各种媒体广告
3、主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解的工作过程表格是
A.周期工作计划表
B.周工作计划表
C.季度工作计划表
D.月工作计划表
4、在市场信息类表格中，用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息的表格是
A.竞争对手信息表
B.客户档案表
C.客户漏斗表
D.竞争对手资料表
5、容易给对方造成很大伤害的沟通方式是
A.“对人”
B.“对事” C.“对物”
D.“对机构”
6、来自不同背景下的销售人员可能会因为观念的差异而引发冲突，这是产生冲突原因的个人因素中的
A.存在偏见
B.存在误解
C.存在世界观差异
D.个人的价值观和个人的特征
7、以自我为中心，对管理他人感兴趣，讲究事情成败，不注重人际关系的销售人员，属于以下哪种类型
A.善于指挥他人的销售人员
B.善于思考业务的销售人员
C.善于处理关系的销售人员
D.“老黄牛”型的销售人员
8、制定销售目标可以采用“六步法”，“六步法”的核心和起始步骤是
A.设计销售目标
B.外部市场划分
C.销售团队人员编制
D.薪酬考核体系
9、计划年度的销售额与上一年度实际销售额的比率是指
A.市场占有率
B.销售增长率
C.市场覆盖率
D.利润增长率
10、适合于远距离、长期驻外的人员与企业或其他人员进行互动式沟通、交流的会议方式是
第三讲 组织内部的协调管理
团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。要正视冲突，不要回避冲突。事实上有冲突的团队，才能更加健康。
………一、冲突所引发的正面与负面作用………
心理学家罗伯尔曾经说过：“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。” 冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。
1.企业冲突所引发的正面作用
有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。
另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示；同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的契机。
2.企业冲突所引发的负面作用
如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。
………二、组织间易造成冲突的潜在原因………
团队组织之间为什么会造成冲突呢？通过对许多团队运作的跟踪调查，研究人员发现，下列的情况都是造成冲突的潜在原因：
1.工作准备不足
工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因。当团队的任务分派下来以后，部分人员已开始行动，而另一部分人员则无动于衷，甚至出现“干的干，看的看，看的给干的提意见”的现象；另一种情况是整个团队都工作准备不足，任务分派下来以后，无人行动，大家都是“动口不动手”，结果大家都是根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。
