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案例 1背景描述：MT公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
MT公司员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
MT公司每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，MT公司称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到全方位。
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他：另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
在MT公司刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
工作后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人MT 公司会破格调级。
问题：1、MT公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？这种方法有何特点？(10分)2、绩效评估的意义。
(5分)3、如何将绩效评估与员工发展联系起来?(5分)案例1参考答案与评分标准：l、平衡记分卡。
(一)案例分析（1）背景综述：洪亮的职业目标就是获得一个企业管理学位，毕业后开创自己的公司。
他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。
1994年2月洪亮的公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。
但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取绩效的态度也较为减缓。
目前公司人数已有33人：其中18位顾客服务代表，每小时工资为45至50元之间；8个货运代理人，每小时工资为45-50元；六个文员，工资均为每小时46至50元；一个副经理，工资为每小时68-73元。
经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。
洪亮希望新设一个管理职务：采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。
而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。
由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职务。
然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。
在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。
另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。
策划要求：假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。
参考答案：问题分析公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。
按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。
（1）外部公平：外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。
意指企业薪酬水准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。
人力资源案例分析题人力资源案例分析：提高员工绩效的培训方案1. 引言提高员工绩效是每个企业都追求的目标之一。
为了实现这一目标，培训成为一种重要的人力资源工具。
本文将通过分析某公司的培训方案，探讨如何通过培训来提高员工绩效。
2. 案例背景某公司是一家国内知名的制造业企业，拥有数千名员工。
然而，近年来该公司的员工绩效出现下滑趋势，导致生产效率低下，质量问题频发，客户投诉率居高不下。
为应对这一问题，公司决定实施一套全新的培训方案。
3. 分析与解决方案3.1 培训需求分析首先，公司对员工的培训需求进行全面分析。
通过员工调查、岗位分析和绩效评估等方式获取数据，确定每个岗位的培训需求。
例如，生产线员工可能需要提升操作技能，管理人员则需要提高领导力和沟通能力。
3.2 培训计划制定基于培训需求分析的结果，公司制定了具体的培训计划。
计划包括培训内容、培训方式、培训时间和培训资源等。
例如，对于生产线员工，公司可以组织技能培训班，通过实践操作和案例分享提升他们的操作技术；对于管理人员，公司可以组织领导力培训班，引入外部专家讲师讲解领导力理念和实践技巧。
3.3 培训实施与评估根据培训计划，公司开始实施培训。
培训方式可以包括内部讲师讲解、外部培训机构合作等。
在培训过程中，公司可以通过员工反馈、培训结束后的考核以及实际工作表现等多个方面对培训的效果进行评估。
3.4 培训成果跟踪培训结束后，公司需要对培训效果进行跟踪和评估。
通过员工绩效指标、客户满意度调查等方式，评估培训对员工绩效的影响。
同时，公司还可以进行定期的绩效评估，以监测员工绩效的变化趋势。
4. 成果与影响通过实施培训方案，该公司取得了显著的成果。
员工的操作技能和管理能力得到了提升，生产效率和质量得到了明显改善，客户投诉率大幅下降。
同时，员工的工作满意度和企业认同感也大幅提升。
5. 结论本案例分析表明，通过科学合理的培训方案，可以有效提高员工绩效。
培训需求分析、培训计划制定、培训实施与评估以及培训成果跟踪是实施成功的关键环节。
人力资源管理绩效管理案例题在当今竞争激烈的商业世界中，人力资源管理中的绩效管理可真是一门大学问！就好像一场精彩的足球比赛，教练得清楚每个球员的表现，才能制定出最佳的战术。
咱们先来说说一家互联网公司的例子。
这公司发展得挺快，员工们也都干劲十足。
可一段时间后，问题来了。
一些团队成员觉得自己的努力没得到应有的认可，工作积极性那是一落千丈。
这是为啥呢？原来他们的绩效考核标准模模糊糊，就像在大雾中走路，根本不知道方向在哪儿！比如说，对于产品研发人员，只说要做出好产品，可啥叫好呢？是用户满意度高？还是技术创新强？不明确啊！这就好比做饭，只告诉你要做美味佳肴，却不说具体是川菜还是粤菜，是辣的还是甜的，你能做好吗？再看看另一家制造企业，他们的绩效考核倒是很细致，指标多得让人眼花缭乱。
员工们每天忙着完成各种指标，根本没时间去思考怎么创新，怎么提高工作效率。
这不是本末倒置了吗？就好像你拼命赶路，却忘了为啥出发，累得够呛还没啥效果。
还有一家服务型公司，绩效评估只看短期业绩，不考虑长期发展。
结果呢，员工为了短期利益，不惜牺牲客户体验，这不是自断后路吗？这就像杀鸡取卵，只为了眼前那几个蛋，把能下蛋的鸡给杀了，以后可咋办？那到底怎样才能做好绩效管理呢？首先得有清晰明确的目标，这目标得像灯塔一样，为员工指明方向。
比如说，销售团队的目标可以是“在本季度内，将新客户增长率提高20%”，这样具体又清晰，大家都知道该往哪儿使劲。
然后呢，评估指标得合理。
不能只看数量，不看质量；不能只看短期，不看长期。
就像种果树，不能只看今年结了多少果子，还得看树长得壮不壮，能不能年年丰收。
还有啊，绩效反馈得及时。
发现问题得赶紧指出来，做得好的也得马上表扬。
这就像学生考试，老师批完卷子得告诉学生哪儿错了，哪儿做得好，这样学生才能进步。
最后，绩效管理得灵活。
市场环境在变，公司业务在变，绩效制度也得跟着变。
总不能穿一件衣服过四季吧？总之，绩效管理可不是一件简单的事儿，得用心、用脑、用情。
通⽤电⽓(中国)公司的考核秘笈 把简单的事情做好才是⼜“红”⼜“专” 通⽤电⽓公司(GE)名列全球五百强第⼀位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为世界超级100家公司⾸位《福布斯》1998，1999，2000;通⽤电⽓公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理⼈”。
GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，⼀直被⼈们奉为管理学的经典之作，⽽GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通⽤(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通⽤电⽓(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是⼯作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个⽅⾯综合的结果就是考核的最终结果，可以⽤⼆维坐标来表⽰，如图5-1所⽰。
员⼯的综合考核结果在⼆维表中不同区域时的处理： (1)当员⼯的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和⼯作业绩都不好时，处理⾮常简单，这种员⼯只能离开。
(2)综合考核结果在第三区域，即业绩⼀般但价值观考核良好时，公司会保护员⼯，给员⼯第⼆次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定⼀个提⾼完善的计划，在3个⽉后再根据提⾼计划考核⼀次，在这3个⽉内员⼯必须提⾼完善⾃⼰、达到⽬标计划的要求。
如果3个⽉后的考核不合格，员⼯必须⾛⼈。
当然这种情况⽐较少，因为⼈⼒资源部在招聘时已经对员⼯做过测评，对员⼯有相当的把握与了解，能够加⼊通⽤公司的都是⽐较优秀的。
(3)如果员⼯的综合考核结果是在第⼆区域时，即业绩好但价值观考核⼀般时，员⼯不再受到公司的保护，公司会请他⾛。
(4)如果员⼯的综合考核结果是在第⼀区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员⼯，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核采⽤全年考核与年终考核结舍，贯穿在⼯作的全年，对员⼯的表现给予及时的反馈，在员⼯表现好时及时给予表扬肯定。
表现不好时及时与其沟通。
这就是通⽤的考核的秘笈!。
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析绩效考核是组织中监测、评估和调整员工绩效的重要环节，对于人力资源管理师而言尤为重要。
本文将通过实际案例分析，探讨人力资源管理师的绩效考核与绩效评估的关键因素和方法。
1. 案例背景某大型跨国企业的人力资源管理团队由数十位人力资源管理师组成。
该团队负责员工招聘、培训、绩效管理、员工关系等工作。
为了确保人力资源管理团队的工作质量，公司决定对人力资源管理师进行绩效考核与绩效评估。
2. 绩效考核的目标和指标绩效考核的首要目标是评估人力资源管理师的绩效水平，为公司提供合理的数据支持决策。
该企业确定了以下绩效指标：- 招聘绩效：包括招聘周期、招聘效果和供需匹配度等因素。
- 培训绩效：反映员工培训的成效和满意度。
- 绩效管理绩效：衡量员工绩效评估的准确性、公平性和有效性。
- 员工关系绩效：考察人力资源管理师处理员工关系问题的能力和效果。
3. 绩效评估的方法和工具人力资源管理师的工作涉及多个维度，因此需要采用多种方法和工具进行绩效评估。
以下是该企业采用的方法和工具：- 360度评估：通过领导、同事和下属的评价，全面了解人力资源管理师在不同角色中的表现。
- 工作样本评估：随机抽取人力资源管理师的工作样本，评估其工作质量和效率。
- 绩效考核面谈：人力资源管理师与上级进行面对面的绩效考核面谈，讨论工作表现和改进方向。
- 考核记录分析：综合考核过程和结果，分析绩效考核记录，发现潜在问题和改进机会。
4. 绩效考核与员工发展的关系绩效考核不仅仅是评估人力资源管理师的工作表现，也是为员工发展提供机会和支持。
基于绩效考核结果，人力资源管理师可以得到反馈，并制定个人发展计划。
企业还可以根据绩效考核结果制定培训计划，提供相应的培训和发展机会。
5. 案例分析与总结经过对人力资源管理师的绩效考核与绩效评估实施一段时间后，该企业得出以下结论：- 绩效考核应当综合考虑各项指标和因素，不能只看表象指标。
第四章绩效管理一、选择题（一）单选题‘每题均有四个备选项,只有一个选项是正确的）1．员工的绩效随着时间的推移会发生变化，指的是绩效的（)A．多因性B．动态性C．多维性D．复杂性2.某项测量的（)也称信度,它说明了该项测量的一制定和稳定性。
A．可靠性B。
针对性C．有效性D。
合理性3（）是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程.A。
绩效沟通B．绩效计划C绩效诊断D。
绩效考评4．在编写绩效管理制度时,要注意（），考评标准应适合相同类型的所有员工。
A．公正性 B.民主性C、原则一致性 D.明确性5。
绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，这体现了绩效管理的（）A。
规范功能B发展功能C．沟通功能 D.激励功能6。
（）是根据工作岗位说明书人员规格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程A.能力考评B.业绩考评C.态度考评D。
素质考评7.（)需要由主管事先为各工作维度搜集可描述有效、平均和无效的工作行为，选择可区分员工的关键行为并赋值。
A.硬性分配法B．排队法C．行为定点量表法 D.关键事件法8．下列不属于目标管理法优点的是（）。
A.结果易于观测B.易于进行部门间绩效的横向比较C．个人、组织目标保持一致D．适合对员工提供建议反馈和辅导9．（）是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法A 顺序法B．对比分析法 C.综合分析法 D.能级分析法10。
绩效考评作为绩效管理的一个重要中心环节，般是先从（）开始的。
A．中层人员 B 基层员工 C.高层人员 D.管理人员(二)多选题（每题均有五个备选项，有两个或两个以上选项是正确的）1.绩效管理系统设计的可行性原则，主要从（）几个方面进行。
A 组织目标分析B．限制因素分析C．目标效益分析D。
组织环境分析E潜在问题分析2．绩效管理系统设计的四阶段法认为一个良好的绩效管理系统应由（)组成A．定义绩效B。
人力资源管理案例分析题及答案案例一：XXX的管理模式XXX同志1984年调任XXX厂长，他原是XXX厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
XXX到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
XXX认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但XXX斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过XXX又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。
人力资源管理师四级案例分析试题及答案：绩效管理例1：某的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。
生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。
其中，A 代表水平，E则代表最低水平。
按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。
20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。
员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。
被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。
但是不太强烈。
而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。
2023年人力资源管理师第四章绩效管理案例分析题及答案案例1：A公司，成立于五十年代初。
经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。
由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
济南人力资源管理师-绩效案例分析题
一、设计题：
以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；
2)有效地使用时间；
3)产品A一季度的销售量达到13000件；
4)每两周更新一次市场数据；
5)节约部门的开支；
6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7)扩大市场占有率；
8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正
二、案例题：
（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：
绩效管理图表题
请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。
今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。
在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。
但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。
如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。
然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。
对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。
此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。
年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。
不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。
最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。
问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？
2、绩效体系有什么问题，如何改进？
3、你能根据所学的知识拟定一份考核卡吗？
（三）今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。
此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。
A公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。
今年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。
调查结果如下：
（1）全体员工满意度调查结果年度计较图：
（2）职能部门满意度调查结果图：
请回答以下问题：
1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。
2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。
3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。
4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。
（四）小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本回答下列问题：
（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？
（五）某电机厂是一家中型企业。
两年前厂里建立了一套新的绩效考核制度以便及时向职工提供绩效考核的反馈信息。
这套制度是本着客观、及时、有效的原则设计的，既考核个人品质和工作行为表现又考核工作效果。
最近，由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率．具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，既要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70％的工资。
当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。
但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简．这八名职工的个人资料和考绩情况如下：
八名职工的个人资料
罗明汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。
白宏图汉族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。
贝玉林汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。
李雷汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。
王丽美汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。
曹大勇回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。
沙崇德汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。
魏文斌汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。
八名职工的绩效考核情况
问题：
(1)请你根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应该被精简，亦即排在前三位的将被“精简掉”。
(2)要求说明所使用的方法以及排序的根据。
