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彼得·德鲁克是管理学领域的重要思想家，他提出了组织总体效能的概念，并将其分为八个方面。
这些方面是：
顾客满意度：组织应关注顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务来满足顾客的需求。
员工满意度：组织应重视员工的发展和福利，为员工提供良好的工作环境和机会，以增强员工的工作满意度和忠诚度。
利润增长：组织应通过有效的业务运营和市场开发，实现持续的利润增长，确保组织的财务健康。
创新能力：组织应鼓励创新和持续改进，不断推出新产品、新技术和新业务模式，以适应不断变化的市场需求。
资源利用效率：组织应合理利用资源，包括人力、物力和财务资源，以提高工作效率和成本效益。
市场份额：组织应努力扩大市场份额，提高品牌影响力和市场竞争力，以实现持续的增长和发展。
社会责任：组织应关注社会责任，积极参与社会公益活动，推动可持续发展和社会进步。
组织适应能力：组织应具备适应变化的能力，包括适应市场变化、技术变革和组织结构调整等，以保持竞争力和灵活性。
这些方面综合考虑了组织的多个维度，涵盖了顾客、员工、财务、创新、资源、市场和社会等方面的要素。
通过关注这些方面，并在实践中不断优化和提升，组织可以实现全面的效能和持续的成功。
德鲁克:企业的八个目标谈到目标，企业不能仅有一个目标，若想经营一家企业，必须得在许多需求与目标之间取得平衡，为此，企业必须设定多个目标。
我们必须把目标转化成工作，而且工作一定要明确、清晰，并且可以评量成果，还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属，因为目标永远都是以期望为基础的，而期望充其量不过是根据信息的猜测而已。
目标代表着企业对一些因素的评估，但是这些因素大多是企业的外界因素，不是企业所能掌控的。
为此，德鲁克提出了精辟而独特的见解，从八个不同的领域来寻找并制定目标，以达到目标之间短期与长期的平衡、外界与内在的平衡、个人绩效表现与团体目标的平衡。
只有这样，企业才有可能永续经营。
德鲁克所说的八个目标是什么?我在为企业CE0做咨询的过程中，得出了一个结论：企业会越来越好，但企业规模不一定越来越大，只要能较好落实八个关键领域的目标，其成效也是十分惊人的。
在经理人的五大工作中，目标设定为首，但是，设定目标的关键在于两个领域：一个是营销，一个是创新。
企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。
1营销目标在设定营销目标之前必须先做出两项重大的决策，否则，将无法着手设定营销目标，这两项决策是专注决策与市场地位决策。
首先，专注决策是指企业决定要在哪一个市场区域内竞争，企业必须先做出专注决策，才有利于取得最大的绩效，因此，专注决策对企业而言是非常重要的。
比如，对个人来说，一辈子若能专注于一件事，必能有一番作为和成就。
例如，我几乎大半辈子专注于德鲁克管理哲学思想的研究、提炼、验证、施行、写作、咨询与传播，我专注于这一件事情上，并且乐此不疲。
又如，德鲁克本人则以“关怀人类，奉献一生，从未间断”为准则，这足以证明“专注决策”的重要性。
对个人来说，“专注决策”如此重要，更何况对企业和各类组织而言呢?有人认为，小公司根本无需专注，其实是大错特错，小公司要比大型企业更需要专注决策，因为它们的资源更稀少，竞争力更弱，如果不集中利用资源，将无法产生效益。
管理学之父德鲁克：目标管理的八要素和七步骤一、目标管理（MBO）的内涵1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献，美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。
所谓目标管理，就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
彼得·德鲁克主张，管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
目标管理提出以后，一时之间，这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上，当时，正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期，西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣，目标管理可谓应时而生，逐渐被广泛使用，并很快风靡到日本和西欧国家，在世界管理界大行其道。
不过，目标管理被引入企业后，并没有如彼得·德鲁克所料想的那样得到有效应用，关于“什么目标”、“目标管理的真正含义是什么”、“如何确定目标”、“如何激励员工实现目标”等方面，企业主观地按照自己的逻辑进行了诠释，结果在实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。
彼得·德鲁克为目标赋予的真正含义是怎样的？概括地来说，可以归结为如下几点。
德鲁克的1358转析（转载）"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
“1” 德鲁克关于管理的一个定义。
彼得·德鲁克给管理的定义是：“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，组织的目的；为什么做自己所作的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
正因为“使命”的提出，提升了企业的追求，奠定了企业的最高境界。
“3” 德鲁克关于管理的三大任务。
德鲁克提出企业管理的三大任务是实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。
管理的第一项任务，实现组织的特定目的和使命。
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。
在企业中，这指的是经济绩效。
就这项使命而言，企业与非营利机构是不同的。
只有企业才有经济绩效这项特殊任务。
企业的经济绩效任务，虽然决不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其它社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其它储蓄。
因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。
管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。
如果管理未能创造经济成果，管理便失败。
如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败。
285.【目标管理】企业必须制定的8大目标企业要想成功，必须有完善并且一致的目标管理体系，这样才能加强企业各部门的联系，发挥出整体力量。
因此，企业应将最高管理层制定的企业总目标管理和各部门主管的部门目标管理，还有基层的个人目标管理，按照企业组织结构的层级串连起来，从而形成完善的目标管理体系。
目标管理是根据注重结果的思想而倡导的一种科学的优秀的管理模式。
目标管理先由企业最高管理者提出企业在限定时期的总目标，然后通过部门层次依次向下传递，直至各位员工，并且让每个员工都能积极主动完成自己的分目标管理计划，从而使企业的总目标管理得以实现的一种管理模式。
目标分布一定要明确、清晰，并且可以评量成果，还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属。
在企业管理者的工作中，目标管理设定为第一位，也是最重要的。
设定目标管理的关键在于两大领域：一个是营销，一个是创新。
企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。
以下为企业必须制定的8大目标管理：一、营销目标企业的营销目标管理是指在限定时间内要达到的目标管理。
财务目标管理由利润额、销售额、市场占有率、投资收益率等指标组成。
市场营销目标管理由销售额、市场占有率、分销网覆盖面、价格水平等指标组成。
其中，营销目标管理是在分析营销现状并预测未来的机会和威胁的基础上确定的，一般包括财务目标管理和营销目标管理两类。
二、创新目标创新目标管理就是企业通过创新活动，在限定的时间里达到所要效果。
三、人力资源目标企业需要明确提出应该如何让经理人为公司做出贡献和成果，让经理人自行思考，并且再通过为经理人设定的绩效目标管理来进行；同时，也需要经理人对工作者的工作计划制定目标管理，咨询认为一个企业的衰退就是无法再吸引有资格、有抱负的知识工作者。
四、财务资源目标企业需要如何投资？企业流动资金在未来三年内是否能周转？企业如何筹备资金？企业股票是否需要上市？企业如何分配盈余？企业的短、中、长期资金运作如何安排？咨询认为预先规划好企业的财务资源目标管理，防止企业出现资金短缺而影响企业长期发展。
谈经营计划的八大目标
我接触过的企业，上市公司也好，没有上市的公司也好，年度经营计划大部分都没有考虑得周全。
坦白地说，要企业都考虑到这八项目标，谈何容易？据说，丰田公司在企业的经营中将这八项目标都考虑到了。
由此可见，能够做到这一点的企业，就能够更上一层楼。
如果企业能够遵循目标管理的这八个方面，就代表企业管理已经达到了国际化的水平，就代表企业已经具有了强劲的竞争力。
这是企业需要做的，也是值得我们一起探讨的。
依据德鲁克的管理理论，年度经营计划需要考虑这八项目标，从营销目标、创新目标、人力资源目标、财务资源目标、实体设备目标、生产力目标、社会责任目标，一直到最后的利润需要目标，这八项目标必须要达到三个平衡。
首先，这八项目标要与企业的实际能力之间取得平衡；而且，目标的当前需要与未来需要之间要取得平衡；还有，各个目标之间必须相互平衡，也就是说，每一项目标都要和其他七项目标取得平衡。
如果能够达到这三个平衡，才是真正的管理，才是真正的合乎现代企业经营理念的管理。
要做到这些，看起来不是那么容易的。
简述德鲁克目标管理的核心内容德鲁克目标管理是由管理学泰斗彼得·德鲁克提出的一种管理方法，旨在帮助企业实现目标并提高效率。
该方法的核心内容包括以下几个方面：一、目标的制定德鲁克认为，企业的成功与否取决于其是否有明确的目标。
因此，他强调了目标的制定。
在德鲁克看来，一个好的目标应该是具体、可衡量、有挑战性和可实现的。
此外，他还提出了“SMART”原则，即目标应该具备以下五个特点：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、与现实相符（Realistic）和有时限（Time-bound）。
二、责任分配在德鲁克目标管理中，每个人都应该对自己负责，并且需要明确自己所负责的任务和目标。
因此，在制定目标时，需要将责任分配给相应的人员，并明确他们所需完成的任务。
三、绩效评估在德鲁克看来，绩效评估是一个有效管理团队和员工表现的重要手段。
他认为，在进行绩效评估时，应该根据事先设定好的目标来评估员工的表现。
如果员工达成了既定目标，就应该给予奖励；反之，则应该采取相应的措施来改进。
四、反馈机制德鲁克认为，反馈是目标管理的重要环节。
通过及时的反馈，可以让员工了解自己的表现情况，并及时调整自己的行动方向。
因此，在德鲁克目标管理中，需要建立起一个有效的反馈机制，以便及时向员工提供有关其表现的信息。
五、持续改进德鲁克认为，持续改进是企业成功的关键之一。
在德鲁克目标管理中，需要不断地审视和改进自己所设定的目标和行动计划，并根据实际情况进行调整和优化。
总之，德鲁克目标管理是一种有效的管理方法，它强调了目标制定、责任分配、绩效评估、反馈机制和持续改进等方面。
通过这些措施，企业可以更好地实现其目标，并提高效率和竞争力。
企业年终总结要从德鲁克八个目标入手2013-01-25 09:33:16标签：彼得·德鲁克企业管理营销目标创新目标人力资源目标杂谈分类：德鲁克管理每到岁末年初，大大小小的企业都会做上一年的总结和下一年的计划，多数企业家的报告是报喜不报忧，计划是“宏伟壮观”，能不能实现是另外一回事，这恐怕是多数企业年会的真情实感。
企业到底该如何做总结，我想起在《德鲁克谈企业管理》这本书里谈到的企业管理的八个目标，我认为企业的年终总结应该围绕这八个目标展开。
对一个企业来说，如果没有目标，哪里来的管理？没有正确的目标，又如何有效管理？企业的目标不是唯一的。
有的企业经营者认为，利润是企业管理唯一的目标。
德鲁克认为，这种看法是错误的，企业管理不能只有一个目标。
那企业管理需要有哪些目标呢？德鲁克说，企业管理有八个目标。
（1）营销目标企业管理的第一个目标是营销目标。
在营销领域，企业究竟应该怎样定位？公司的业务在市场上怎么定位？打算怎样跟同行竞争？企业的目标顾客是谁？这些都是营销目标需要考虑的问题。
德鲁克认为，营销目标中有两个方面是最重要的。
营销目标中第一个重要的方面是，企业先要自问：“到底打算在哪一个战区里打仗？”意思就是说，企业打算进入哪一个行业发展。
是卖衣服，还是卖家具？是卖家电，还是卖其他的东西？一定要先定位清楚，不要所有的东西都卖，还以为这样做就是好的。
其实在顾客的心目中，这样的企业定位是模糊的。
营销目标的第二个重要的方面是，企业应该对自己有一个清晰的定位。
一个企业确定了打算进入哪一个行业发展以后，这个企业是不是一定要致力于成为该行业的领导者呢？德鲁克说，不对，不应该这样想，没有一家企业可以在一个领域里面成为真正的领导者。
纵然有，也都是短暂的。
企业应该对自己有一个清晰的定位。
企业想在这个战区里面形成什么样的风格呢？企业面对的是什么样的市场呢？企业想提供什么样的产品或服务呢？企业要达到什么样的行业地位呢？也就是说，企业对自己在行业中的定位要有清晰的认识。
企业的定位必须要比较容易聚焦。
企业想在某个行业成为各个方面的佼佼者，这是不现实的，关键是企业要想到，自己打算在行业的哪个方面成为领导者。
以海尔集团为例，海尔集团将自己定位为成为白色家电领域里的领导者，或者换一种说法，海尔要在洗衣机市场上，或者要在电冰箱市场上，成为全球领先的企业。
这样做就对了，这就是正确的定位。
对于一个企业来说，这两个方面一定要先想清楚。
如果还没有想清楚，就糊里糊涂地作战，不知道自己为何而战，也不知道为谁而战。
最终，就会是一场乱战，会变成一场无法收拾的战争。
确定了企业打算进入的行业和企业对自己在未来发展中的定位之后，无论是企业的管理者，还是企业的员工，都需要清楚地了解这两个方面的内容，并达成共识。
否则的话，就会产生矛盾，并由此衍生出很多的问题。
（2）创新目标企业管理的第二个目标是创新目标。
德鲁克认为，创新有三种模式。
第一种模式是产品和技术的创新。
第二种模式是流程的创新，也可以称为“管理的创新”。
意思是说，把整个企业的产品、技术和服务都跟终端的顾客建立联系，从而能够缩短企业与顾客的距离。
像“传销”这种方式，就是将产品（服务）和市场直接连接起来了，从而缩短了企业跟终端顾客之间的距离，建立了彼此信任的关系。
第三种模式是社会创新。
什么叫社会创新？管理是20世纪最伟大的创新，也是最伟大的社会创新。
德鲁克发明了管理学，这就是一个最典型的社会创新。
对企业来说，社会创新意味着什么呢？企业进行社会创新的出发点是有利于顾客，为顾客提供更好的产品或服务，为顾客提供更好的消费体验。
如果提供给顾客的产品或服务让顾客非常满意，他们自然就会很乐意接纳。
亚马逊网站就是社会创新的典型的例子。
亚马逊是怎么做的呢？当读者在亚马逊网站购书的时候，该网站就会提醒读者，除了读者要买的书以外，亚马逊还可以提供另外几本书给读者做参考。
结果，很多的读者在买书的时候，就会多买2本书、3本书。
这样一来，就方便了读者购书，也使得亚马逊网站和图书出版公司都能够获得更大的利益，因为无论是送1本书，还是送3本书、7本书，都需要配送人员给顾客送一次货。
这就是亚马逊的社会创新。
（3）人力资源目标企业管理的第三个目标是人力资源目标。
为什么要设定人力资源目标呢？因为人是最昂贵的资产。
虽然企业的财务报表没有显示出企业中的某一个人具有什么价值，但是，任何企业的经营业绩都会反映出企业人力资源的运用情况。
人力不是成本，或者说，人力在企业中体现的不应该只是成本。
人力是一项资源。
将人力看成资源，懂得善用这种资源，发挥人的长处，让员工有高的生产力水平，让员工有好的绩效表现，就会降低成本，甚至于没有什么成本。
人力资源是企业存在的机会，而开发人的长处，其实就是让机会发挥最大作用的体现。
（4）财务资源目标企业管理的第四个目标是财务资源目标。
对财务资源也要设定目标吗？当然。
在设定财务资源目标的时候，短期、中期、长期的财务计划，现金流量的情况，投资的安排，资产负债水平，这些都要考虑到。
企业的管理者必须重视企业的三大财务报表——资产负债表、利润表和现金流量表。
如果没有仔细分析过这三大财务报表，不能透彻了解企业的财务状况，就没有办法合理安排企业的财务资源。
在企业里，有时甚至会出现这样的情况。
经理问财务：“我们公司还剩下多少钱？”财务说：“我不知道，我看一下。
”看完以后，财务还是不知道，因为他不了解公司的财务状况。
因此，我们看到，没有设定企业的财务资源目标，企业的财务管理就是混乱的。
对于设定财务资源目标来说，企业的财务人员具有重要的作用，可是很多企业根本就没有考虑过需要设定财务资源目标，所以，这些企业的财务人员只负责收款、催账、收账，其他的事情就不做了。
对他们来说，财务的职责好像只是做这些工作而已，好像没有其他的工作了。
其实不是。
有些企业的会计能够注意到财务资源目标，慢慢地，这样的会计就会变成财务总监。
财务人员可以从工作中体验、积累、成长，同时，财务人员也要更新自己的知识。
财务人员应该经常思考，对于相关的领域，例如税法、企业的成本结构，自己深入地了解过吗？或者，自己用心思考过吗？自己有没有再进修呢？在业务上，自己有没有再提升呢？（5）实体设备目标企业管理的第五个目标是实体设备目标。
值得一提的是，很多企业不知道自己到底有多少实体设备，甚至有的人根本就不知道什么叫实体设备。
那么，什么叫实体设备呢？举例子说明一下。
例如，企业里的办公大楼是实体设备，另外，企业里的计算机也是实体设备，企业里面建设的学校和其他的服务设施，这些都是实体设备。
像这些实体设备的建设（购置）或转让（出售）、使用和维护等方面，企业都需要对其设立目标。
对于新建厂房来说，企业是打算建一个厂，还是要建十个厂？对于要生产的产品来说，企业是要控制产品的核心技术，还是都外包给其他厂商去做？这些都是需要企业管理者仔细思考的问题。
当一个企业越做越大以后，如果什么事情都由自己来做，这样的实体设备目标是正确的吗？这里举一个例子。
麦当劳在全球有三万多家店，可是麦当劳有自己的面包加工厂吗？没有，因为麦当劳认为，面包不需要自己做，只要在当地取得就行了，只要能够把面包的品质控制好，只要供应商能够按时交货，就可以了，干吗要自己做？就好比说，一个人想喝牛奶，就一定要养一头乳牛吗？不需要。
这个道理其实是很简单的，但是大多数人却愿意弄个牧场，找来几个工人，养一群奶牛。
奶牛产奶，人喝奶。
到最后才会发现，摊子越铺越大。
记得德鲁克讲过一个非常经典的故事。
他说：“一家企业刚开始创立的时候，就好比一个人住在一栋房子里。
后来这个人结婚了，生孩子了，他就开始把这个房子扩大。
这边加一个房间，那边做一个正门。
就这样，经过几十年以后，他会突然发现，很奇怪，这个房子怎么有了36间屋子了？结果，他要去上洗手间，就必须要有一个导盲犬把他带回到自己的房间。
”这个故事说明了什么？说明了一个企业逐渐发展起来的时候，或者逐渐成为一个庞大的机构的时候，运行的效率往往会大大下降，甚至，需要依赖一条狗、一只导盲犬，才能找回自己的位置。
所以，企业做大并不一定代表企业变好，有些企业反而由于规模庞大而失去了独立运作的能力。
（6）生产力目标企业管理的第六个目标是生产力目标。
生产力目标是什么呢？是个人的生产力，还是总体的生产力？生产力的标准是什么？是遵循同行的标准，还是遵循全国的标准？甚至，是不是需要遵循全球的标准？因为遵循的标准不一样，产生的生产力当然也就不一样。
三星集团在中国，平均一个人的生产力居然可以达到400万人民币。
很多中国内地的企业，每个人的生产力只有200万人民币，甚至至多只有100万人民币而已。
差距这么大，怎么能和三星竞争呢？生产力比别人低，怎么能够比别人做得好呢？如果每个人的生产力目标没有达到，总体的生产力目标就不可能实现。
纵然有的企业一时实现了总体目标，也是短暂的，没有保障的。
（7）社会责任目标企业管理的第七个目标是社会责任目标。
企业对于想要承担的社会责任是要设定目标的。
比如，企业要怎样做才能帮助失学儿童呢？企业怎样做才能够在社区里面做出贡献呢？这些都是企业需要考虑的问题，也是企业可以做的事情。
这些就叫社会责任目标。
（8）利润需要目标企业管理的第八个目标是利润需要目标。
为什么叫“利润需要”目标，而不叫“利润”目标呢？因为企业的利润必须要保持在最低的限度，利润本身是企业的一个需要。
什么需要呢？是企业为了能够活下去，为了能够正常经营，必须要获得的利润，所以，必须对这个“需要”获得的利润设定目标。
德鲁克说的企业管理的这八项目标，从营销目标、创新目标、人力资源目标、财务资源目标、实体设备目标、生产力目标、社会责任目标，一直到最后的利润需要目标，这八项目标必须要达到三个平衡。
首先，这八项目标要与企业的实际能力之间取得平衡；而且，目标的当前需要与未来需要之间要取得平衡；还有，各个目标之间必须相互平衡，也就是说，每一项目标都要和其他七项目标取得平衡。
如果能够达到这三个平衡，才是真正的管理，才是真正的合乎现代企业经营理念的管理。
要做到这些，看起来不是那么容易的。
不瞒你们说，我接触过的这些企业，上市公司也好，没有上市的公司也好，大部分都没有考虑得这么周全。
坦白地说，能够考虑到其中的两三项就已经很了不起了。
要企业都考虑到这八项目标，谈何容易？据说，丰田公司在企业的经营中将这八项目标都考虑到了。
由此可见，能够做到这一点的企业，就能够更上一层楼。
如果企业能够遵循目标管理的这八个方面，就代表企业管理已经达到了国际化的水平，就代表企业已经具有了强劲的竞争力。
这是企业需要做的，也是值得我们一起探讨的。
本文摘自詹文明著《德鲁克谈企业管理》（东方出版社）东方出版社好书荟萃——德鲁克、稻盛和夫、畠山芳雄，一个都不能少“东方德鲁克”畠山芳雄：这样的干部辞职吧！彼得·德鲁克定义正确的事情，“东方德鲁克”畠山芳雄定义把事情做正确！读了德鲁克，再学畠山芳雄，一脉相承，保障管理落地！畠山芳雄最新力作《培养部下的100条铁则》特别推荐：你的正能量来自@刘润的《2012，买张船票去南极》。
